中小服饰零售企业与人才资源管理

掌握服饰零售组织结构设计的程序，人力资源管理内容，零售人员招聘、培训、任用安排与考核、薪酬管理、劳动关系管理等内容。
领会不同类型组织结构的特点。
了解零售组织的类型、设计要求与发展趋势，零售从业人员的活动特点和零售人力资源管理的特点。
引例：百联股份是百联集团路下的核心企业，由原上海市第一百货商店肚份有限公司与上海华联商度股份有限公司吸收合并组建而戎，并以创建全国一流的商业上市公司为宗旨。公司以百货商虑、购物中心、奥特菜斯为主力业态，在全国各地，尤其是在上海地区拥有近40家经营网点，总建筑面积近删万平方米。在三大业态的面积分布中，百货商店占33％、购物中心61％、奥特莱斯5％。面对多年来分散管理的40多家企业，经过慎重的环境分析，公司意识到只有集约才能提升公司的整体盈利能力，实现业务特型。因此，2006年公司做出重大经营决策。建立集约化、专业化、职能化的总部管控模式，以连锁化经营为根本，做大做强百联股份总部。2007午开始，公司正式名动经营管理模式的整合，通过近三年的努力，初步形成招商采购集约平台、财务管理集约平台、信息支持集约平台、人力资源集约平台，为大规模、快速度的拓展扩张创造7条件。集约经营后．公司的经营规模和盈利能力有了增长，市场份额得到了巩固和扩大。删年公司新开放营业网点5家，营业面积新增36．27万平方米，营业收入为87．52亿元22M年新开设营业网点8家，营业面积新增45．94万平方米，营业收入为84．28亿元；咖8年新开设营业网点3家，营业面积新增6．85万平方米，营业收入为91．77亿元，同比增长8．89％。

1.1零售组织管理
1.1.1零售组织的含义与类型
1．零售组织的含义
零售组织(Dblor8M19bon)是指组织零售活动的主体，是把商品和服务出售给最终消费者，以营利为目的，以服务为手段，以再售卖为内容，进行经营要素有机结合的经济实体，包括零售企业、零售公司和连锁(公司)集团。
零售组织的发展是一个逐步的过程，最初只是适应商品经济发展需要而产生的购销分离、批零分工。从坐商到行商，从个体行为到组织形式的出现，产生了简单的、以家庭管理为主要形式的零售企业。随着商品交易规模的扩大，不仅对内要有合理的分工以及管理和经营的专职化和专业化，而且要求对外更好地服务于生产和消费，建立组织严密、管理严格、智能多样的现代零售组织，因此从企业、公司发展到了连锁集团。
小知识：个体商业为什么会存在？零售组织的产生能替代个体商来的作用吗？
个体商业存在的客观性：(1)是由生产力发展不平街所决定的；(2)是由消费的多样性所决定的；(3)是由个体经营自身的灵活多样特点所决定的；(4)是扩大就业人口的需要所决定的。
零售组织的产生不能替代个体商业的作用。个体商业的存在是长期的经济现象，它与多形式的商业组织并存，构成多层次的商业结构，可以多方面地满足各种消费的需求。
2。零售组织类型
(1)零售企业，是招从事零售活动的主体，是独立自主的、具有法人性质的零售组织形式。如个体企业、合伙制企业、合作商店等，随着零售体制改革的逐步深入，合作商店逐步减少。
(2)零售公司，是零售企业的发展形态，是商品经济发展到一定阶段的历史产物，是零售企业规模化经营的一种组织形式。它可以是独立公司，直接进行零售活动，也可以是以开分店形式扩大经营范围，或者按照连锁模式，组织各种形式的连锁公司，进行房地区、远距离的经营。
(3)商业企业集团。国外商业企业集团多为从事国际进出口业务的贸易公司，日本、韩国以商社形式出现，我国商业企业集团多以连锁经营形式出现。因此，研究经营零售的商业企业集团，应重点研究连锁公司。
1、特点：经营理念统一；企业形象统一；商品组合统一；服务统一。
2、优势：迅速扩大市场，提高企业市场竞争力；统一形象，打造商业信誉；降低成本，提高流通效率；增强谈判能力；统一促销，节省促销贺用，降低市场风险，提面商业抗风险能力。
3、类型：
(1)按所有权分类：直营连锁、自愿连锁、特许连锁、多种混合连锁。
(2)按业态分类：超市连锁、便利店连锁、百货连锁……
(3)按业种分类：服装连锁、音像图书连锁、家电连锁、食品连锁……
(4)按资本分类：外资连锁、内资连锁、合资连锁、股份制连锁……
4、管理模式：
(1)事业(业态)部模式：连锁集团经营几种业态的零售，按业态设置事业部进行管理。
(2)区域模式：连锁集团业务横跨多个区域，分片区成立区域总总进行分片管理。
(3)混合模式：对重点区域/主体业态采取重点发展，其他区域/业态一般管理。

