服装零售企业组织与人力资源管理

零售组织是指零售商业及设施的组织和管理，属零售地理学的研究范围。
主要课题有：①分配系统。其中，零售组织的结构，研究零售管理形式的空间变化；批发与零售关系，研究货物从产地或厂家到零售商店间的运动过程和形成的空间组织；零售方法，研究零售的技术性变化及其在地理空间上的反映；②零售的演化。研究商店、规划区、零售系统等在历史上的变化过程并预测其发展趋势；③零售的现代趋势。研究新商店形式发展的区域差异；④变化的效应。研究不同区域大型超级市场的影响和小型商店的问题与前景；⑤新购物中心的规划及研究其作为文化和商业活动在组织城市居民中的作用；⑥商店评估。研究具体的商店吸引范围和发展潜力。
组织是企业完成任务和战略的手段。组织结构会随着企业规模、战略发展的要求而变化。零售商业的组织形式可分为单体商店组织和连锁商店组织。单体商店的组织结构因规模不同从简单到复杂，可以分为按经济性质划分的组织结构、按职能划分的组织结构、按商品划分的组织结构、按地点划分的组织结构和复合式的组织结构。连锁商店的组织结构也可按单体商店的大多数组织结构设计，但重要的是解决好配合与控制问题。
零售企业的人力资源是根据企业的任务和承担的功能安排的。人是最宝贵的资源，做好人力资源的开发和利用对零售企业同样重要。

第一节零售组织
一、零售商组织结构
服装零售企业的组织结构随着企业的类型和规模的不同而变化。夫妻店和零售公司的组织结构有很大区别，一个只有一家商店的零售公司与一家拥有连锁店的公司往往会采用不同的组织结构。零售企业的组织结构需要与企业的战略相适应。一个追求建立成本竞争优势的零售企业和突出差异化的公司在决策权的划分上是不一样的。下面我们将分别说明零售商的组织结构形式。
1．小商店的组织结构
许多小商店的业主就构成了商店的组织结构，尤其是夫妻店或家庭商店。商店的业主集各种职能于一身，既管采购又管销售，同时还负责会计和财务。当销售额不断增加时，业主会增加雇员，商店有了简单分工。业主负责全面的管理工作，亲自监督雇员完成任务，而雇员则从事范围较广的业务活动。

2．大型商店的组织结构
零售商随着规模的扩大来改变它的组织结构，而且可以根据经营的主要特点选择相适宜的形式。
(1)按职能划分建立组织结构按职能设置组织结构是零售企业常见的形式。小商店职能划分不明确，经营者把多种职能集于一身。而大型零售企业由于经营管理活动的复杂性，就必须通过专业化分工,建立不同的职能部门，分工协作进行管理，以提高效率，如图4—2所示。
(2)按商品建立组织结构商品经营范围宽的零售企业，可以按商品类别来组织企业。采用按商品来建立组织的零售企业考虑的是这样更有利于各类商品的经营。图4—3所示的是按商品类别来划分的建材商店的组织结构。各个商品部经理直接对总经理负责。
(3)按地点建立的组织结构当零售企业的商店是分布在不同地区时，企业会考虑按地区建立组织结构。这样做有利于迅速解决商店经营中遇到的问题，有利于更快地作出决策。按地区建立的组织结构见图4—4。从图中可以看出，零售企业按大区划分，每个大区设立一层机构，由大区经理具体负责辖区内的各个商店的经营管理重大问题的决策。
(4)多种形式的组织结构
零售企业不令可以围绕单一因素的模式来设计组织结构，而且还可以按几个因素组合的模式来建立组织，如职能一地点组织结构，地点一商品类别组织结构。

