服装ERP系统的实施与软件应用

1．1服装企业实施ERP的现状
1．1．1服装行业对ERP的需求情况
(1)按照生产类型来看
加工型企业约占所有服装企业的20％，此类企业的核心能力是它的加工能力，因此它们对于服装ERP中的生产管理和对外的业务管理这部分十分重视。其中加工型企业中的中大型企业对于CAD／CAM和ERP软件有着十分强的需求。自营自销的品牌企业约占所有服装企业的一半以上。一般这类企业在各地都有办事机构和专卖店，在各大商场也都设有它们自己的专柜。企业的核心竞争力是企业的品牌和营销网络，因而此类型的企业对ERP有较强的需求，但其中的小型企业对低端的软件(较为低级，功能模块比较少的ERP)需求较多，对于它们来说低端的ERP更适合企业的规模和发展模式。稳定大客户的品牌企业约占所有服装企业的20％，它们拥有比较固定的大客户，属于批发性经营企业，这类企业最关心设计、库存和销售管理类软件的功能，而且一般倾向于采用中高端的ERP系统软件。

(2)按照经营规模来看
对于大企业或特大型服装企业，无论是从我国国内看或是从国外看，ERP大多是应用在大企业或特大型企业中的，因为建立的ERP系统不仅庞大、复杂，而且对企业人员的素质要求较高，它要求企业里的员工上到总经理，下到车间工人，都必须经过严格培训，才能较好地应用ERP系统，而大企业或特大型服装企业拥有了较完备的信息管理中心和信息应用平台，拥有较高的人员素质，部门设置和人员分工都非常专业化，这样才能建立完善的ERP系统，其取得的经济效益也非常明显。对于中小型的服装企业，实施ERP的难度是非常大的，对于规模大都为中小型服装企业来说，它们虽然有迫切实施ERP管理思想的需要，但中小型服装企业与大型服装企业相比，中小型服装企业一般普遍存在着资金短缺、信息技术人才匮乏、管理不规范、人员素质不高的特点，因此较难实施ERP，很多企业有心却无力实施，或是实施过程中难以很好地管理，最终导致实施失败，达不到其预期的效益。

1．1．2服装ERP实施的分布情况
根据中国服装协会的调查，我国服装行业分布明显，呈产业集聚地状态，主要分布在珠三角、长三角、环渤海地区和东南沿海地区中的39个地区，而最为集中地为浙江(占55．05％)、江苏、福建、广东、山东、上海沿海六省市，这些地区总产量占全行业的份额突破90％，销售收入占全行业的76％，实现利润占全国的90％。这些沿海地区经济十分发达，企业规模也庞大，在这些地区集中了大型的服装企业，产业信息化需求高，同时又和国际接轨，负责进出口贸易，因而对ERP有需求，ERP在这些地区有市场潜力，普及率也就高。
对于西南、西北等地区来说，它们属于内陆地区。无论是从历史发展的条件来说(沿海地区最早被殖民开发，经济发达，生产力发展水平高)，还是从自身经济发展水平来说都比较落后，在那里更多的是集中服装加工、生产等处于服装流水线前线的工作，对ERP的需求也自然比较小，它们自身的发展条件，所处的规模，还不具备可以实施ERP的水平。

1．1．3中、小型服装企业实施ERP系统的难点
(1)人员素质低
就目前而言，在服装企业中，尤其是加工型企业，一半以上的员工为初中以下文化。因此，提高员工素质是服装行业的当务之急。而企业实施ERP又是一项复杂的工程。要想成功地实施ERP首先要对人进行教育培训，提高决策人员、各级管理人员和软件具体使用者的ERP基本原理知识和先进的管理思想及管理理念。
(2)软件费用差价悬殊
购买ERP软件，面临着支付一笔巨大的先期投资的压力。现在号称能够提供ERP软件的供应商有上千家，价格更是相差悬殊，一个ERP软件的价格从几千元到上万元不等，多变的价格市场给企业出了一个不小的难题。
(3)中国企业使用ERP失败的风险高
从20世纪90年代初期开始，ERP在我国许多大型企业中得到积极的运用，然而其应用数量、应用范围、应用水平和应用效果与发达国家和我们预定的目标相比还有很大的差距。我国ERP的实施成功率只能保持在10％～20％左右，局部应用成功的为30％～40％，约有50％的食、Ip是失败的，远远落后于在其他国家20％～30％的实施成功率。这大大降低约有50％的企业是失败的，远远落后于在其他国家20％～30％的实施成功率。这大大降低了企业决策者对实施ERP系统的信心，尤其对于利润相对较少的中小型企业，大的投入不一定能得到相应的回报，决策者都会为此踌躇不少。
(4)中、小型企业经营模式变化快
中小型企业是高速成长型企业，经营规模增长速度快，经营策略和组织架构的调整是频繁的，业务流程也是经常调整变化的，并且具有独特的需求。选择适合企业现在和未来发展的ERP产品和与之相匹配的资金投入是企业领导者必须要考虑的。