1.1.2零售组织的选择与设计要求
1.零售组织选择的依据与条件
零售组织的建立与存在，既要考虑客观需要，也要取决于内在条件。
零售组织选择的内在依据是：经济实力和资金条件；经营者的素质和管理水平现有区位的优势和经营特色；商品来源和渠道的稳定。
零售组织选择的外部条件是：市场环境和交通条件；供求态势和发展趋势；状况和市场潜力；竞争对手和可能出现的危机。
巳零售组织结构设计的要求
零售商的组织结构规定了员工在组织中的位置、应承担的职责和完成任务的权利。因此，有效的零售组织设计侦符合提高组织内部效率和增强外部适应性的要求，即满足目标市场的需要、管理层的需要和员工需要。
(1)满足目标市场的需要，即零售组织设计应能够给消费者带来诸多方面的利益，如部门划分与人员安排应体现消费者购物便利需要，在店面布局、卖场环境与美化设计、营业时间、卖场接待、及时采购和补货顾客反馈与投诉接待、安排送货与其他服务等环节充分考虑消费者需要。
(2)满足管理层的需要，即零售组织设计应考虑管理部门对提高经营管理水平的需要，如战略目标科学、管理层次清晰、管理幅度适当、决策指挥及时、沟通渠道通畅、权责明确、人际关系和谐、奖惩机制使全有效等。
(3)满足员工的需要，即零售组织设计要考虑员工工作的要求、身体要求和心理要求，对员工进行有效的激励，如职责明确、人际关系和谐、沟通便捷、工作强度与时间合理、科学奖惩、参与管理、有职业生涯规划等。
实例与点评：组织设计中的关键活动单位
美国的西尔斯公司和英国的马狮公司在许多方面部惊人地相似，这是因为马狮公司的创立者曾有意识地以西尔斯公司作为其模型。但是，这两个公司的“实验空”在组织的配置和作用上却有着显著差别。西尔斯公司把自己定位为“美国家庭采购员”．它的实验宣专门用于检验采购来的商品。因此，尽管这个实验宣规模大、能力强，但其组织地位并不高。而马狮公司把它的公司定位为“替劳动阶级的家庭开发出上层阶级的商品“，其实验宣在公司的组织结构中处于中心地位，公司新产品的设计、检验和生产不是由买主决定，而是由实验宣决定，顾客只是接受新产品而已。马狮公司的实验宣主任是公司的一位高层管理人员，从许多方面来看，他都是企业的主要策划者。
，盖评；如何建立组织结构，取决于组织想要取得什么成果，因此，组织工作必须从成果出发。设立组织结构的关键是对影响组织业绩的关键活动进行分析，并加以不同对待。因此，零售组织设计应从以下问题开始：为了达到公司的目标，哪些领域必须表现出色?哪些领域表现不好将影响企业的成果，甚至合影响企业的生存?任何业绩出众的公司都把关键活动作为组织结构中的重要单位。

1.1.3零售组织结构设计的程序
1．明确职能
零售作为分销渠道的一个重要环节，在商品销售中肩负着重要的任务和职能，零售组织的主要职能有以下几类：一是战赂管理，包括选择店铺位置、确定零售方式、制定零售战略等；二是商品管理，包括采购、运输、库存管理、确定价格等；三是商店管理，包括客户调查与信息交换、顾客接触(广告、人员推销)、商品修理和更换、顾客回访和抱怨处理、橱窗陈列和设施维护等；四是运营管理，包括销售预测和预算、创造便利的购物条件、账簿管理、送货、商品退换与退还、人员管理等。
上述各项职能多是由零售分销渠道来执行的，但它们并不一定由某个特定的零售商执行，有些职能可以由制造商、批发商、专业公司或顾客来执行。对零售商来说，只有目标市场迫切需要的且没有更合适的承担者的职能才由自己执行，这种职能往往也是零售商的核心职能。
2．分解任务
确定零售商必须执行的主要职能之后，还需要将其进一步分解为具体的工作任务。主要职能是按照业务范围的大类划分的，每一种职能通常会包含着多种具体的工作任务，分解任务有助于为下一步的职位确定奠定基础。
3．归集职位
分解后的各项具体任务可被归集成不同的职位。这些职位必须有明确的定义和构成要素，即形成职位说明书，说明每个职位的名称、目标、任务和责任，它既是组织对员工的要求，也是对员工进行聘用、监督和评价的工具，如表1—2、表1—3所示。零售商把任务归集为职位时，应遵循适度的专业化分工原则，如下：
采购总监主要职责：
1.在区域经理的领导或授权下，直负责采购部门的各项工作，并执行采购总监的职权。
2.在企业总体经营策略指导下，制定符合当地市场需求的运营政策、客户政策、供应商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策。
3.在遵循企业总体经营策略下，领导采购部门达成企业的业绩及利润要求。
4.给予采购人员相应的培训。
5.与采购本部及其他地区公司密切沟通与配合。
采购总监主要工作内容：
①制定、督导各项土作经营政策及措施的实施
②制定并督导各部门各月、季、年度各项销售指标的落实的落实
②协调各部门经理的工作井给予指导
④负责各项费用支出的核准，各项费用预算审定和报批落实
⑤负责监督及检查各采购部门执行岗位工作职资和行为动作规范的情况
⑥负责下属员工的考证工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等
⑦定期给予采购人员相应的培训
采购经理主要职责：
(1)对公司分配给本部分的业绩及利润指标进行细化，并进行考核。
(2)负责本部门全部商品群商品的品项合理化、数量合理化及品项选择。
(3)负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象的维护。
(4)负责本部门商品促销的政策和每月、季、年的促销计划。
(5)督导新商品的引入、开发特色商品及供应商。
(6)督导滞销商品的淘汰。
(7)决定与供应两的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于企业的运营。
(8)负责审核每期‘决讯商品的所有内容。
(9)参与A类供应商的采购，为企业争取最大利益。
(10)在采购主管需要支援时予以支持。
(11)负责本部门工作计划的制定与组织实施和监督管理。
(12)负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运营。
(13)负责执行采购总监的工作计划。
(14)负责采购人员的业务培训和管理。
4．形成部门
考虑到管理幅度的限制和提高组织管理效率的需要，归集后的职位还需要进一步归纳整合形成部门。部门形成也应该遵循以专业化分工原则为主，兼顾不重复、不遗漏、任务均衡等原则，同时明确各部门的工作职责。
5.构建组织图
售组织的各职位和部门不是孤立存在的，从系统的观点出发，应该把它们看作是组织整体中具有内在联系和相互作用的各个组成部分。因此，在形成职位和部门时，要明确规定彼此间的相互关系，通过权力层级来描述组织内部各职位、各部门的沟通联络关系，形成组织系统图，用图示形式表明组织内部的层次、部门和权力分布关系。

