学习了解中小企业物流管理的内容

通过本文学习了解物流的概念，物流的职能和作用，商流与物流的关系。本文重点介绍了物流配送中心的建立模式、建立方法，配送中心的作业流程，指出配送中心作为企业一个重要的经营手段，一定要实现自身的效率化，为此，要通过六个方面的高效化：订货发货高效化，商品检验高效化，配货作业高效化，分拣作业高效化，保管作业高效化，场所管理高效化，以最终实现配送中心的现代化。

第一节物流的概念和职能
一、物流的概念
物流译自英文physicaldistribution(实体分配)，指物的流通，简称PD。简单地说，早期的物流概念就是指商品实体的储存与运输，即商品实体的空间位移。此概念最早源于美国，20世纪60年代中期为13本所引用，我国曾一度叫做“商品储运”。而现代物流则使用logistics(“后勤”)这个词。20世纪80年代物流的概念普遍用logisties取代PD。1985年美国物流管理协会正式把名称NationalCouncilofPhysicalDistributionManagement改为NationalCouncilofLogisticsManagement，从而标志着现代物流观念的确立，以及对物流战略管理的一体化。
有关物流的具体定义很多，在此加以介绍供大家理解。
(1)日本的林周二的定义物流是包括物料的废弃与还原，联结供给主体与需要主体，克服空间与时间距离，并创造一部分形质效果的物理性经济活动。具体包括运输、保管、包装、装卸、流通加工等活动以及有关的信息活动。
(2)德国的R·尤尼曼对物流的定义物流是研究对系统的物料流及有关的信息流所进行的规划与管理的科学理论。
(3)美国物流管理协会的定义物流是以适应顾客需要为目的，对产地到消费地的原材料、半成品和与之相关信息的专业保管进行有效率的计划、执行、管理等一系列过程。
上述有关的物流定义对我们理解物流有很好的帮助。在此基础上，对现代物流的理解，还应注意以下几点。
(1)物流的研究对象是生产领域与流通领域所发生的一切有关的物料流。在供应、生产、流通方面通过商流和物流实现商品的所有权转移、商品的空间转移和商品的时间转移。
(2)物流的基本作用是将物料这种有形商品由供给主体向需求主体转移，主要是通过各环节的商品运输和储存来达到物流的目的。
(3)物流的具体活动一般表现为运输、储存、包装、装卸、流通加工以及与之相关的信息活动。
(4)现代物流的一个重要特征是随着信息技术的发展，尤其是网络技术的发展，物流的范围已经超过了一个企业的界限，扩大到多个企业，因为适应顾客需求的多样性、多品种、多频度的商品供给包括了从原材料供给到生产直至到消费的整个过程，这已不是一个企业的能力所能达到的。所有相关企业在利益相关的供应链条上将形成物流整体的利益共同体。

二、物流的职能和物流管理
1．物流的职能物流的职能，就是将产品由其生产地转移到消费地，从而创造地点效用；它以企业销售预测为开端，并以此为基础来规划生产水平和存货水平，达到以较少的耗费取得理想的经济效益从而创造经济效用；产品经过装配线，包装、运输、再加工，最终以最快捷的速度送达到顾客的手中，从而创造时间效用；物流还包括在开展这些活动中所伴随的信息的传播从而创造信息效用。
2．物流的管理
为了充分发挥物流的职能，就要加强对物流活动的管理。所谓物流管理，是指根据物质资料实体运动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。
物流管理的内容包括：①对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；②对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息六大要素的管理；③对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济管理职能的管理。