1．2服装企业业务流程再造
1．2．1服装企业的市场特性
服装企业最大的竞争优势在于能否充分满足顾客日益变化的需求。当今的顾客需求呈现以下几个特点：
(1)款式个性化
告别经济短缺时代之后，人们对穿衣的要求不仅仅在于美观舒适，更多地追求时尚化、个性化。中国的服装消费市场已很难出现靠一两个流行的款式就可以赚钱的现象，更多的是各类门店的新款服装层出不穷，上下货柜的周期越来越短。顾客对服装个性化的需求给服装企业造成很大的库存威胁。
(2)注重服装品质
顾客对服装工艺品质的要求不仅仅局限于外观，还包括穿着的舒适度，面料生态标准以及加工标准等。对于品牌服装来说，质量更上升为一种企业的文化和内涵，消费者在接受服装的同时，更多的是认同企业的精神。
(3)偏爱人性化服务
工作繁忙的现代人，对服装的消费要求一方面变得快捷，另一方面变得从容。从表面上看，这两者似乎充满了矛盾，实际上却反映出现代人追求简单放松的生活态度。人们希望抛弃繁琐的程序，将购衣的过程变得轻松惬意，以满足他们享受生活的需要。
针对市场的需求，服装企业必须从以下方面采取相应的措施，否则就会失去竞争力。
1)柔性生产以满足不同的客户需求；
2)高技术加工方式以满足客户对品质的要求；
3)及时回应和优质服务以满足客户对购买的需求。
那么，传统形态的服装企业是否能实现上述要求呢?要回答这个问题，我们必须认真地审视传统形态服装企业的现有业务形态和运营能力。

1．2．2传统服装企业的业务形态
(1)单个流程界定模糊
一些服装公司在多个业务环节的责任不清晰，即输入和输出不明确。如有些服装采购人员与仓储人员合二为一，设计人员兼有采购业务等。这样一方面造成某些流程之间出现断档的空白区域，在这个区域会引发事件的搁置、延误。另一方面某些流程之间相互重叠，造成多头管理，使执行人员无所适从。
(2)流程之间的逻辑不清楚，甚至出现重复、逆转的现象
如一个以设计开发为主的公司，却先购买面料，再进行设计，这样势必给产品的创新带来很大的障碍，使企业无法显现竞争优势。
(3)核心流程不明确，或者没有
核心流程是指在众多流程中，集成组织的各种核心竞争力的流程。不同的公司由于其发展背景和人力财力等分配因素的影响，具有不同的核心流程。企业如果不明确甚至没有核心流程，就意味着缺乏核心竞争力，企业的发展将严重受阻。
(4)流程管理松散，使得计划得不到控制
有些传统服装企业虽设有业务流程，但对流程的管理缺乏力度，也就是流程控制点不明确，控制的方法不正确，导致业务流程脱节，从而形成人们常说的“信息孤岛”，主要原因是缺乏资源共享的信息平台。
显然，基于这样的管理模式下，企业很难应对顾客的需求，更谈不上快速反应了。服装企业实施快速反应战略的核心是增强企业快速应对市场需求的能力，控制需求与供应的平衡，提高企业的核心竞争力。传统的服装企业运营模式无法应对市场的关键在于缺乏科学的、灵活的业务逻辑，因此，全面创建快速反应的模式的前提是通过对需求的分析，彻底改变原有的业务运作关系，即实行流程再造。

1．2．3服装企业业务流程再造
(1)服装企业的类型
根据企业的产品结构、生产方式可以将目前我国的服装企业大致分为三种类型：贸易型、品牌型、混合型。贸易型企业一般依据订单，根据客户的要求组织生产，其最重要的运营指标是按时交货和安全交易。这种企业的库存风险小，但是市场主动性不强，同时订单的不均衡会导致生产管理方面的困难。比如订单多的时候，工厂可能有无法按质按量交货的风险，而订单少的时候，又有无法满足工人的薪资而造成人力资源管理的困境。品牌型服装则完全根据对市场的预测而定位产品，市场主动性强，生产量均衡，企业会在每个季度有条不紊地安排生产，生产管理相对轻松。但是市场的不确定性给企业带来设计的压力，同时产生高库存的风险，企业必须灵活地运用市场营销的策略应对各种状况。同时产品的变化快，种类多，因此品牌型服装企业更多地强调设计管理、商品管理和销售管理。混合型企业则是上述两种企业类型的综合，在企业的收入中既有依靠订单贸易获得的利润，又有自主开发的产品获得的利润，这是国内许多贸易型企业向国内市场扩展的重要形式。由于这两种类型的管理模式不同，因此混合型企业在内部也会将其划分为不同的两个部门，或子公司单独管理。

(2)贸易型服装企业的合理业务流程
一般地，贸易型服装企业的业务流程包括以下几个模块：销售合同签订、面辅料管理、生产计划管理、成品管理及出口报关、核销手续等。各个流程模块由若干具有逻辑关系的流程组成，这些流程设计的合理与否将关系到整个业务流程的效率。而且流程是否快速畅通也是考量企业管理水平和信息化程度的重要指标。下面将对外贸型企业的合理业务流程进行分析。