3.连锁商店的组织结构
连锁商店是指一家拥有多个商店的零售企业，按照美国商业协会的规定，商店个数达到11个以上的零售企业才是真正意义上的连锁店。由于连锁组织的分店数量多，连锁商店的中心问题是连锁企业总部与各个商店之间的配合与控制问题。而且随着连锁组织的扩大，分店增多，这项工作的难度也增大。
连锁商店的组织结构形式有两种：①总部管理模式；②分部管理模式。
(1)总部管理模式大多数连锁商店采取的是总部管理模式，即高度集中的组织机构。这种模式意味着连锁店的重大决策均由连锁总部作出，商店经理仅仅是执行者，他们掌握总部的改革方针、措施和指示，然后是汇报，让总部了解执行情况。
连锁店总部作为门店的管理机构，直接对门店进行管理，具体的管理方式有以下两种。
①把总部的基本职能划分为经营与管理两项，分别称为“营业本部”和“管理本部”，直属总经理领导，由副总经理分管。下属的部门由部门经理负责管理。此外，另设总经理室，可由总经理助理分管。
②总经理直接管理开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、企划室等部门，这些部门分别由副总经理或部门经理负责。
(2)分部管理模式公司总部按地区划为若干个分部，由分部管理门店，总部不直接管理门店。这种模式适用于门店数量多、店型小、分布广的连锁组织。例如英国马狮百货公司连锁集团就采用这种组织模式，总部下设12个分部，12个分部管理250多个商店，每个分部管理的店数为15．24个。
连锁商店为了便于配合与控制，在总部往往有大量工作人员，他们是一些关键职能部门进行专门决策的专家。这些工作人员包括：
①市场研究人员；
②商品统计人员；
③不动产专家；
④法律顾问；
⑤公共关系人员；
⑥人力资源专家；
⑦制定纳税计划的专家；
⑧消费者代言人顾问。
很明显，由于连锁商店这类零售企业的规模和复杂性，需要使其管理专门化，故在人力资源上进行投资是必需的。
在设计连锁组织结构时，需解决的第二个重要问题是采购决策的权力划分。换句话说，是否应当把采购全部集中起来，由总部为各门店采购全部商品，而各门店专门对销售负责?显然集中采购，就可以大量购买，可获得优惠的价格，降低成本，节约费用。但采取这种方法，就必须为各个商店提供标准的商品经营范围，这样做会带来一定的负效应，就是不能根据所在地区的具体情况进行合理的调整。显然，从满足顾客消费需要的角度看是有问题的。某些连锁商店对此问题做出的反应是：允许各门店自行采购一定比例的商品。也就是说，不管在哪里开设分店，总部要为各个商店规定标准的商品经营范围，但是，允许各个门店根据当地的需要和偏好，对商品经营范围进行某些调整。

二、各部门的职责
服装零售企业达到一定规模后，企业内部各个部门的职责就趋向专门化，每个部门承担着一定的职责。下面就连锁商店的部门职责作一介绍。
(1)开发部的工作职责包括：商圈资料收集；选址标准的确立；店铺的投资评估；店铺工程设计、审核及工程招标、监督、验收；店铺平面配置规划；开店流程安排及进度控制；店铺设备采购；店铺设备维修与保养；店铺的寻找等。
(2)企划部的工作职责包括：长中短期经营计划的拟订；经营分析及建议；EOS、POS作业的规划与推动；合理化、效率化作业的规划与推动；新市场开拓方案及计划的拟订；协助相关部门做好策划工作。
(3)营业部的工作职责包括：营业目标拟订及督促执行；
对督导员的管理；门店经营业务的监督与指导；门店经营手册执行情况的检查与监督；营业人员调配及工作分派；门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(4)商品部的工作职责包括：商品组合策略的拟订及执行；商品价格政策的拟订及监督执行；新商品的开发及滞销品的淘汰；货源的掌握与开发；供货商的档案化管理以及供货商活动的组织；商品的议价与采购；门店商品配置陈列的规划和指导；促销计划的拟订与执行；仓储、配送作业的规划与执行；竞争店商品结构及竞争力的调查与分析；商品销售分析、毛利分析及改善对策。
(5)财务部的工作职责包括：资金的筹集、规划、使用及调度；各项财务会计报表的编制；财务分析；账务处理；各项费用、凭证的审核；厂商货款对账与付款；每日营业现金收支统计；会计电算化系统作业；发票管理；税务申报、年度决算申报；门店会计作业。
(6)管理部的工作职责包括：企业组织制度的确立；人事制度的规划与执行；员工福利制度的拟订与执行；人力资源规划与人员招聘；人才培训；奖惩办法的拟订与执行；各种契约范本的制定及公司权益的维护；公共关系的建立与维护；各类工作会议的组织与安排；特许经营业务的规划与发展；其他各类管理制度的拟订与执行。