三、流通中的商流和物流
1．物流的涵义
物流的涵义有广义和狭义之分。
(1)广义的物流从广义上来讲，物流包括生产领域里的物资流通和流通领域里的物资流通，泛指物质资料从原材料供应地经过生产和销售到最终消费地的整个物流活动。
(2)狭义的物流从狭义上来说，物流仅指流通领域里的商品实体的流通，就是商品被生产出来以后，经过销售而进人最终消费领域的物流活动。本章所讲的物流指的是狭义的物流，其研究对象是商品从生产者手中到消费者手中的一系列活动，并不包括生产物流在内。
2．物流与商流的内涵比较
商品流通过程一般可以分为商流和物流两个方面。商流是商业流通的简称，又称交易流通，是指商品的交易活动，即买卖活动；物流是实物流通的简称，又称物的流通，是商品的物理运动。如图11—1所示，商流与物流是相互对应的概念。
商流：
1．商品的买卖活动；
2．解决生产者和消费者之间人的分离；
3．实现商品所有权的转移；
4．实现商品的价值；
5．包括商品的订货、签订合同、供销衔接、计价结算和商流信息等活动。
物流：
1．商品的物理运动；
2．解决生产和消费之间的时空分离；
3．实现商品空间位置的转移，并克服商品在生产和消费问的时间差异；
4．实现商品的使用价值；
5．包括商品的运输、储存、装卸、加工、包装和物流信息等活动。
3．物流与商流的关系
商流与物流作为两个相对应的概念，在商品经济的发展初期同时存在，相伴而生，两者的渠道是一致的。但随着商品经济的发展，物流开始从商流中分离出来，成为一个相对独立的过程。在现代流通中，物流和商流的起点和终点是结合的，但中间往往是分离的，这是流通领域内部加强专业化分工的必然趋势。两者的关系是：商流是物流的前提，物流是商流的必要条件，两者是相互依存的关系。

第二节物流配送中心
一、配送的概念配送从概念上来说是商品组配与送货这两种基本职能的结合。为了理解这一概念，应注意以下三点。
(1)配送是按用户的要求来组织商品组配与送货的，所以，增强服务意识是做好配送工作的前提条件。专业的配送企业往往以鲜明的企业标志来表达对顾客的忠诚服务。例如，El本的大和运输以黑猫为服务标志。其图案是：一只母猫叼着一只小猫，这是谨慎搬运顾客货物的象征；其宣传标语是：CAREFULHAN—DLING，意译为“我做事，您放心”。再如台湾东源储运股份有限公司，以狗作为服务标志。其图案是：一白一黑两只奔跑着的狗，意味着24小时为顾客提供忠诚的服务；其宣传标语是：“印!便捷配送”，显示了全体员工不断向前的理念和快捷、迅速的服务目标。对于连锁公司内部的配送中心来说，就是要树立配送中心为门店服务的观念。
(2)配送是一种中转型送货，不是有什么送什么，而应该是需要什么送什么，所以，配送是以了解用户(门店)的需求为先导的。如果不能及时、迅速地掌握门店的要货动态，集中配送就会变成盲目配送，商品的积压与短缺也就不可避免，这样就失去了集中配送的意义。
(3)根据需要而组配商品和送货，配送的功能就会变得多样化。例如，商品组配前要及时了解门店的订货要求，预先掌握门店的销售动态以便及时备货，商品组配过程中要进行大量的分拣、加工、配货、配装等工作，以适应门店对商品品种、品牌、质量、数量等方面的需求。送货要准时，既不能早到也不能晚到，送货以后还要进行退货、换货以及门店间商品相互调拨等作业活动。
通过上述三个方面的分析，可以把商品配送的概念表述为：以用户(门店)的要求为先导，围绕商品组配与送货而开展的接受订货、预先备货、分拣加工、配货装货、准时送货、退货换货等一系列服务工作的总称。

二、配送中心的建立
配送中心简单地说就是专门从事物流作业活动的流通机构，即向供货者订货或根据零售公司总部的订货信息接收供货者的批量送货，然后进行商品储存、加工、包装或按门店的订货要求进行商品分拣、组配等作业，并按门店的要求进行送货或配销的流通机构。
1．配送中心的组织模式
连锁公司内部的配送中心有三种模式。
(1)物流模式商品经营决策(如商品组合、商品采购、商品定价、批发销售等)由公司总部的商品部负责，配送中心只是根据总部的要求进行物流作业。这种模式适用予小规模的连锁企业，如图11—2所示。一物流
图11—2物流模式
(2)授权模式公司总部授权配送中心设立采购部，代表总部行使接收连锁门店的订单，并向供货者采购商品和确定商品价格的权力。公司总部的商品部保留商品组合、商品批发销售以及对配送中心进行业务监督的权力。这种模式适用于大规模的连锁企业。
(3)配销模式配送中心成为一个相对独立的利润中心，即物流事业部，不仅负责商品采购及商品配送的作业，而且也可以向用户直接批发、销售商品。这种模式适用于跨地区、跨国经营的连锁企业。