1)出口销售合同签订
企业在技术部门设有专门制作样衣的生产小组，往往是由有着丰富加工经验的技术人员组成，目的是能准确快速地剖析客户的需求，还原加工工艺。在服装国际贸易中，客户的需求往往没有具体的数据，需要依靠加工企业充分了解出口国的服装加工标准，利用自身的技术界定工艺，并能依照工艺制作出样衣，以供客户判断企业是否能完成订单要求。因此企业能否承接订单，很大程度上取决于样衣的加工是否准确、快速。同时样衣的制作成本及对单件服装耗料的计算也将成为销售合同签订时的重要成本参考。
值得一提的是，样衣的加工和鉴定会根据贸易的需要反复很多次，因此加工的样衣就会出现一次样、二次样、确认样等等不同的名称，样衣管理必须依照名称区别开来，否则可能会造成生产损失。
那么，样衣管理的流程就逐渐清晰了，首先，是有客户的需求意向，如果客户要求鉴定样衣，则企业会依照需求进行制作，封样寄出后等待鉴定反馈意见，根据意见进行修改，直到客户满意为止。这期间发生的加工行为将由样衣管理部门进行记录、存档等，即进入样品制作管理流程。
销售合同的签订的一个重要环节是报价。而报价的关键是对服装加工的成本核算。必须依据样衣制作过程中计算出的单件耗料，各工位的耗时、难度(用以计算计件工费)等等。而当样衣确认后，面辅料的成本则由供应商的报价来确定，即
面辅料耗用一面辅料采购量×面辅料单价
因此，在样衣确认之后，必须查询面辅料供应商的报价，再加上各种费用和利润预算，才可以形成一张合理的报价单。报价单做好后，需要相应的管理部门审批，才可以与客户商谈，客户在接到报价单后，会表示认同或否定，这样就会返回到面辅料成本、各种费用、利润预算等环节进行调整，最终达成一致，才能完成合同的签订。这样销售合同签订的流程图可以绘制。在完成销售合同签订的过程中涉及到多样的样衣制作与确认，因为有必要对样衣制作进行管理。

2)面辅料管理
原料的管理包括面辅料的供应、收货与检验三个重要环节，每一个环节都必须严格按照既定的流程进行，否则就会给企业带来经济损失。同时在各个环节中会涉及到贸易规则和财务账款，必须谨慎处理。
当一个或多个出口销售订单签订后，企业会对订单进行分析，制定面辅料采购计划和生产计划。一般地，业务部门会事先了解一下企业的面辅料库存情况，对于长线产品，企业往往备有一定的面辅料库存，这些将在采购总量中减去。根据面辅料的不同要求，采购计划要分清国内采购，还是进口采购，因为两种采购过程中涉及的资金流动和合同会不一样，应分开处理。当采购合同签订后，接下来就是检验和收货了。而对于来料加工的订单，则不需要企业采购面辅料，但要做好各种面辅料的明细，同样要检验和收货。
面辅料供应管理是企业降低成本的重要环节，因此，一个业务高效的企业在选择供应商和产品时要十分科学与严谨。为了降低面辅料供应的风险，降低成本，提高采购效率，有必要建立一个供应商评估流程，以快速确定供应商并进行交易。

3)生产计划管理流程
生产计划是企业应对市场需求的核心环节，企业根据订单的数量、种类、加工期限合理安排流水线和加工工艺，并严格控制加工进度，保证按期交货。在此环节中，计划的制定要合理科学，而生产过程的管理要严格细致，在保证质量的前提下提高生产量是企业竞争力的重要显现，因此企业在这个环节均要制定一套合理的流程。
生产管理流程可以参照样品管理中的生产流程，只是管理的对象是成衣，而不是样衣，但流程是一样的，这里不再重复。

4)成品管理
制作完成的成品经过质量检验合格后要在仓库里存放一段时间，等到所有产品配齐，依照交易协议进行发货。在此过程中，必须按照贸易规则对出现质量问题的成品进行处理，组织装箱和运输。

5)核销管理
核销管理涉及进出口贸易中产生的报关、财务等一系列单据的往来，是企业进行交易的各种凭证的汇总、存档等。主要分为进口付汇核销管理、出口收汇核销管理、退税及税务核销管理和海关核销管理几个方面。
以上是外贸型服装企业的业务流程。当然，在实际运行中企业会根据自己的业务范围和规则制定自身的业务流程，并不断调整，以应对市场的变化和需求。值得一提的是，对于中国服装业来说要想提高企业竞争力，实现快速发展，进行流程的合理再造是十分重要和迫切的。

(3)品牌型服装企业的业务流程再造
品牌型服装企业以市场为目标，通过掌握市场的需求，逐步确立企业在消费者心中的地位，以获得市场份额。因此，市场预测、产品设计和销售管理是品牌型服装企业的核心流程模块。下面以新产品开发和销售管理为例介绍品牌型服装企业的业务流程设计。