1.1.4零售组织结构的基本类型
1．小型独立商店的组织结构
该组织一般由业主自己打理，交易量有限、人员不多，没必要进行专业化分工故结构简单，适合于小型独立的零售店铺。
2．单体大中型店铺的组织结构
目前，许多大中型百货商店仍然沿用梅热计划(M—PIM)的组织结构的修正形式作为自身的组织结构。梅热结构提出于1927年，它把整个零售活动分为四个职能领域：财务部、商品都、公关宣传部、商店管理部。其中财务部负责商品统计及编制报表、销售核查、开支预算和控制、信用审查、发放薪金等；商品部负责采购、销售、库存计划与控制；公关宣传部负责橱窗设计和店内陈列、广告、促销、市场调研、公共关系等；商店管理部负责商品保管、顾客服务、行政采购、人员培训和保安清洁等。
另外梅热计划还设置了一个经理会，其成员由四个部门经理和高层领导构成，通过定期会议的形式让各部门对店铺整体运营有正确的认识，促进彼此间的合作。随着百货分店的增多，梅热计划的组织结构又衍生出三种形式：母子型分店组织、独立型分店组织和平等型分店组织。
3．区域连锁店铺的组织结构
区域性连锁店铺的组织结构一般是按照职能和地区进行设计的。其特点是；实行专业化分工；权责高度集中，各分店经理负责销售；运营标准化；管理保持一致。
4．现代大型职能型店铺的组织结构
该组织结构的特点是：实行专业化管理、纵向指挥容易、横向权责划分清楚，但易导致多头指挥、本位主义和缺乏创新。
5．现代大型事业部型店铺的组织结构
该组织结构的优点是：总部负责战略管理、资源规划、财务和法律事务管理，对各事业部提供运营支持；各事业部有独立的职能部门，有相对独立的运营权利、承担损益指标。缺点是：职能部门重复设置，管理成本上升；总部对各事业部的控制力减弱。

1.1.5零售组织的发展趋势。
1．组织规模化
组织规模化是流通现代化的客观要求。为了适应生产发展和资本集中的需要，以规模求效益，据商产业的集中度，增强企业的市场竞争力，大型零售集团组织不断兴起，并在商业活动中越来越处于支配和主导地位。零售集团的规模主要采取以下几种形式；
(1)发挥连锁经营优势，通过多种连锁形式，扩大集团的发展规模，提高集团市场的占有率。
(2)以资本为纽带，通过多种形式实现合资、合作和合营形式，组织和扩大大型零售集团。
(3)小型连锁企业自发组织联购分销，建立松散型零售企业集团。
(4)深化国有商业企业的改革，建立以国有资本参股、控股的大型股份制商业集团为主导，民营商业为主体，外资商业为4吭，允许大量个体户存在的多种经济形式并存的零售市场体系。
2．国际化经营
国际化经营是经济全球化的内在要求，也是我国经济参与国际分工的必然结果。国家开放实质上是市场开放，市场开放首先表现为零售市场的开放。零售市场的国际化主要包括运行规则的国际化、经营范围的国际化、市场竞争的国际化等内容。
3．科学化曾理
决定未来零售业发展的三大要素是科技、信息和服务。科学化管理要求零售集团应用现代的科学技术武装商品流通的各个环节，利用IT技术实现信息化、网络化、数字化和扁平化管理，实现对单店、单品管理，随时掌握市场变化，及时采取防范措施．尽可能地降低风险，提高经营管理水平。
4．多元化发展
大型零售集团一般都采取一业为主，多业发展的战赂发展的途径有：
(1)向上游延伸，涉足生产领域，开拓自有品牌，提高企业市场知名度；收购生产企业、新建生产基地、贴牌生产等形式，构建从生产到销售的供应链，部分商品产销一体化。
(2)向横向发展、开拓相关产业，扩大经营范围。在坚持以零售为主基础上，向餐饮、饭店、旅游、商业相关的加工产业等相关业种发展。
(3)寻找新的投资领域，进行跨行业发展，如建立社会化的物流配送中心、构建汽车交易市场、或剥离家电、家具商品部，建立专业点。
(4)以超市、大卖场生鲜食品需求为导向，建立农产品生产基地及其配套的食品加工厂，构建“三绿”工程，保证食品的安全供应。
5．业态创新化
零售业态作为一种经营形态，从来就不是固定不变的，因此，业态发展也必须因势利导，因需而变，在不断创新中发展，在发展中不断创新。如大型零售集团构建后，其多业态的混合体形式不仅要求突出优势业态，还耍照顾其他业态的发展；不同业态为了适应市场发展的需要，也处在不断混合和磨合过程之中；网上交易、无店铺销售形式的多样化以及体验型的健身、娱乐、休闲场所的出现，也都意味着经营形式在不断变化，新的业态在不断发展。