2．配送中心的商品分配体系
配送中心的商品分配体系依其承担职能的不同，可分为三种。
(1)转送模式即供货者根据总店的订货单，将商品依门店类别组配或按商品类别送到配送中心(一般称为转送中心，即transfercenter，简称TC)，再由rI℃依门店类别分拣、组配和送货。如13本的全家便利商店(f出,mlymart)，门店每天两次向总部订购日配品，然后由总部向工厂订货，工厂将商品送到配送中心后，再由配送中心分三次向门店送货。采用这种模式时，商品在配送中心的储存时间一般都不超过24小时，储存量很少。
(2)发货模式配送中心(一般称为发货中心，即distributioncenter，简称DC)根据总部的决策预先大量采购周转速度快的生活日用品、加工食品，并储存起来，再依照各门店的订货要求进行商品配送。采用这种模式时，商品在配送中心的储存时间比转送模式要长，配送中心兼有储存和配送双重功能。
(3)加工模式配送中心(一般称为生鲜食品处理中心，即pticesscenter，简称PC)根据各门店对生鲜食品的订货需求，对生鲜原材料进行加工、解冻、分割、包装后，分送到各门店。采用这种模式时，商品储存必须采取非常温储存，商品配送也必须采取非常温运输，所以鲜度管理是一个十分突出的问题。
上述三种模式实际上是根据商品的不同属性而设计的，一个大型的连锁公司可能会同时拥有转送中心、发货中心和加工中心，并分别处于不同的地理位置。

3．配送中心组建的方法
配送中心的组建方法大体上有三种。
(1)商品功能法即按照商品类别建立分中心。例如13本的大荣公司就是按照商品功能法来组建配送中心的。他们分别有衣料和杂货中心、电器和家具中心、食品中心等。
(2)集散结合法即按照商品类别建立分支仓储中心，并建立统一的分拣、组配、送货中心，储存分散，配送集中。
(3)商圈分布法即按照商圈顾客分布、分店数量与配送中心的适当比例，来决定配送中心的位置、规模与数量。例如美国沃尔玛公司就采用商圈分布法来设置配送中心。沃尔玛公司的做法是每个配送中心负责范围为方圆550公里内，即为一天车程内的各个门店送货。一个配送中心大约可承担近百家商店的服务。第三节配送中心的作业流程
不同类型的配送中心，其作业流程的长短不一，内容各异。但作为一个整体，其作业流程一般又是统一的。

一、配送中心的一般作业流程
所谓一般作业流程，指的是作为一个整体来看待，配送中心在进行货物配送作业时所展现出的工艺流程。从一定意义上说，一般作业流程也就是配送中心的总体运动所显示的工艺流程，其程序和具体内容如图11—3所示。
圆——圜——圃——圈图11—3配送中心的一般作业流程
1．接单
无论从事何种货物配送活动，配送组织(配送中心)都有明确的服务对象。无论何种类型的配送中心，其经营活动都是有目的的经济活动。据此，在未曾进行实质性的配送活动之前，应由专门的机构(负责调度的机构)以各种方式收集用户的订货通知单并汇总订单。按照惯例，接受配送服务的商业网点一般都要在规定的时点以前将订货单(或要货单)发给配送中心，后者将各个用户的订货单进行汇总，以此来确定所要配送的货物的种类、规格、数量和配送时间等。
收集和汇总用户的订货单(或要货通知单)是配送中心组织进行调度(诸如进货、理货、送货等)活动的重要依据，它是配送中心作业流程的开端。