1)新产品设计开发流程
对于品牌型企业来说，新产品开发是提升品牌效应的一个重要环节，拥有最敏锐的设计师，开发出最具市场销售力的产品是品牌型企业的立足之本。每个季度，企业的设计队伍都在不停地进行市场分析，获取流行信息，揣测消费者心理，以准确地利用产品的视觉、生理和心理功能赢得市场。因此，新产品开发并不是某个设计师的个人行为，它必须由市场、专家、消费者共同评判后才可以投入市场，这样才可以降低产品定位的风险。

2)销售管理
品牌型服装企业的销售管理比较复杂，主要指全面管理分支机构及分销渠道的营销活动，采集各分支机构的进销存等关键业务数据，进行各种统计分析，日常交易管理、销售分析管理、渠道管理、日常工作管理等工作。同时管理下属代销商／经销商进货、库存和销售数据以及分子公司／经营部及其下属专卖店、仓库、商场专柜的业务数据；业务数据可以通过互联网直接传至总部；还可根据录入的业务数据进行各方面的查询统计。一般的销售管理分为销售分析与预测、自产销售计划、自产订单处理、外协管理、销售价格制定、配货、补货、调货处理等。在每一个环节都有一整套合理的业务流程。销售分析与预测是将总部、分支机构、客户、合作伙伴的所有销售数据集中统一管理。通过时间、空间、产品等多维复合条件选择，及时、准确地完成查询、分析、预测工作，及时掌握销售动态、判断销售趋势、评估销售业绩，为销售决策提供依据。自产销售计划是进行未来某时间段内的地区销售预测和产品销售预测，指导销售工作。自产订单处理流程是通过小批量试产，以获得市场适用的销售品种和数量的管理。外协管理流程是根据市场需求分析、市场预测情况和企业生产情况，对某一时间段内企业的服饰产品销售品种和数量的规划。销售价格制定流程是根据市场需求和销售情况分析，制定统一的、灵活的价格政策，提供针对不同的客户、在不同的时间段内、不同的销售区域、产品的分级报价。配货、补货处理是为保证各零售分支机构的正常销售业务销售进行销售数据双向传送。即可由下级单位向上级单位上报销售数据，利用系统提供的查询统计功能进行全公司范围内的数据汇总，进行整体经营隋况分析；又可由上级单位向下级单位传送配货数据，动态掌握实时发货情况；进行销售时点分析。调货处理是根据各个零售机构当前库存情况和销售状况，审核调货请求，并通过远程方式将申请单传至总公司市场中心。接收总公司市场中心向本零售机构批准的调货单据，自动接收总部下达的商品打折及特卖指令。

在品牌经营中很多都是连锁经营的，因此连锁经营管理也是服装销售管理中的重要模式，一般地，公司建立了销售总公司、营销大区、分子公司、办事处、直营专卖店、特许加盟店、代理商、经销商乃至商场专柜在内的一整套多层级分销网络体系，并对批发和零售业务所有环节进行管理。主要包括渠道销售计划、市场开拓、连锁支持等。

渠道销售计划是指制定明确的渠道销售计划，与渠道代理商、经销商建立协同合作关系，实时监控渠道进展情况，并记录相应活动的信息。快速传递渠道信息，合理分配渠道商业机会，实现渠道成员问的良好协作。连锁支持流程是研究和分析渠道成员，找出最有价值和发展潜力的渠道成员加以重点扶植，提高整体渠道价值；同时，对销售状况不理想的渠道成员进行整改。提供不同的销售政策，促销政策及培训服务等方面的支持。

服装行业受季节、流行时尚影响很大，因此对物流配送要求很高，有定期配送(铺货、补货、调货)，还有按订单(团体、单体量身定制)配送。系统对各分支机构和配送点传送来的有效电子订单(其中包括：款、色、码、数量、系统可识别的配送地点、运输特别要求、配送期限)进行处理，并合理安排送货计划及运输工具。支持企业自行配送和第三方物流公司配送。

1．3中国中、小型服装企业ERP系统实施模式
服装行业的一大特点是流行敏感度高，同时流行周期短。服装品牌Zara在其30年的短短发展历程中，一直致力于快速反应模式的建设，逐渐形成了以速度战胜时尚的经营模式，形成了自己独特的核心竞争力。它的产品时刻与时尚保持同步，时尚杂志中的最新潮流，电影或电视媒体中刚出现的流行元素都能在Zara的店内被发现。普通的服装企业只能做到一个季度上市两次新款，而Zara却能够做到每四个星期便上市一次新货。所以，速度(敏捷性)是提高企业核心竞争力的关键。

从管理的角度来看，ERP作为整个企业的通讯系统，帮助企业实现扁平化、网络化的组织结构，使企业的信息得到共享和在各个部门流动通畅，第一增加了部门之间的透明度，减少了腐败行为滋生的可能性；第二，避免了信息传递过程中出现延误、错误和偏差的可能性，保证各部门得到最及时和准确的信息，减少了因错误决策而造成的时间、精力和资源的浪费。ERP加强了企业整体合作的意识，使原本一个个独立的部门结合起来，共同向一个方向努力，大大提高了办事效率，赢得了时间，达到事半功倍的效果。