零售实例4—1给出了一个连锁企业的组织结构和部门职责的实例。
1．商品部
商品部负责采购商店中出售的商品并且确保所采购商品的质量、流行性、种类和定价与公司的战略保持一致。
图4—9袁示Rich公司商品部的组织结构的具体细节，每位副总裁负责商品的具体种类。副总裁直接向主席和负责采购活动的经理汇报。
采购员是商品部的主要营运经理。每位采购员负责一种具体商品，比如7～14岁女童装和婴儿服装。采购员可以有一名或两名助手，即采购员助理向他们汇报情况。采购员实际上负责商品选择和商品定价。他们决定每家商店存储和销售什么商品，并且承担损益责任。
2．商品部
商店部负责商店中的各种活动、包括商品销售和客户服务，每位副总裁负责一组商店，总经理或商店经理负责每家商店。
图4一lO表示Rich公司的商店组织结构。商店经理拥有一名销售服务主管向他汇报工作，销售服务主管负责商品陈列、销售商品和为顾客服务。分组销售经理和售货员负责在商店的具体的位置为顾客提供服务。如：销售经理可能负责出售电器、礼品和桌上用品的销售区域，但是一名分组销售经理却可能负责商店的一整楼层的商品销售。
人事经理和行政主任被安排在每家商店的情况。人事经理在商店人员的招聘与选择、职员评估方面协助商店经理和销售服务经理及商品经理的工作。行政主任负责商店的维护；商店的安全；商品的接收、运输和商店的存货区；某些客户服务事务，诸如退货、投诉、礼品包装；出租的区域，如餐馆和美容厅。
3．行政管理部
Rich公司行政管理部中各部门分别承担的任务包括：市场营销管理、人力资源管理、运营和财务管理。
(1)营销部负责制定营销战略并管理广告和其他特殊宣传方式。
(2)广告部负责设计和安排报纸、广播和电视广告；设计并邮寄商品目录，进行客户调研。
(3)特殊宣传方式部设计并实施特殊宣传方式，如利用伊丽莎白·泰勒(ElizabethTayler)参观商店的机会来促销Passion牌香水。
(4)视觉购物和商店计划部负责设计橱窗和内部展示，负责将展品送抵商店并且指导商店人员进行安装。
(5)人力资源部负责制定人事管理计划和政策，及时招聘、选择和培训管理人员和经理人员；制定人事政策及其实施的程序步骤；决定雇员的一揽子福利，并与提供这些福利的供应商进行谈判；制定和执行雇员补偿计划；掌管雇员评估，制定升职计划；及时在商店中进行招募、培训、评估和监管雇员的活动。
(6)营运部负责制定防止损失计划，负责商品从供应商到商店的分销，并且在某些商店提供特殊服务(如餐馆和美发厅)。
(7)止损部负责通过恰当设计商店布局、装配某些程序和系统以监控损失的原因和位置，向雇员传达防止损失的重要性等方式使货品损失量达到最低限度。
(8)分销中心负责将商品从供应商配送到各商店中。
(9)财务部负责制定长期财务计划、预算并控制财务活动，保存会计记录，准备财务记录，管理公司信贷计划、收付现金等工作。同时，协助其他部门准备预算并监控预算执行情况。
(10)管理信息系统部负责收集数据并提交报告，帮助采购员管理他们所负责的存货。．
(资料来源：《零售学精要》，(美)
迈克尔·利维，巴顿·A·韦茨著)第二节连锁店的模式与发展