2．进货
配送中心的进货流程包括以下几种作业。
(1)订货配送中心收到和汇总门店的订货单以后，首先要确定配送货物的种类和数量，然后要查询本系统现有库存物资中有无订户所需要的现货。如有现货，则转入拣选流程；如果没有或虽然有现货但数量不足，则要及时向供应商发出订单，进行订货。
有时，配送中心也根据各用户需求情况或商品销售情况以及与供货商签订的协议，提前订货，以备发货。
(2)接货通常，在商品资源宽裕的条件下，配送中心向供应商(生产企业)发出订单之后，后者会根据订单的要求很快组织供货。配送中心的有关人员接到货物以后，先要在送货单上签收，继而还要对货物进行验收。
(3)验收验收是指采取一定的手段对接收的货物进行检验(检验货物质量和检查货物数量)。若与订货合同要求相符，则很快转入下一道工序(分拣工序)；若不符合合同要求，配送中心将详细记载差错情况，并且拒收货物。
(4)分拣分拣是指配送中心对于供应商送交来的商品，经过有关部门验收之后，配送中心的工作人员随即要按照类别、品种将其分开，分门别类地存放到指定的仓位和场地，或直接进行下一步操作——加工和选拣。
(5)存储为了保证配送活动正常运行，也为了享受价格上的优惠待遇(打折)，有些配送中心常常大批量进货，继而将货物暂时存储起来。

3．配货
为了顺利、有序地出货，以及为了便于向众多的门店发送商品，配送中心一般都要对组织进来的各种货物进行整理，并依据订单要求进行组合。从地位和作用上说，配货乃是整个作业流程的关键环节。同时，它也是配送运动的实质性内容。
从配货流程的作业内容来看，它是由以下几项作业构成的。
(1)加工作业在配送中心所进行的加工作业，有的属于初级加工活动(如按照用户的要求，对整体的肉类进行分割)，有的进行辅助性加工(如按照门店的要求，在配送中心给某些商品贴上标签、套上塑料袋等)，也有的加工作业属于深加工活动(如把蔬菜、水果等食品进行冲洗)。
加工作业属于增值性经济活动，它完善了配送中心的服务功能。
(2)拣选作业有人把这项作业称之为“出货的第一个环节”。实际上，它属于配货范围。拣选作业，就是配送中心的工作人员根据要货通知单(或订货单)从储存的货物中拣选出用户所需要的商品的一种活动。常见的做法是：以摘取的方式拣选商品。即工作人员拉着集货箱在排列整齐的仓库货架间巡回走动，按照配货单上指出的品种、数量、规格挑选出用户需要的商品并将其放入集货箱内。
随着配送货物数量的不断增加和配送范围的日益扩大，以及配送节奏的明显加快，许多大型的配送中心已经配置了自动化的分拣设备，并开始应用自动分拣技术拣选货物。
(3)包装作业配送中心将用户所需要的货物拣选出来以后，为了便于运输和识别各个用户的货物，有时还要对配备好的货物重新进行包装，并在包装物上贴上标签。这样，在拣选作业之后，常常续接包装作业。
(4)配装作业为了充分利用载货车辆的容积，提高运输效率，配送中心常常把同一条送货路线上不同用户的货物组合、配装在同一辆载货车上，于是，在配货流程中还需完成组配或配装作业。
在配送中心的作业流程中安排组配(或配装)作业，把多家店铺的货物混载于同一辆车上进行配载，同时为多家送货，这样不但能降低送货成本，还能提高送货效率。

4．出货
送货流程是配送中心的末端作业，也是整个配送流程中的一个重要环节，它包括装车和送货两项经济活动。
(1)装车配送中心的装车作业有两种表现形式：其一是使用机械装卸货物；其二是利用人力装车。通常，批量较大的实重商品都将其放在托盘上，用叉车进行装车。有些散装货物，或用吊车装车，或用传送设备装车。因各配送中心普遍推行混载(或同载)送货方式，故对装车作业有如下几点要求：①按送货点的先后顺序组织装车，先到的要放在混载货体的上面或外面，后到的要放在下边或里面；②要做到“轻者在上，重者在下”，“重不压轻”。
(2)送货在一般情况下，配送中心都使用自备的车辆进行送货作业。有时，它也借助于社会上专业运输组织的力量，联合进行送货作业。此外，为适应不同用户的需要，配送中心在进行送货作业时，常常做出多种安排；有时是按照固定时间、固定路线为固定用户送货；有时也不受时间、路线的限制，机动灵活地进行送货作业。
上面介绍的是一般作业流程。由于配送中心的类型不同，许多配送业务也有所区别，但都是在一般作业流程的基础上略有调整而已。如：有的配送中心主要从事配货和送货活动(或者说专职于配货和送货)，本身不设置储存库和存货场地，而是利用设立在其他地方的“公共仓库”来补充货物。据此，在其配送作业流程中，没有储存工序。为了保证配货、送货工作顺利开展，有时配送中心也暂存一部分货物，但一般都把这部分货物存放在理货区，不单独设置储货区。又如：加工型配送中心多以加工产品为主，因此，在其配送作业流程中，储存作业和加工作业居主导地位。由于流通加工多为单品种、大批量产品的加工作业，并且是按照用户的要求安排的，因此，对于加工型的配送中心来说，虽然进货量比较大，但是分类、分拣工作量并不太大。此外，因加工的产品种类较少(指在某一个加工中心内加工的产品品种)，一般都不单独设立拣选、配货等环节。通常，加工好的产品(特别是生产资料)可直接运到按用户户头划定的货位区内，并且要进行包装、配货。再如：分货型配送中心是以中转货物为其主要职能的配送组织。在一般情况下，这类配送中心在配送货物之前，都先要按照要求把单品种、大批量的货物(如不需要加工的煤炭、水泥等物资)分堆，然后再将分好的货物分别配送到用户指定的接货点。