从预测角度来看，有的企业根据顾客订单接受量来安排生产，但是当订单积压越来越多时再做安排已经为时已晚了。如果通过ERP，采购部门、生产部门等可以通过市场部门的分析与预测，做好提前准备，如Zara集团的面料采购部门会根据市场部反馈的流行分析提前购买好为染色或半成品的布料以供将来生产使用，这就大大减少了产品的生产周期，比竞争对手更早上市，即意味着抢占更多的市场份额，在消费者心目中先人为主。

从供应链角度来看，ERP系统能够将客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，形成一个完整的供应链，并对供应链上的所有环节进行有效的管理，最终实现了社会资源的重组与业务的重组，消除了中间多余的环节，缩短产品开发周期，大大提高了企业的敏捷性。

通过ERP系统的实施，服装企业可以实现计划的一贯性与可行性。ERP是一种计划主导型的管理模式，计划层次从宏观到微观，从战略到战术，由粗到细逐层细化，但始终保证与企业经营战略目标一致。

根据现有服装企业的实施经验，选择ERP软件必须从企业的经济能力和实际需求出发，在吸取和借鉴发达国家实施效果的同时，不盲目追求投资大、规模大的信息化技术，而是根据企业的特点和要求，大力培训信息化技术人才，选择适用的信息化技术。一般情况下，比较可行的方式是先制定总体发展战略，再分阶段实施。
(1)总体发展战略
中、小型服装企业以发展低成本信息化系统为切入点；在当前较为完备的企业内部信息交换的基础上实施ERP以达到资源优化配置的目的，从基础部门开始全面规划，同步建设信息化系统，实现企业内外部信息的无缝集成，使企业的信息流、物资流、资金流更为高效合理，为更准确和有前瞻性的决策提供保障。在这个过程中，做好全局把握，对各模块的关联、共享信息，有统一规划，最终实现各项业务的有效集成。

(2)分阶段实施
阶段一：核心企业内部业务流程重组
这个阶段是对企业原有流程进行诊断、分析，改进组织结构，企业管理的核心是业务流程重组，划分企业增值、非增值和无效活动，消除无效活动，优化企业业务流程。计算机系统可先实施MRP，在企业内部先运行库存管理和制造管理子系统，运用准时生产、全面质量管理(TQC)、计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助制造(CAM)等先进技术，达到以尽可能低的成本生产高质量的产品，解决成本与效益的障碍。

阶段二：核心企业内部全面实施ERP
这个阶段主要是在核一t2,企业内部实现信息的集成，企业管理的核心是内部集成管理的效率问题。计算机系统可切换至MRPⅡ阶段，运行物料管理、制造管理、分销、财务管理子系统。运用优化生产、计算机集成制造系统等先进技术，缩短企业市场反应时间，降低库存水平，优化资源，减少浪费，减少非增值活动，提高生产柔性。

阶段三：ERP系统优化
ERP优化阶段主要针对企业的生产、技术、质量管理状况提供基于知识的生产执行系统的优化模型。通过开发销售管理模块、主生产计划、物料需求计划、财务管理等从而提升企业生产的计划、调度、技术管理和质量控制等方面的水平。
在本阶段要根据企业实际需求和信息化工程的统一规划，提供合理的优化模型。从服装生产管理系统和服装品牌管理系统两方面着手，对主要生产计划、技术质量管理现状进行深入的调研，对生产业务流程、技术管理体系及生产数据采集、工艺参数的调整、生产过程与监视、关键设备的监控及生产协调等进行全面分析，合理地安排生产，充分挖掘企业潜力，提高企业竞争力。

案例1：企业背景：上海拉夏贝尔服装公司成立于1998年。在5年多的成长岁月里，该公司已经发展为拥有三个品牌系列(LACHAPELLE、LACHAPELLESPORT、LASHAPEI。I。ECITY)、专卖店近200余家、遍布全国的大型服饰企业。

选型：自从拉夏贝尔扩大经营规模之后，领导层就将企业连锁分销管理信息化提上议事日程。该公司的第一个分销软件是其自行组织力量所开发的。虽然节约了成本，但软件功能简单，应用面狭窄，随着公司业务日趋复杂，逐渐不能胜任。于是，公司领导决定重新采购一套。结果由于各方面原因，第二个上线的软件远远不能达到公司要求，项目最终没有成功。 但是拉夏贝尔作为一家大型服饰企业深知一套好的分销管理软件对自己这种生产贸易型行业的单位来说是多么的重要。因此，在沉寂了一段时间后，公司又开始了第三次软件选型工作。