一、连锁店的一般模式
从严格的意义上讲，连锁商店并不是独立于现代商业零售方式之外的独立经营形式，而是现代各种商店形式中，某种特定形式的集团化组织。也就是说，在现代商业零售的不同形式中，各类零售商店、各类百货商店、各类专卖商店和各类自选市场都可以通过不同的形式组成连锁商店。而我们在分析连锁商店的一般模式时，更侧重于连锁商店组织连锁的不同形式。
1．直营连锁店
直营连锁店是指在同一所有者的控制下，统一店名、统一标识、统一管理的商业集团。这个集团开办若干个商店，统一经营，集中进货，各家分店拥有一定程度的自主经营权。美国经济学家科勒特认为，直营连锁店最少应当有11家店铺。这一数字同国际连锁店协会所规定的数字相符。
直营连锁店作为总公司直接分化出的各个店铺，有一套严密的控制管理系统。
直营连锁店的组织创办是一个由小到大逐步繁衍的过程。节奏的快慢应依据实际需要而定。如果发展组织过快，必将受到财力需要的限制，而举步维艰。但假如组织发展过慢，又必然受规模效益的牵制，缺乏市场竞争的能力。直营连锁店本身就是应市场竞争的需要而产生的商店组织形式，如果因为组织发展的节奏而影响连锁店竞争实力的发挥，便很难渡过由起步到形成规模效益的这一关，创办连锁店的目的也无望实现。
在传统的商业经营活动中，连锁商店的创办者，总是先由一个商店起步，经过缓慢发展，积累了足够的资金，再增开第二家分店，待又有了足够的资金时，增开第三家分店，如此类推。因此传统商品连锁店的创办者常常是独立的个人或家族式的单人经济组织。
现代标准连锁店的创办者已经变成了具有雄厚经济实力的大规模经济集团或国际性的财团组织。由它们创办的标准连锁店，很快便能够达到所需的规模效益，有的甚至在较短的时间内便能开办上百家连锁分店。

2．自愿连锁店
自愿连锁是由各个独立的门店通过协议组成的一个联合体，它实际上是一种横向发展的合约系统。自愿连锁可以由某一批发商发起，联合小零售商组成批零一体化的合约关系，也可以由众多的零售企业联合组成一个在多方面合作的商业机构。
自愿连锁的出现主要原因是迫于直营连锁的竞争压力。由于直营连锁中有规模效益和经营效率高的特征，表现为商品进价低、经营费用节省、企业形象好，从而可以更好地满足顾客的需求，形成了单体商店所不具有的竞争优势。在这种情况下，独立的零售商或批发商为了生存，同时又要保持自己的独立性，就采取了自愿连锁这一形式以对抗直营连锁。
自愿连锁一般有三个特征。第一，连锁成员的所有权、经营权和财务核算都是独立的，可以使用自己的店名商标，不必像直营连锁那样采用标准化的经营模式。第二，自愿连锁中的主导企业与成员间不存在经营权的买卖关系，他们主要靠合同和商业信誉建立起一种互助互利关系，以达到规模经营目的。例如，各分店可以把过去单独的采购，交由主导企业实行共同采购，从而从采购上获取规模采购带来的效益。第三，主导企业和成员店之间是协商和服务的关系，主导企业主要负责统一进货和配送，各店在核算、人事安排、经营品种、经营方式和经营战略上都具有自主权。
自愿连锁店的组织筹建工作应当分成四步来完成。
首先是确定龙头企业。在确定是由哪一个或哪几个企业作为龙头企业之后，由龙头企业成立筹备组，起草自愿连锁店的组织章程。
其次是招募成员。也就是找寻分散于各个区域有意加盟的同类商品零售店，和这些商店达成共识，从而组合在一起。
再次是成立总店。以主导企业为核心成立总店，负责向各加盟分店提供推销计划、账目处理、商店的布局设计和其他职责。
最后是开始运行。自愿连锁店的运行要有一套共同遵守的规则，由成员们共同签订，运用中随时修正。