二、配送方式
配送方式主要包括三个方面的内容：配货作业方式、车辆配装方式和送货线路的确定。
1．配货作业方式
配货是配送工作的第一步。根据各个用户的需求情况，首先确定需要配送货物的种类和数量，然后在配送中心将所需货物挑选出来，即所谓的分拣。分拣工作可采用自动化的分拣设备，也可采用手工方法。这主要取决于配送中心的规模及其现代化的程度。配货作业有分货和拣选两种基本形式。
(1)分货方式(又叫播种方式)将需配送的同一种货物，从配送中心集中搬运到发货场地，然后再根据各用户对该种货物的需求量进行二次分配。这种方式适用于货物易于集中移动且对同一种货物需求量较大的情况，即少品种、大批量。
(2)拣选方式(又叫摘果方式)用分拣车在配送中心分别为每个用户拣选其所需货物。此方法的特点是配送中心的每种货物的位置是固定的，对于货物类型多、数量少的情况，这种配货方式便于管理。
2．车辆配装方式
由于装配作业本身的特点，配装工作所需车辆一般为汽车。由于需配送的货物的比重、体积以及包装形式各异，在配装货物时，既要考虑车辆的载重量，又要考虑车辆的容积，使车辆的载重和容积都能得到有效的利用，这样就可以节省运力，减少配送的吨公里数，从而降低配送费用。
3．送货线路的确定
配送线路合理与否对配送速度、成本、效益影响很大，采用科学合理的方法来确定配送路线，是配送活动中非常重要的一项工作。
(1)确定目标目标的选择是根据配送的具体要求、配送中心的实力以及客观条件来定的。可以有多种选择方法：
①以效益最高为目标的选择。指计算时以利润的数值最大为目标值。
②以成本最低为目标的选择。实际上也是选择了以效益为目标。
③以路程最短为目标的选择。指如果成本与路程相关性较强，而和其他因素相关性较弱时，可以选择这种方法。
④以吨公里最小为目标的选择。在“节约里程法”的计算中，采用这一目标。
⑤以准确性最高为目标的选择。准确性是配送中心重要的服务指标。
(2)确定配送线路的约束条件一般配送线路的约束条件有以下几项：
①满足所有收货人对货物品种、规格、数量的要求；
②满足收货人对货物发到时间范围的要求；
③在允许通行的时间内进行配送；
④各配送路线的货物量不得超过车辆容积和载重量的限制；
⑤在配送中心现有运力允许的范围内进行。第四节配送中心现代化
配送中心是各企业经营管理的一个十分重要的方面，可以说，建立现代化的配送中心是企业强化客户服务体制、降低流通成本、战胜竞争对手的一个重要手段。参见资料摘编11—1。也正因为如此，实现配送中心自身的效率化，按照客户的要求建立进货体制以及保障物流作业的合理化，进而降低成本也是必不可少的。特别是要实现配送中心内的合理化，关键是高效信息系统的构筑，亦即在接受客户订货、发货，在中心内进行保管、备货，以及针对终端客户要求分拣、配送等各个阶段，建立与物流活动相吻合进而能迅速、正确处理各类信息的高效运营系统。配送中心现代化的基本要求是下述的六个高效化。