基于前两次的经验教训，拉夏贝尔这次的选型要求极高，许多大公司的名牌产品因为这里那里不符合要求都被毫不客气地刷了下来。相反，一家中等规模的软件公司产品却引起了选型领导的格外关注，于2003年7月签订了供货合同。对于此次选型，拉夏贝尔列举了几点特殊原因：
(1)条码识别功能。输入货品可直接利用扫描枪读取条码，大大提高了工作效率，更可以支持拉夏贝尔的多长度条码，这一点在国产软件中属风毛麟角，令拉夏贝尔一见倾心。
(2)与通用财务软件完美衔接。不必进行大量改动即可与财务软件做数据共享。
(3)提供高质量的培训。拉夏贝尔门店众多，人员计算机素质参差不齐。为了保证人人会用，这家中等规模的软件公司承诺进行分层次培训，一对一辅导，教会为止。
(4)保证响应速度。特别承诺系统上线初期有问题4小时内及时响应，比普通的24小时内响应提高了6倍。
软件公司对拉夏贝尔项目格外重视，成立了由销售部经理、实施部经理亲自挂帅的项目小组，坐镇现场，协调指挥。为了摸清客户公司现状，项目小组深入各个部门做细致调研，走访了数10家门店，并屡次召开部门领导碰头会，探讨重点问题。调研报告曾数易其稿，反复论证。在具体实施过程中，又一一克服了诸如“新旧数据的转换、库存混乱、人员存在抵触情绪、管理体系弊病”等主客观问题，仅用了不到3个月的时间就将实施工作基本完成。

效果：软件运行了半年之后，拉夏贝尔公司的使用效果为：
(1)理顺了物流系统。公司原本因为网点太多，经常在配货、调拨方面出问题。这次依靠服装管理软件理顺了物流流程、明确了货品调度管理，使公司对各网点的控制力度明显提升，确保货源充足。
(2)销售和生产得到有机结合。原来由于信息共享不及时，经常造成生产系统跟不上销售系统，采购系统跟不上生产系统的情况。现在服装管理软件将物料采购、生产供应、销售出货、仓库管理等四个重要环节彼此挂钩，使决策者对整个运营流程了如指掌，将企业的效率提升到了一个新的高度。
(3)规范了管理体系。公司原来人员岗位编制不够清晰，不时出现多人负责一事或一事无人过问的情况，领导层颇为头痛。这次依靠实施新的系统，这家中等规模的软件公司的帮助下确定了重要环节中每个人的岗位职责，节约了大量人力，对公司人事管理起到了不小的帮助。

案例2：公司背景：上海马克华菲企业发展有限公司是一家专门设计经营高档男女时装的大型服饰企业，“马克华菲”——一名是世界设计大师级人物MARKCHEUNG为世界新贵度身定制的国际时尚品牌，由此可见该公司的影响力。该公司自2001年筹建以来，在短短的两三载光景中，已经开设专卖店200余家，遍及国内各大中城市；产品亦日趋多样化，目前已涵盖国际时尚男装、JEANS男女装、鞋、包、皮具、香水及配饰等多个领域。

建设：首先选用分销软件。仅仅过了半年多的时间，又升级为远程网络版，并将其代理商也吸收到软件的用户群中。自从有了分销管理软件的带动，整个公司的发展脚步日见轻快。以后随着业务层面的复杂化，2003年4月份，马克华菲又再度升级。在实施过程中，首先是得到软件公司的大力支持。在系统上线初期，涌现的问题比较多，但即使是再琐碎再细微的问题，实施人员就会风驰电掣地赶到现场将其解决。其次，公司领导对整个实施过程给予了高度重视。遇到棘手的事情，领导层并不一味地怪罪软件如何如何不好，首先是通过调查分析，找到问题症结所在，然后争取在公司自身业务体系和软件功能上找一个平衡点。同时，公司领导还严格要求员工必须顾全大局，改变以前传统的工作习惯，要在最短的时间内适应新的流程和操作方式。正是这种明智的态度和积极的配合保证了软件的实施效率。

效果：
(1)远程网络，联系全国。和不少服装企业仅将信息化工作局限于自己那方天地大相径庭的是，马克华菲具有前瞻性的意识和眼光。全国200家连锁店，60个代理商安装了ERP系统，实现了和总公司的数据传递。这样一个规模可观的信息网在中国服装类企业中实属少见。依靠这个网络，总部每天坐镇上海，轻点鼠标，各地的销售数据、库存数据、资金数据都一目了然。何处该补货、何处该抽货、何种商品热卖、何种商品滞销、哪里业绩高峰、哪里业绩低谷无不胸有成竹，调度全国市场如臂使指、得心应手、圆转如意。
(2)银货两账，相符相清。无论是手工账还是电脑账，都可能存在银账不符、货账不符的情况。虽然电脑账将人为的错误可能性降到了最低点，但面对一家大型服装企业，每天所产生的各类单据多达几百张甚或上千张，出现些许差池也是在所难免的事情。实施ERP后，在每两月一次的库存核对中，总部电脑库存和远程电脑库存、货品实际库存和电脑库存、账面金额和实际金额都无一例外地完全符合。
(3)统计分析，直观有效。2003年3月份，马克华菲总部看到了一个惊人的事实：南京的某家代理商在订货会中下的单子居然和其2002全年的销售业绩如出一撤，毫厘不差。对于总部来说，代理商的库存就是自己的库存，代理库存没了压力，总部的也就畅通无阻了。
(4)WEB查询，网上下单。一般情况下，门店问总部要货基本是通过电话或传真的方式，弊端显而易见，最重要的一点就是门店不清楚总部的库存，能拿什么货、能拿多少货全不知情。双方在没有数字支撑的情形下“毛估估”的进配货行为容易造成货品滞销和错过商机。马克华菲所属100余家门店借助WEB系统通过INTERNET网络在线操作，即时掌握总部的库存信息并能根据实际情况远程下单。最妙的是，商店所下订单总部审批通过与否，很快就能得到反馈，整个过程不过几分钟的时间。可谓兵贵神速、刻不容缓。