1.2.1零售人力资源管理
零售业是社会商品生产、流转过程的最后一环，其重要性在于将产品设计、生产、营销的全部成本收回井取得利润，而零售从业人员在这—开中起着关键作用。从杜会分工角度看，零售业属于劳动密集型行业，因此，加强零售人力资源管理意义重大。

1.2.1零售从业人员的活动特点
1．直接接触顾客，员工显氯率高
在零售店中，员工在顾客面前出现的频率高，特别是在百货店、专卖店、购物中心等业态，为了完成商品销售，零售人员必须和顾客进行面对面的接触。因此，零售人员的外表、举止、言谈、对顾客消费心理的把握及接待时机的选择等都会影响到销售效果。
2．工作时间长，时段变化大
考虑到消费者的购物习惯，许多零售企业是—年3仍天都营业，甚至有时还会通宵营业。同时顾客的消费话动也会呈现出差异性，如一年中节假日、黄金周为消费高峰，一周中双休日为消费高峰，一天中有三高两低(早上、中午、傍晚会出现消费高峰，上午和下午销售偏低)等特点，因此，零售人员的工作时间长、工作时段变化大，实行两班制或三班制上班。
3．员工素质不一，管理难度大
(1)零售企业需要大量的劳动力且大多从事简单的搬运、整理、分类、包装、计量、收银等活动，对教育、培训和技能的要求都较低，使得许多新进员工很少或没有工作经验，非熟练员工多。
(2)兼职员工多。受工作时间长、工资低、顾客需求复杂的影响，零售企业在摄运商品、清洁店堂、促销等环节不得不启用兼职人员以减轻零售商的成本开支，同时也带来了兼职员工的管理问题。上述特点使得零售人员进入门槛低、工资低，导致员工离职率较高，迟到或旷工现象也较多，人员管理难度增大。

1.2.2零售人力资源管理的特点与内容
1．零售人力资源管理的含义与特点
零售人力资源管理(humen resource management)是指零售商运用现代化的科学管理方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行拾当的管理、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，最终实现零售组织目标的过程。简言之，现代零售人力资源管理就是为实现零售组织目标而进行的有关人力资源获得、开发、利用、保持等活动的总称。
零售人力资源管理的特点是：
(U人力资源规划的多样性。零售业不同于其他行业，其业态的多样性要求零售商应根据自身的业态、发展阶段和规模等因素制定适合于企业的人力资源规划．对职务编制、人员配置、人力资源管理政策等内容进行整体性计划。通过这种人力资源规划降低因零售企业人员频繁流动、岗位多样化而造成的不确定性。同时，通过规划的及时更新促进企业的进一步发展。
(2)人员招聘与培训的繁杂琐碎性。零售业是劳动密集型行业。一方面，零售商必须面对诸如商品销售、商品陈列、新品导购、标识更新、贷架整理、顾客迟换货等工作。另一方面，零售管理人员还需要密切关注顾客与市场语求的变化．零售从业人员必须与众多的供应商、配送商、地产开发商、政府管理机构、媒体、广告代理商、技术服务商等打交道并建立良好的关系。因此，零售人员招聘和培训工作量大而繁杂，需要人力资源管理部门保持高度的敏感性，既要建立务实高效的培训制度，又要关注零售人员的流失及时进行招聘补充。在人力资源规划的指导下，根据市场情况来决定企业的招聘和培训计划，做到制度化和灵活性相结合。
(3)续效评价系统的持续更新性。零售从业人员有多个层次，基层员工占整体员工的比重大，较其他行业而言，零售人力资源管理更为复杂。这就要求企业开始困欧考核和管理系统要进行持续的更新，依据不同岗位不同内容对员工进行定期考评并制定相关的绩效改进计划，以保证员工尤其是基层员工的公平和效率。如对中高层管理人员的考核，应着力于工作目标的完成情况；对相关的基层管理者的考核．应侧重于经营任务的完成情况和店面管理；而对—般性员工的考核，则主要针对作业规范的执行情况。
(4)薪酬体系的灵活多变性。零售营销运作模式多种多样，如门店销售、会员制营销、在线销售等．营销方式的增多，使合理确定处在不同营销模式中的零售员工薪酬成了新的课题。零售人力资源管理部门必须研究不同营销模式的特点，制定灵活多变的薪酬体系才能促使员工保持高昂的工作热情，减少人才流失、提高企业忠诚度。
2．零售人员管理的内容
(1)制定人力资源规划。根据零售商的发展战赂和经营计划，评估组织的人力资源现状和发展趋势，收集和分析人力资源供给与需求方面的信息，预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训、开发及发展计划等政策和措施。
(2)人力资源费用核算。零售人力资源管理部门应该与财务等部门合作，建立人力资源核算体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作，不断改进人力资源管理自身工作，并为决策部门提供难确和可量化的依据。
(3)工作分析与设计。通过对零售企业的各项工作和各个岗位进行分析，确定每一工作和岗位对员工的具体要求，并形成书面的工作岗位职责说明书．以此作为招聘工作的依据和对员工进行评价、培训、调配和晋升的标准和依据。
(4)人员招聘和配置，即根据岗位需要及工作岗位职责说明书，利用各种方法和手段招募人员，再经过严格的考试进行筛选，确定最后录用人选。
(5)雇用管理和劳资关系。员工一旦被零售企业聘用，就与企业形成了一种雇佣与被雇佣、相互依存的劳资关系。为了保护双方的合法权益，有必要就员工的工资、福利、工作条件和环境等事宜达成一定协议，签订劳动合同。
(6)人职教育、培训和发展。任何应聘进入零售企业的新员工，都必须接受入职教育，使其了解组织、接受企业的组织文化。入职教育的主要内容包括零售企业的历史和未来发展规划、既业道德和企业纪律、劳动安全卫生、社会保障和质量管理知识与要求、岗位职责、员工权益及工资福利状况等。为了提高员工的工作技能，零售商还有必要开展富有针对性的岗位技能培训。对于管理人员，尤其是对即将晋升者有必要开展提高性的培训和教育，促使他们尽快具有在更高一级职位上工作的全面知识、熟练技能、管理技巧和应变能力。
(7)工作绩效考核。工作绩效考核是零售商对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程中考核结果是员工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的有效依据。它有利于调动员工的积极性和创造性，检查和改进入力资源管理工作。
(8)帮助员工进行职业生涯发展设计。人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展．帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。帮助员工制定与组织发展计划协调一致的个人发展计划不仅使人力资源管理部门能对员工实施有效的帮助和指导，促使个人发展计划的顺利实施并取得成效，而且也有利于促进组织的发展，使员工有归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高组织效益。
(9)员工薪酬与福利保障设计。合理、科学的薪酬与福利体系关系到零售企业员工队伍的稳定性。人力资源管理部门要从员工的资历、职级、岗位及实际表现和工作成绩等方面，来为员工制订相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。员工福利是社会和组织保障的一部分，是工资报酬的补充或延续。它主要包括政府规定的退休金或养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、节假日，并且为了保障员工的工作安全卫生，提供必要的安全培训教育、良好的劳动工作条件等。
(10)保管员工档案。人力资源管理部门有责任保管员工进入企业时的简历以及日后关于工作主动性、工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的书面记录材料。