3．特许连锁店
特许连锁店又称为特许专卖组织，是在生产商、批发商或其他形式的特许人和购买特许权的独立商人与店铺之间形成的契约式联合组织。特许连锁的基础是独特的产品、服务、经营方式，以及商标名称、专利和良好信誉等。特许连锁主要适用于快餐、音像、保健、美容、汽车租赁等行业。
在现代商业活动中，特许专卖连锁业的建立和发展，是商品经济迅速发展的结果。首先，随着社会经济的发展和市场营销机制的进一步完善，越来越多的人投身到商业活动之中，特别是二战结束之后，许多人试图寻找一个风险小、投资少的行业进行投资，需要有一个顾问和参谋，提供给他们固定的经营模式，这便是特许连锁产生的现实必要性。
其次，随着商品经济的不断发展，有些企业在实际运行中已探索出一套成熟的经营模式，实行了标准化和规模化的管理制度，为特许连锁组织的形成创造了现实可能性。

在上述商业发展的基础上，特许连锁店成立的条件如下。
其一，商业经营活动的差别化态势。也就是说特许人已具有独特的商品，这种商品是其他厂家无法仿造的，申请专利后，是受法律特别保护的。
其二，特许连锁内部有灵通的信息网络系统和独具智慧的领导群体，能够对连锁成员进行经常性的指导和维持整个特许连锁组织的正常运作，并负责对连锁成员进行培训。
其三，保证特许连锁的分店与本部保持一致的观念，统一协调的步骤，不致因个别声誉不好的商店的加入，影响到整个组织的声誉。
特许连锁店的筹建工作分为总部筹建和商店吸收两个方面。
在特许连锁店的总部筹建中，其组织机构应包括四个部门。
开发培育部负责连锁分店的扩展和人员的业务技术培训，通常又设有总务、新店铺选定、设计与建筑、劳务与训练等机构。
管理指导部负责对连锁分店进行营销方面的管理和协调。
市场营销部负责整体连锁组织的营运策划，以及分销的具体组织。通常又设有店铺营销、研究开发、广告宣传等机构。
综合服务部负责连锁组织的各种行政事务和服务工作。
在特许连锁店的总部筹建中，总部的准备工作是编制连锁分店共同遵守的运营手册，对总部人员进行业务知识、组织特征的教育培训，同时根据要求建立标准分店，便于各分店模仿和推广。
在特许连锁店的总部筹建中，还包括对合同范本的制定。合同应包括如下一些内容：
第一，商标、商号的使用；
第二，场所的选定和地域的划分；
第三，分店的一致装潢；
第四，设备资金和物资供应；
第五，特许经营(专卖)购买费；
第六，分店的职员培训；
第七，特许连锁店的促销；
第八，特许连锁店的营业时间；
第九，分店的财务报告；
第十，商品供给方式和结算；
第十一，特许权的转让与回收；
第十二，保守营业秘密；
第十三，合同的有效期限、变更和解除。
合同的内容是特许连锁店的核心所在，是用法律的形式确定连锁组织的营运方略。一般情况下，合同的有效期短的为3—5年，长的可达10年以上。
特许连锁店的分店吸收应完善通盘规划、综合调查和分店设立三个环节。
通盘规划就是在考虑特许加盟后网点的合理分布的前提下，进行组织扩展。既不互相残杀，又无空间空白点。
综合调查主要是对开店地点的市场调查。分析分店的市场营销机会，提供可行性的论证报告。
分店设立是建立在市场调查的可行性论证之上的。在可行性论证交付特许权人讨论通过后，双方签署合同，总店对申请人进行培训，店铺改造施工，随之开店营运。
对于连锁店的三种模式我们分别进行了说明，从说明中可以看出，直营连锁、自愿连锁、特许连锁在客观上有着不同的特征，这些特征可参见表4—1。