一、订货发货高效化
当今现代化的配送中心在建设的过程中，无论是采取集约化、综合化的发展模式，还是采取分散化、个性化的发展模式，都比较注意通过网络将企业本部与各工厂、配送中心与经营终端的店铺连接起来，从而使订货信息通过信息系统传输到物流中心，在准备发货的同时，同期进行自动制作发货票、账单等业务。除此以外，通过EOS系统实现产业内以及企业问的电子订货，真正使企业的经营活动与商品的物质运动紧密联系在一起，并推动即需型产销体制和网络经营体系的建立。

二、商品检验高效化
随着零售企业的不断崛起，不少大型零售企业都在建立自己的配送中心，由自己的配送中心将商品直接送到本企业的各支店或店铺。采用这种配送形态的企业，一般都在商品上加贴含有配送对象店铺名称的条形码，从而在保证商品检验作业合理化的同时，实现企业配送作业的效率化。如今，也有些零售企业事先将本企业条形码印制系统托付给发货方(如厂商或批发商)，要求他们在发货时，同时按零售企业的要求加贴本企业专用的条形码。
从上述论述中可以看出，各企业在进货管理时使用条形码不仅仅是为了商品检验的合理化，更重要的是进货后作业的合理化。

三、配货作业高效化
配送中心中最难实行自动化的是备货作业，尽管业种不同、商品的形状不同，备货作业的自动化有难有易，但即使容易实行备货自动化的商品或产业，也需要大量的资金投入，因此，当中心内商品处理量不多时投资就难以收回。从现代发达国家的物流实践看，各企业都在极力通过利用信息系统节省人力资源，构筑高效的备货自动化系统。备货自动化中最普及的是数码备货。所谓数码备货，就是不使用人力，而是借助于信息系统有效地进行作业活动。具体讲，在由信息系统接受顾客订货的基础上，向分拣员发出数码指示，从而按指定的数量和种类，正确、迅速地备货作业。
原来的备货作业是在接受订货指示、发出货票的同时，备货员按照商品分列的清单在仓库内寻找、提取所需商品。如今，实行自动化备货作业后，各个货架或货棚顶部装有液晶显示的装置，该装置标示有商品的分类号以及店铺号，作业员可以很迅速地查找到所需商品。如今，很多先进的企业即使使用人力，也都纷纷采用数码技术来提高备货作业的效率。
备货作业的具体方法大致有两种：一是抽取方式；二是指定存放方式。前者是将商品从货架中取出，直接放在流水线传输过来的空箱中；而后者通过的货箱是固定的，备货员按数码信息将商品放在指定的货箱中。一般而言，前一种方式使用较为频繁，而后一种方式对于必须将商品直接配送给客户的生鲜食品较为适用。

四、分拣作业高效化
从零售业的情况来讲，零售企业自己建立物流中心，将从厂商或批发商处购人的商品全部运送到配送中心，再由自己的物流中心进行适当作业后，分送到各店铺，这是当今零售企业物流革新的一个趋向。现在，大多数零售企业采用的方法是事先要求发货方的厂商或批发商按照自己的要求，在商品上贴附分店铺条形码，商品进入零售商的配送中心后，只要用扫描仪读取条形码后，就可以将商品直接分送到各店铺中去，当然，这也要求零售企业具有自己的条形码系统。
从以上配送中心内采用的种种方法可以看出，当今配送中心内的管理主要是借助导人自动化仪器、构筑信息系统等手段，力图做到中心内作业的机械化，以节省人力资源，简化订发货作业程序，最终降低物流成本，缩短商品在途时间，进而真正做到商物分离，使营业人员专心于经营活动，提高经营绩效。

五、保管装卸高效化
从事现代配送中心再建的企业都极力在中心内导人自动化作业，在实现物流作业快速化的同时，极力削减作业人员，降低人力费。特别是以往需要大量人力的备货或标价等流通加工作业如何实现自动化是很多企业面临的重要课题。如今，为了提高作业效率，除了改善作业内容外，很多企业所采取的方法是极力使各项作业标准化，进而最终实现人力资源的节省。