案例3：公司背景：武汉红人服饰有限公司(下简称红人)，是武汉红人集团下属的一家集中、高档女式时装设计、生产、销售于一体的大型中外合资服装企业。经过10年的发展，年生产能力已达100万件套，每年销售额达到1．5亿元，直接回款达1亿元。

发展中的隐忧：
“服装版”系统让红人进一步认识到了管理软件的作用，也对管理软件有了新的要求。到2001年，红人营销网络已在全国13个省会、城市设有分公司，并拥有100多家加盟客户和经销商、200多个分销点。良好的企业业绩之下，老总唐冠颐还是有不少隐忧。

比如对销售价格的管理，服装行业的销售季节性强，又常受到市场需求、时尚因素等方面的影响，不同的服装常常会进行价格调整，这时会出现这样的问题：由于信息传递不畅等原因，十几家分公司及几百家加盟店价格调整不同步；有的分公司或加盟店明知已调价，但为了其局部利益，拒绝执行或歪曲执行调价政策，甚至将价格调整之前的销售量充到降价之后，换取调价前后的差价利润等；价格频繁调整，给审计工作特别是基于手工方式的审计工作带来了相当大的难度……。虽然这些问题也是困扰着服装生产企业的“通病”，然而生产规模越大，“病痛”伤害越深。这些失控现象给企业带来的无形损失有时难以估计。

其次，到2001年，红人的服装品种已达数万种，而众多的产品在某地销售网点的销售情况至少需要3～7天的时间才能反馈上来。市场信息的延迟直接影响产品的生产，毕竟从获取市场反馈到下达生产计划、组织生产需要一定的周期。无法及时获得市场信息，其结果要么是盲目生产造成产品库存大增，要么是产品供不应求，影响与加盟伙伴的合作。

销售管理的困境也与库存管理的危机紧密相连。由于销售管理薄弱，一款产品铺到全国各地的销售网点之后，就不再容易弄清楚其到底销售了多少、库存有多少。这时如果有的地区该款产品销售情况极好，需要补货，会因不知道哪些地区有库存可以调拨而重新排产，可是不久之后，很可能其他地区发生退货，最终使这款产品大量塞在仓库中。

此外，对于生产库存来说，因为一款产品有时需要不同的面料、数10种的辅料，由于没有建立起信息库，仓库中有什么面料、什么辅料、有多少一直不太清楚，销售部门追加生产订单时，常常查不到库存中该面料的情况而赶快采购，结果生产完成之后，发现仓库中原来还有不少。

生产规模的增大，使这种混乱的局面加剧。老总唐冠颐认为，强大的信息技术应该有能力帮她“分忧解难”。信息技术部门告诉老总，红人的信息系统实际仅为一库存统计软件，其现有功能不能做到真正的销售控制、库存管理。而且财务管理模块流程混乱，查询复杂，连最基本的往来明细账都无法提供，财务管理混乱是更大的隐患。

软件选型之路：
正如众多企业的管理信息化都是从财务管理入手一样，红人也不例外。红人在1998年花了800多元购买了一套管理软件，主要进行财务和简单的库存管理，销售网点的销售账务信息，通过电话或传真报到总部。这套系统很快伴随红人在全国的销售网点迅速增长、会计无法应付每天昏天黑地接收和人工统计各地的信息而“退役”。

1999年红人决定更换一套系统。当时比较流行网络版技术，就花2000多元买了一套。然而这套“网络版”并没有像红人预先设想的那样使自己的管理提升“一截”，加之企业数据量增长太快，“网络版”不久就被某软件公司的服装版进销存软件代替。 红人在2001年12月特别召开了由顾问主持、各部门经理参加的交流会。除了讲明企业要想加强管理而现有的软件难再支撑之外，还从信息中心的角度阐述了业务需求软件的紧迫性，并且通过介绍软件市场的情况，包括软件本身的费用、实施费用、运行维护费用等，说明为何要投入上百万元的资金。红人系统建设的立项报告，在2002年元月由总经理办公会批准，2002年2月成立项目小组，2002年2月～4月全公司各部门开始进行深度需求分析。