二、连锁店的形象统一
统一的形象是连锁商店赖以存在的重要特征，是商品零售中引起消费者群体注意和形成理念化消费意识的惟一途径。如果没有统一的标识，连锁商店便混迹于普通的商品零售商店之中，与普通的零售商店别无二致，更不可能充分发挥连锁商店的独特作用，取得规模化效益。
连锁商店标识的统一主要表现在连锁、标识、作业和促销四个方面。
连锁即表明各组织成员之间达成某种程度的共识，并按一定的规模进行商业零售运作。既是各组织成员共同遵守一定经营理念的体现，又是组织结构区别于其他商业零售店铺的特征反映。
连锁绝对拒绝与排斥组织集团成员单兵作战，游离于组织系统之外的方式。在连锁店分店成员之间的任何一项营销策略的制定与执行，都应当是组织系统的统一行为，都应当是组织整体营销观念的体现。
连锁，意味着组织系统内部牵一发而动全身。组织系统的每一个分店成员的意外之举，都将对连锁商店组织体系产生影响，影响整体规划的实现，影响组织系统征战市场的步伐。所以，只有组织系统全体成员的统一协调行动，才能给整体组织带来生机和活力，从而实现商店连锁的规模化效益。
在传统的商店零售操作营运中，人们更多地注重商店自身“点”的深层管理和营销策划，以求得最大限度的效益。而在连锁组织系统内，只有和组织系统协调一致，争取“线”的效益，保证组织整体每一营销策略的轰动性影响，才能实现“面”的扩展，为各分店成员带来更大的效益。
门店是组织特征和精神实质的外在表现形式，是组织整体的营销策略在市场竞争中的直观触角。连锁商店只有实现了整体形象的设计，突出了组织整体的精神特质，与竞争者形成鲜明的区别，才有可能在消费群体中留下深刻的印象，从而为占领市场、拓宽市场、争取市场营销机会、发挥连锁商店的规模化优势奠定坚实的基础。
通过连锁商店形象的设计，使连锁组织中的各分店成员以统一的面目出现，不管消费者到什么地方，都能很快地识别出组织成员分店，进而达到吸引消费者、扩大销售份额、最大限度赚取商业利润的目的。
作业系统的标准化、规范化、科学化，是连锁商店营运操作的基础。在连锁商店的组织体系中，只有各分店组织成员按统一的作业系统进行作业和经营，才有可能实现连锁商店的最佳经营效益。
连锁商店组织系统应当结合市场数据，进行定向定性分析和现场管理，制定出切实可行的组织作业规范。连锁组织整体严守规范，才能将市场营销中不可控制的因素降至最低，避免因个人失误对整体连锁组织造或不必要的损失。
有效的促销措施．是连锁商店区别于传统商品零售商店的一个重要特征。在连锁组织系统的操作营运中，更善于主动地进行统一促销宣传。组织通过各种各样的有效促销手段，吸引消费者，频繁地同消费者进行沟通了解，从而使连锁经营成为一个比较完善的商业经营体系。
除此之外，选购一套适用的软件进行辅助管理也是很有必要的，比如这套秘奥服装连锁+直营+加盟+分销DRP软件，就是专门针对服装、鞋帽行业的中大型连锁直营店、加盟店、分公司、代理分销商等管理的综合商业营销业务管理系统。秘奥服装连锁DRP软件秉承秘奥软件操作简单、人性化、高效、安全性的特点，秘奥软件工程师经过多年的服装软件行业经验运用服装行业先进管理理念而设计开发。通过总部后台统一管理各分公司、直营店、代理商、加盟店。分销端自主管理其直营店、自主申请补货、调拨。
功能主要包括：采购管理、订货会管理、销售管理、批发管理、分销管理、配货管理、零售pos管理、VIP管理、Web订货、移动手机下单管理、CRM客户管理、财务管理、短信通讯辅助、报表自定义、模块自定义等强大服装连锁DRP系统。
适用范围：中大型服装连锁店、服装连锁加盟、服装分销代理和连锁+直营+加盟+分销一体化的管理。鞋子连锁店、鞋子连锁加盟。