六、场所管理高效化
物流中心内的场所管理分为两种形态：一种是利用信息系统事先将货架进行分类、编号，并贴附货架代码，各货架内装置的商品事先加以确定，这是一种固定型的场所管理；另一种管理方式是流动型管理，即所有商品按顺序摆放在空的货架中，不事先确定各类商品专用的货架。在固定型管理方式下，各货架内装载的商品长期是一致的，这样从事商品备货作业较为容易，同时信息管理系统的建立也较为方便，这是因为只要第一次将货架编号以及商品代码输入计算机，就能很容易地掌握商品出入库动态，从而省去了不断进行在库商品统计的繁琐业务，与此同时，在商品发货以后，利用信息系统能很方便地掌握账目以及实际商品的剩余在库量，及时补充安全在库量。相反，流动型管理方式由于各货架内装载的商品是不断变化的，这样会增大商品变更登录时出差错的可能性。
固定型场所管理方式尽管具有准确性和便利性等优点，但是，它也有某些局限性，也就是说，固定型管理和流动性管理各有一定的适用范围。一般来讲，固定型管理适用于非季节性商品，而季节性商品或流行性变化剧烈的商品，由于周转较快，出入库频繁，更适应于流动型管理。除了上述固定管理与流动管理方式外，现在还存在根据产业类别管理以及商品周转的情况进行管理的方式，也有的物流中心按客户店铺类别划分货架进而提高发货效率。资料摘编11一l

进入新世纪的第一年，靠经营连锁零售致富的沃尔玛老板沃尔顿一跃超过比尔·盖茨，成为世界新膏富。沃尔玛的业务能够迅速增长并且成为世界上最好的零售企业，是因为沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面取得了巨大成就。与其他竞争者相比，沃尔玛能够给顾客提供更好的价值。他们把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是沃尔玛公司的焦点业务。沃尔玛公司的新任CEO就来自于物流部门，由此可见物流和配送在公司中的重要性。

沃尔玛的最早创始人山姆·沃尔顿在1962年开设了第一家沃尔玛商店，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史。进行物流配送在沃尔玛公司是非常重要的。

在物流方面沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。但是对沃尔玛的真正挑战是能够提供顾客所需要的服务。物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损，因此在包装方面就需要有一些特别的要求。因此，能够提供的产品的种类与质量是非常重要的，沃尔玛能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且对于商场来说，这种结合的成本也是最低的。

物流的循环没有结束也没有开始，它实际上是循环的过程，是一个圆圈。在这个循环过程中，任何一点都可以作为开始，而且循环涉及到每一点。沃尔玛就从顾客这一点开始(因为顾客是第一位的)。顾客到一个商店中，他们买了一些产品，如果物流循环是比较成功的，那么在他买后，这个系统就开始自动进行供货。这个系统当中的可变性使得卖方和买方(工厂与商场)对于顾客所买的东西和订单能够进行及时的补货。这个系统是与配送中心联系在一起的。配送中心从供货商那里可以直接拿到货。配送中心实际上是一个中枢，有供货方的产品，然后提供给商场。供货商应当只供货给配送中心，如果提供给每个商店就太困难了，因此配送中心可以为供货商降低很多成本，他只需要送到配送中心这一个地方就可以了。

沃尔玛有的时候采用空运，有的时候采用轮船运输，还有时采用卡车进行公路运输。在中国，沃尔玛采用公路运输，就是卡车把产品运到商场，卸货，然后自动放到商店的系统当中。沃尔玛必须要确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，因此整个过程都要确保精确、没有任何错误。这样，商店把卡车中的货品卸下来就可以了，而不用把每个产品检查一遍。因为他们相信过来的产品是没有任何失误的，这样就可以节省很多的时间。沃尔玛在这方面已经形成了一种非常精确的系统。这样有助于降低成本，而这些商店在接受货物以后就直接放到货架上，提给消费者，这就是沃尔玛物流的整个循环过程。

沃尔玛进行物流业务的指导原则，不管是在美国还是世界上其他地方，都是百分之百一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大还是小，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。在供应链中，每个供应者都是其中一环，沃尔玛必须要使整个供应链非常平稳、光滑。这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是完整网络中的一部分。能够做到这一点，就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。