信息部也认为，“前几次引进系统失败了，主要是调研得不深刻，此次一定要大规模地了解员工的需求、客户的需求”。当时全公司各部门的业务主管30余人，要求每人每周从自身工作情况出发，对系统提出20条需求及详细说明，连续写了三个月。最后组织整理出的需求信息达到l000多条，被分成物流、信息流、资金流三大类，又结合企业的各种报表和形势分析，整理出最后的需求报告。
在此期间，红人由财务、销售、信息等部门共同组织了软件选型，对前来竞标的国内十几家大型软件厂商严格筛选，认真比较，最终选中了一家中等规模的服装版软件。红人在这家软件公司的支持之下，对企业核心业务进行分析，明确实施的信息系统如何在技术上实现对核心业务的支持(包括系统总体设计考虑以及对资金流、信息流、物流如何控制以及系统所采用的技术、结构、平台、数据库等)，确定了关键问题，即企业的核心业务是分销管理，因分销点增至300多个，管理不善很容易出现各自为政的局面，所以应该从企业的分销管理入手。从2002年6月份起，红人开始了系统的试用。

尽管从表面上看，各方对信息化的认识比较充分，各部门提出需求也比较积极，真正开始应用系统了，问题也来了。比如原来是手工统计，现在要进行计算机操作，因信息采集量大，信息录入工作较以前复杂，原有的应用模式改变了，各个部门的抵触情绪开始积聚起来，系统的应用竞因各部门的抵触而搁置起来。“他们总觉得这个软件跟原来自己想的不大一样，应该是特别好用，像傻瓜相机一按就完了，没想到这么复杂(当时还没有进入到二次开发)”，由于当时对情况估计不足，信息部的权力也有限，没有做好更充分的组织准备，白白浪费了3个月的时间。但是经过及时调整，自上而下权利推进，最终得以实施。
系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见；以前需2～3小时完成的统计报表，现在2～3分钟就可统计出来。特别开发的万能报表也使公司决策者有了更便利的感觉——“市场在眼前变化了”。

技术评估中心的软件评估和选型方法可被分为3个阶段：
第一阶段：定义业务和技术需求
方法可为选型项目的最后成功奠定基础。如果最初的业务和技术需求定义不完整或不正确，就根本谈不上成功的系统评估和分析以及供应商谈判。很多软件选型项目对本阶段的重视度都不够，这必然导致项目失败，并可能为正在实施软件和已完成实施的企业用户招致无法弥补的损失。决策支持系统可协助快速而准确地汇总业务流程，并把它们与软件解决方案的特点和功能进行匹配。只要严格遵循本阶段中的步骤，企业就可生成一份完整而简明易懂的需求清单，且要求新的软件解决方案满足这些需求。另外，企业还可轻松访问汇总在知识库中的数据。

第二阶段：软件评估和分析
对软件供应商解决方案的评估和分析从寻找正确的软件供应商开始，直到把范围缩小到2至3家最终的候选供应商。对于任何企业来说，这个阶段中采集的数据可能是铺天盖地的，数据操作更是难上加难。
通常，多达20或30个软件供应商都符合基本要求，而每个软件供应商的功能清单可能包括上千条的评估项。企业须逐条研究这些评估项。使用传统方法可引发严重的问题——甚至可能导致选择错误的软件解决方案。我们将向您展示，软件技术评估中心的决策支持系统是如何简化这个流程，大量减少选择适合的候选软件供应商所需的时间，并帮助您作出明智而正确的决策的。

第三阶段：谈判和最后决定
行政命令、经验之谈或基于初步电子数据表对比而得出的未经充分论证的分析结果都可进一最后阶段包括与候选软件供应商谈判和做出最后决定等步骤。这包括在客户公司进行现场软件供应商演示。在这里，业务和选型项目组可评估每个软件解决方案，确定软件解决方案是否易于使用和涵盖关键业务流程和功能。
在本阶段，我们建议您的选型项目组收集每个软件供应商的客户案例信息，以了解他们的实施、服务、支持和培训历史。我们还将向您演示，软件技术评估中心的决策支持系统是如何通过把软件供应商信息导入软件对比工具来简化和缩短这个流程，以及如何生成支持选型项目组的最终推荐意见的报告和图表的。
典型的企业应用系统选型项目在初期很少谈及技术，因为首要考虑因素是为新软件须支持的业务流程建模，以及将其与任意特定软件解决方案的功能进行匹配。运用标准方法来进行流程建模和匹配。下列步骤对保证本阶段的总体成功至关重要。
步骤1： 组建跨职能的选型项目组
步骤2： 通过评估内部需求，建立业务流程的层次
步骤3： 详解流程、子流程和活动
步骤4： 把详细的流程、子流程和活动与功能需求进行匹配

《企业软件选型指南》共两部分，第一部分到此结束。在第二部分中，我们将介绍如何进行软件评估和分析，以及如何进行谈判和作最后决定。

企业软件选型指南 （第二部分）
第二阶段：如何进行软件分析和评估
步骤1：准备资格预审资料，生成软件供应商预选清单
步骤2：生成和发布信息征求书
步骤3：评估软件供应商答复，创建您的个性化候选清单

第三阶段：如何进行谈判和制定最后的选型决定
步骤1：邀请候选清单中的软件供应商进行现场产品演示
步骤2：收集候选清单上每个软件供应商的客户评价
步骤3：发布报价征求书
步骤4：进行最后的谈判

文章来源：秘奥软件网，中小企业信息化领跑者！全国咨询热线：400-9908-527_www.misall.com