1.2.3零售人员的招聘与培训
1．零售人员招聘
零售人员招聘是零售店吸引应聘者并从中选拔、录用组织所需要的人员的过程。
它包括人员招募和人员甄选两个阶段。
(1)编制招聘计划。招聘计划是零售组织根据企业发展目标和人才、岗位需求拟定的开展招聘工作的指导性文件，一船包括招聘组织与分工，招聘时间表，招聘对象、渠道和方式，招聘人数、岗位、资格要求、薪酬标准、筛选方式和标准、预算、招聘后评估方式与标准等内容。
(2)确定招聘员工的人数。零售店铺配置人员的规模取决于店铺规模、顾客流量以及店铺为顾客提供助5盼水平。企业招聘新员工一般是基于以下考虑：执行新的工作任务，填补因离职、退休、辞退等引起的职位空缺，满足企业扩张的需要等。因此，在确定新员工聘用的数量时，企业应该明确店铺员工的编制规模和现有人员的状况及缺口，提供招聘人员清单。店铺员工编制规模的确定可采用两种方法：一是从员工的生产性指标来估算总人数；二是从各部门各职务分析的工作量来推算所需人数。
(3)确定招聘员工的任职资格。确定绍聘员工任职资格的基础是进行工作分析(即形成职位说明书和职务规范)。通过工作分析，可以明确招聘的岗位及其对应聘者在学历、年龄、经验等方面的要求。如在零售店中，对普通店员的学历要求并不严格，一般具备初、高中以上学历即可，若是储备店铺干部，则要求有中专以上学历，以便能够处理一些较为复杂的技术性和管理性问题．同时还需要考虑一个重要的因素——经验。
(4)确定招聘员工的来源。零售企业在招聘员工时一般会有两种招聘来源。即外部招聘和内部招聘。当零售店铺管理环境变化而对组织结构进行调整，或某些岗位需要增加人员，或是某些职位出现了空缺时，组织通常会首先考虑从组织内部．即现有的从业人员中调剂解决，解决不了时再进行外部招聘．内部招聘可以是乎级调动也可以是职位提升。但当零售店铺内部招聘不能满足组织需要．或是组织需要创新和挑战时，也会从教育机构、其他企业、代理招聘机构或通过发布广告招聘等形式在组织外部寻求合适的人员。外部招聘和内部招聘各有利弊，零售企业应根据组织的实际情况进行选探，以确保招聘的人员适合组织发展的需要。
内部招聘优点：
了解全面，准确性高
可鼓舞土气，激励员工进取
应聘者可更快适应工作
使组织培训投资得到回报
选择费用低
缺点：
来源局限于企业内部，水平有限
容易造成“近亲繁殖”
可施舍因操作不公成员工心理原因造成内部矛盾