沃尔玛有一个补货系统，它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道现在某个商店中有多少货品，有多少货品正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时这个系统也使沃尔玛可以了解某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测沃尔玛将来可以卖多少这种货品。因为沃尔玛有uPc统一的货品代码，可以对它进行扫描、阅读。在沃尔玛的所有商场当中，都不需要用纸张来处理订单。沃尔玛这个自动补货系统，可以自动向商场经理来订货，这样就可以非常及时地对商场提供帮助。经理们在商场中巡视，选到其中一种商品，对它扫描一下，就知道现在商场当中有多少这种货品，有多少订货，而且知道有多少这种产品正在运输到商店的过程当中，会在什么时间到……所有关于这种商品的信息都可以通过扫描这种产品代码得到，不需要其他的人再进行任何复杂的汇报。商场的经理拥有充分的自由度——他可以不听物流系统对他的建议。虽然系统的建议很多，但是经理还可以订更多的货；或是系统建议的数额太大，经理有一些自主权来减少一些。这个系统每天提供的信息都下载到沃尔玛世界各地的办公室中，这些信息又都传送到沃尔玛的总部中。只要有一个人进行订单作业，沃尔玛就通过这种电子方式来和供货商进行联系。

沃尔玛还有一个非常好的系统，可以使得供货商直接进入沃尔玛的系统。沃尔玛叫这一系统为零售链接。任何一个供货商都可以进入这个系统中了解自己的产品卖得怎么样，该系统可以在24小时之内更新，供货商可以在沃尔玛公司每一个店中及时了解到有关情况。通过零售链接，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产，这样他们产品的成本也可以降低。

沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都在一层当中。这是因为沃尔玛希望产品能够流动，能够从一个门进从另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛所有配送中心都是一个非常巨大的一层的配送中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地进行流动，对它进行处理不需要重复进行，尽可能减少成本。

由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同。沃尔玛的配送中心能够把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。这样，员工可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。传送带上有一些信号灯，有红的、绿的、黄的。员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，并将取到的商品放到一个箱子中。这样，所有商场都可以在各自所属的箱子中放入不同的货品。
另外，沃尔玛还有一项新商场开业的订单配货。在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后检查，然后运到这些新商场中。沃尔玛把这叫新商场开业的订单配货。这是配送中心的最后一项职能，运输到新商场以及山姆会员店。

在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，车队省下的成本越多，那么整个供应链中所节省的钱就越多，让利给消费者的部分也就越多。沃尔玛使用一种尽可能大的卡车，大约有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车更长更高。沃尔玛的车辆都是自有的，而且司机也是沃尔玛的员工。车中的每立方米都填得满满的，这样非常有助于节省成本。

沃尔玛的车队也是沃尔玛整个供应链中的一部分。沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位，因此在任何时候，调度中心都可以知道车辆在什么地方，离商店还有多远，同时他们也可以了解到某个产品运输到了什么地方，还有多长时间才能运到商店，时间可以精确到小时，这样可以提高整个系统的效率。

一些商场只在白天开门，但是物流部门却是24小时地在进行工作。如果货物晚上送到商店，这些商店就可以晚上卸货，而不影响白天的运营。在配送中心，沃尔玛也和这些供货商定好时间，而且跟商店之间也定好时间，都按照运行的时间表来进行。沃尔玛可以对时间进行很好的管理，节省时间、提高效率。

因为沃尔玛的运输成本比供货商低，所以他们采用沃尔玛的运输系统，自己完成运输。用沃尔玛的卡车来运输货物，供货商也可以节省费用。集中配送，把所有环节因素都集中在一起，供货商就节省很多的费用。采用沃尔玛的物流配送系统可以节省他们的成本，而且从厂商到上架的过程，沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本，合理安排反而会降低运作的成本。沃尔玛最终的目的就是将更加物美价廉的产品提供给消费者。

整个配送系统实际上是节省了成本，而沃尔玛把这些费用节省下来，又可以让利给消费者。简而言之，一个合理的物流安排可以使运作成本更低、效率更高。沃尔玛采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过使用电脑系统和配送中心，使得零售业更加成功。沃尔玛代表着零售业物流运作的潮流，是物流方面的领跑者，这样的物流动作使供货商与商场和双方的顾客获得更大的收益，这是一个团体协作精神的体现。

沃尔玛对供货商这样讲：沃尔玛并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的费用让利给消费者。

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