外部招聘优点：
人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
新息员熊带来新思想、新方法
当内部有多人竞争而施以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部
竞争者之间的矛盾
缺点：
不了解企业情况，进人角色慢
对应聘者了解少，可能选错人
内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
(5)发布招聘信息并初步筛选。发布招聘信息是一项非常重要的工作,它直接关系到招聘的质量。为了有效达成招聘目标，要确保所发布的信息能够送达目标人群，要有足够的人来申请工作。根据招聘计划确定的招聘职位、人数、任职资格及来源等内容，零售企业可以通过报纸、杂志、电视、电台等专业媒体、企业网站、职业介绍机构和各种招聘会成人才交流会等渠道发布招聘信息，收集人才资料。之后再对相继收到的应征者的简历或个人资料进行初步审核，淘汰资格不合格者和书面材料不合格者，确定参加下—轮考核的应聘者名单。

实例与点评：武汉民意百货招聘广告
山不厌高，海不厌深；斯有民意，天下归心。
点评；第一感觉这是一首诗，它的确是诗，出自曹操的《短歌行》。原句为：“山不及高，水不厌深；周公吐哺，夫下归心。”仑的原意是用公求贤若渴，认为贤才多多盈各．曹操丹周公来抒发自己求贤若渴的情感，这样的语义内涵用于招聘广告中是再合适不过的了。但这条广告语的妙处还不仅于此，它用“斯有民意”香代了“周公吐哺”，巧妙地去掉了周公的典故，降低了理解的难度，“民意”拿字又是时合机关，运用了双关的手法。它既是百货公司的名称，又有“民众的意愿”之意，暗招民意百货公司“众望所妇”。传达的信息：武汉民意百货公司以拐大的饯意广纳贤才。

小知识：通过职业介绍机构招聘人员应注意的事项
职业介绍机构是目前组织所普通采用的一种人员招聘渠道。在我国，既有政只主分的职业介绍机构，如人才交流中心、劳动力就业服务中心，也有民间的职业力绍机构，如职业介绍所。因为使用这种方式安付给职业介绍机构一定的费用，围么招聘成本相对要高一些。零售组织通过职业介绍结构招聘人员委注意以下事项：
(1)审查职业介绍机构的信誉度。
(2)要求职业介绍机构提供尽可能正确而详细的信息。
(3)向职业介绍机构提供关于空缺职位的精确而完整的工作描述。
(4)限定职业介绍机构在人员筛选过程中的筛选程序和工具。
(5)与信誉高的职业介绍机构建立稳固的关系。
(6)面试与录用。一般来说，面试要考察应聘者的应变能力、专业知识、解决问题的能力等岗位要求的深层次技能。面试可以采取谈话方式、也可以采取考试(如笔试、心理测试或情景模拟)方式，视招聘对象的不同，面试考官可以是人力资源部门和用人部门的负责人，也可以是企业经理或副总。面试结束后，确定初步录用人员名单，并对被录用者进行初步的背景调查，了解其真实性，然后确定最终录用人员名单，发出录用通知书。报到者与组织签订劳动合同，到人力资源部门报到，办理相关手续后正式成为零售企业的员工。
(7)招聘工作评估。评估是招聘工作的最后一环，评估目的是对整个招聘计划的执行情况、预算使用、招聘渠道的有效性、录用人员质量等进行综合评价．从而总结招聘工作中经验和教训，不断提高招聘工作的有效性。在此项活动中．标准的制定很重要，从实践来看，最好能制定一些可以旦化的指标来评估，如预算执行情况、发布信息的成本与收到简历的数量比、录用人数与应聘人数比、发出通知人数与实际报到人数比等等。

2.零售人员培训
人员培训是零售企业对自身拥有的人力资本的投资有效的培训可以便人才在组织内部不断成长，提高员工的忠诚度，增强零售竞争力，人员培训管理流程大体包括四个环节：
(1)确定培训需求。培训需求是为了确定组织员工究竞需要参加哪方面的培训、选择什么样的培训方法等等，它是由培训需求分析来确定的。一班来说，培训需求分析要从组织分析、任务分析和人员分析三方面人手来进行。组织分析决定的是组织中团里需要培训；任务分析决定培训内容应该是什么；人员分析则决定谁应该接受培训、培训的内容应该是什么。零售企业的培训需求通常来自于组织年度培训计划和部门或分店的临时性培训申请。年度培训计划是组织战略规划中设定的阶段性人才培养规划，主要对象是各级管理人员；部门或分店临时性培训需求主要来自于新近人员、项目运营要求、顾客和供应商投诉等。人力资源部门需要对培训申请进行审核并决定是否报主管副总或总经理进行最终审批。
(2)制订培训计划。人力资源部对通过最终审批的培训需求编制培训计划。培训计划一般包括培训目标、对象、内容、方式、时间表、地点、预算、评估指标等要素。其中培训目标是根据培训需求分析的结果来确定的，一般分为知识目标、行为目标和结果目标三个层次。知识目标是指通过培训受训者学到了哪些知识，行为目标是指通过培训受训者的哪些行为得到改善，结果目标是指通过培训组织目标中哪些方面有所改善与提高。
(3)实施培训计划。一是做好培训准备工作，联系培训场地、设施、人员、程序等工作；二是做好培训中相关事项的组织与协调工作，记录培训中的各种反映；三是培训结束后通过口头或书面方式了解各方对培训效果的评价。
(4)进行培训评估。培训评估是人力资源部对培训工作质量的整体评判，内容涉及培训需求的准确性、培训计划的执行情况、培训效果等。培训效果的评估包括四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。其中，反应层次是评估受训者受训后有什么感受，可通过让受训者填写培训评价表了解其感受；学习层次主要测定受训者与受训前相比，受训后是否掌提了较多的知识、较多的技能，是否改善了态度；行为层次主要测定受训者在受训后行为是否有改善，是否运用了培训中的知识、技能等；结果层次主要测定内容是个体、群体、组织在受训后是否有改善，可通过商品质量、服务水平、环境氛围、销售额、利润等进行测定。

1.2.4零售人员安排与考核
1．零售人员安排
现代企业的人员安排要求以人为中心，使人进人员桂发挥状态，而人最佳发挥的前提是“人员其事，事得其人，人尽其才，才尽其用”。因此，零售企业可遵循按岗位要求、按员工兴趣、用人所长、任人喀贤、试用期稳定、优化组合等原则来安排员工，并根据组织发展的需求和员工的实际工作表现来调整安排，有条件的零售组织实施团队建设更有利于激发组织成员的潜能，发挥其工作的积极性、主动性和创造性，从而增强零售组织的凝聚力和战斗力。
小知识：零售人员组合的含义和原理
零售人员组合是指组织内按管理或作业需要所进行的人员配置与合作。其目的是为了提高管理效率，取长补短、人尽其才，最大限度地调动组织内各种人员的工作积极性，达成组织内部默契的合作关系，为实现组织的总体目标而共同努力。
人员组合包括技术结构和社会结构两个方面的组合，人员组合的原理包括同素弄构原理、技术匹配原理、社会心理相客与互朴原理，其中同责并构原理是展基本原理。
2．零售人员考核
零售人员考核是指零售组织以零售某一岗位的工作分析结果为基础，制定相应的绩效标准．并采用合适的考核方法对员工在一定时期内的绩效进行衡量、评价的过程，也称为绩效考核。现代绩效考核思想认为，绩效考核作为—个考核系统不仅应关注考核标准的制定、考核方法的选择，更重要的是考核结果的应用问题，即绩效考核的目的不是为了获得考核结果，而是在明确考核结果的情况下如何去改进员工的绩效。科学的绩效考核既有利于科学奖惩、激励员工，也有利于为人力资源部门提供依据，提高企业效率和竞争力。由于考核事关员工的切身利益，因此，人员考核应避循实事求是、严格、公平的原则，用客观、量化、适当的评估标准和方法对员工进行科学的评价。零售组织中常用的考核员工绩效的方法有两类：
1.系统考核方法，该方法多与组织战略目标、企业文化、核心能力培养有关，如目标管理法、标杆超越法、关键业务指标法、平衡记分法等；
2.衡量关键岗位职责履行情况的考核方法，如比较法、排序法、关键事件法、等级分配法、等差图表法等。
绩效考核结果出来后，主管人员要与员工进行绩效考核反馈，告知员工在考核周期内找作绩效情况，与员工探讨取此绩效的原因，提出解决建议，告知奖惩情况并表明要求与期望。

1.2.5零售薪酬管理
1．零售薪酬管理的含义
薪酬(compMohnn)是员工提供劳务给企业后得到的所有形式的财务回报和具体的服务及福利。由于薪酬直接关乎员工的实际利益，且薪酬体系没有通用的模式，因此薪酬管理是人员管理中相对比较困难的一项管理活动，无论从构建企业薪酬管理的政策框架还是涉及薪酬体系，整个过程都要有管理层、薪酬专家和员工的共同参与。薪酬管理是零售商在组织发展战咯指导下，对员工的薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构与构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
2。零售薪酬体系的内容
企业薪酬体系一般由现金报酬(如工资、奖金、短期激励、长期激励)、福利(如公共福利、个别福利、有偿假期和生活福利等)和相关回报(如学习机会、社会认可和地位、雇用安全、挑战性工作等)等组成。狭义的薪酬体系一般指工资、奖金和福利。
3．薪酬政策与获酬结构
薪酬政策作为零售组织薪酬管理的指导思想，一般应明确确认企业的价值现、考虑外部竞争力、考虑内部公平、作为一种激励工具等具有重大意义的问题。其中薪酬结构是指同一企业内部不同工作或技能的薪酬水平的排列形式，强调薪酬水平等级的多少、不同薪酬水平之间级差的多少以及决定薪酬级差的标准等。企业薪酬结构的设计基础可以区分为岗位薪酬、技能薪酬和能力薪酬(如表124所示)，岗位薪酬以岗位为基础．以岗定薪只考虑员工的工作而不考虑其是否拥有技能；技能薪酬和能力薪酬以人为基础，广泛地应用于基层操作人员及专家、技术人员等专业岗位。
一、确认企业的价值观
企业的价值观是企业如何看待和认识员工的本性与价值的观点。它会通过企业薪酬政策的内容、结构、水平等方面体现出来。
二、考虑外部竞争力的薪酬政策
外部竞争力是指不同企业之间的薪酬对比关系，即与竞争者相比，企业的薪酬水平及薪酬组合是否有竞争能力。其中薪酬水平是指企业支付给不同岗位的平均薪酬，薪酬组合是指各种形式薪酬的搭配比例关系。此政策需要关注控制人工成本和吸引并因住员工这两个冲突的目标及在两者之间取得平衡。
三、考虑内部公平的薪酬政策
企业内部的薪酬分配政策包括：第一，确定给薪原则。给薪原则通常有公平给薪和职责给薪两种。第二，确定薪酬组合，即确定企业支付给员工的现金报酬和福利等薪酬如何组合与搭配。第三，确定茁酬结构。第四，确定薪酬支付形式和加薪形式。支付形式有月薪、年薪、小时薪等，加薪可以根据企业总体业绩增长进行总体调整也可以依个人业绩予以奖励。
四、作为激励工具的薪酬政策
对一般企业来说，通过薪酬系统来激励员工的资任心和工作积极性是员常见和最常用的方法。它要求企业必须将薪酬与绩效挂钩，即构建绩效工资体系，该体系发出的是一种信号，即薪酬必须根据个人绩效或团队绩效的变动而变动，而非固定不变。
4．薪酬体系设计的原则
(1)公平原则，即零售薪酬体系设计要讲求外部公平、内部公平、个人公平和过程公平。所谓外部公平是指组织员工所获得的薪酬与外部市场上其他组织完成类似工作的员工薪酬相比较应该是接近的；所谓内部公平性是指组织内各种不同工作类型间的薪酬结构应该合理；所谓个人公平性是指员工个人将其投入薪酬比率同他人比较，来决定自己的满足程度，以及据此决定怎样使投入薪别比率相等，最终自己感到公平；所谓过程公平是指组织薪酬体系运作的公平。薪酬体系的公平运作对薪酬结果的公平性起着弥补性作用。
(2)激励原则，即零售薪酬体系中工资、奖金、福利的结构比例要设计合理，既要给予员工与其工作付出相符的基本的工资与福利，又要充分发挥奖金的激励作用。比如，给予高层管理者股票期权，为普通员工设计与绩效挂钩的奖金等。
(3)平衡原则，即零售薪酬体系中的工资、奖金、福利三部分的比例要适当，并随着组织发展的不同阶段进行必要的调整，使三者的比例保持动态平衡。
(4)安全原则，即零售薪酬政策应保持相对稳定性，让员工有安全感。
(5)成本原则，即零售薪酬体系应依据成本一收益原则，在组织成本核算的基础上，薪酬总额不要超出组织所能承受的人力成本。

1.2.6零售劳动关系管理
1．劳动关系的内容
劳动关系(肋mDhMs)是指依据国家劳动法律法规，规定和确认劳动者和用人单位的权利和义务的—种劳动法律关系。劳动关系是在现实劳动的过程中发生的关系，与劳动者有着直接的联系，我国调整劳动关系的基本法律是《中华人民共和国劳动法》，它是调整劳动关系以及与劳动关系密切联系的其他关系的法律规范，其作用是从法律角度确立和规范了劳动关系。劳动关系的内容是指劳动者和用人单位双方依法享有的权利和承担的义务，即劳动者与用人单位之间在劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、劳动保护、教育培训、劳动环境等方面形成的关系。
2．签订劳动合同
在现代社会，劳动关系通常是通过劳动合同来确立的，劳动合同一经签订就决定劳动关系具有相对的稳定性井受到法律保护。所谓劳动合同，是指为了明确劳动者与用人单位间的权利与义务的关系，经一定程序加以认定的规范化的文字性劳动契约。零售组织与员工签订劳动合同应注意以下事项：
(1)遵循平等自愿、协商一致的原则。平等是指劳动合同双方的地位平等，自愿是指签订劳动合同完全是出于双方的意愿，不得采取强加于人和欺诈、威胁等手段签订劳动合同。协商一致是指劳动合同的条款必须由双方协商达成一致意见后才能签订。
(2)符合法律、法规的规定，即签订劳动合同一定要严格按照法律、法规的规定执行，任何出于自身利益的考虑而显失公平的合同内容即使双方都已明文认可，只要违反了国家有关法律、行政法规的规定，自签订之日起就成为无效或部分无效合同。
(3)合同条款要全面，即合同内容尽量要涵益完整、细致，避免因条款过于简单而产生认识和理解上的分歧和矛盾。按照加8年1月1日新实施的《中华人民共和国劳动合同法》第十七条的规定，劳动合同的必备条款内容包括用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人；劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码；劳动合同期限；工作内容和工作地点；工作时间和休息休假；劳动报酬；社会保险；劳动保护、劳动条件和职业危害防护；法律、法规规定应当纳人劳动合同的其他事项。此外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。
(4)合同语言要简明易懂，即签订劳动合同时，在语言表达和用词上必须通俗易懂，尽量写明确，以免发生争议。
3．劳动争议处理
零售劳动争议指用工双方因执行劳动法或履行劳动合同、集体合同的规定而引起的争议。鉴于劳动争议是劳动关系双方发生矛盾、冲突的表现，其有效解决可以化解劳动关系双方的矛盾和冲突，达到统一、和谐，而解决不当不仅伤害感情，影响组织活动效率，严重者还会给组织带来不利的社会影响。因此，零售组织在处理劳动争议时，要依法办事，采用协商、调解、仲裁、诉讼等手段解决双方矛盾。根据我国劳动法的有关规定，发生劳动争议，当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解；不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对仲裁裁决不服的，除劳动法另有规定的以外，可以向人民法院提起诉讼。

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