三、连锁店的扩展规划
扩展成员是连锁商店取得规模化效益的基础，也是连锁商店成长的关键。自愿连锁店采用自愿加盟的形式扩展成员，操作过程中灵活性较大。特许连锁店以成员扩展，有较浓的契约特色。所以，我们在这一节里主要讨论标准连锁店的成员扩展规划。
1．成员扩展的条件
连锁店成员的扩展，是市场竞争和组织完善的需要，切不可片面追求规模化效益而盲目地进行扩展。如果忽略了连锁店成员扩展的一些基本的前提条件，势必适得其反。在实际分析研究中，我们把扩展连锁店组织成员的基本条件，归纳为下面几点。
首先是具有一定的规模。无论是从经营规模上看，还是从资金的投入上来讲，开创连锁商店总是比办独立商店要大得多。每一个新分店的设立，都不允许收回资金太慢，这就要求有雄厚的资金、丰富的商品和良好的信誉等作为开设新分店的实力保障。如果总公司的实力不够，勉强设置新分店，不仅不能获得成功，还会令总公司陷入更加困难的境地。
其次是具有可复制的标准化模式。连锁店要求形象设计的统一、进货渠道的统一、经营策略的统一、管理体制的统一，是一种标准化的模式。如果没有标准化的模式可供复制，新设立的分店就会和总公司形神俱异，无法达到理想的效果。
标准化模式的建立并不是一个短期的行为，而是应当适应企业与市场韵长远发展。标准化的模式，可能仅是一个小商店，但必须具有鲜明独特的风格和长期发展的追求。
标准化模式的设计制作，可以是一个正在营运的商店，以及对这种商店的各方面经验总结；也可以是一个理论上的蓝图设计，用图纸、文字的形式将它固定下来。
最后是具有市场潜力。严格地说，连锁店成立的机制并非是数量多寡，而是市场空间的开拓。在城市的同一中心商业区，不可能找到两家成功的连锁店，说明的正是这个道理。所以连锁店新分店的设立，应以市场潜力为基础，注重市场地区空间的开拓和占领，才会带来理想的连锁效应。

2．成员扩展的注意事项
我们知道，连锁店新分店成员的扩展，实质上就是商店标准化模式的重新复制。但值得注意的是，复制的过程也就是一个再创造的过程，简单机械的复制显然是不行的。在实际操作过程中我们还应当注意下面几个问题。
首先是盲目复制的问题。在标准模式复制之前，应该对标准模式进行全面细致的分析。如果这个模式是一个正在营业的商店，更应当分析其市场竞争中的实际效益。假如现有商店的营业效益本身就欠佳，就要从中找出导致这一结果的原因，从而决定是否依此模式进行复制。
其次是复制过快的问题。因为复制一个连锁分店，需要相当数量的资金投入，同时，连锁商店的微利性质，使资金投入需要一个漫长的过程。所以，即使是一个极为成功的标准模式，也不能复制过快。
复制过快首先带来的危害可能是令企业的债务负担过重而运转不灵。
复制过快也会使整体组织在瞬间达到空前庞大的规模，万一市场情况突变，会使企业应接不暇，难以进行必要的调整。
复制过快也有可能出现变形，与成功模式问的误差越大，走向谬误，甚至断送整个组织前程的可能性也越大。
再次是复制过慢的问题。连锁商店组织的本质特征是在规模化效益中追求商业利润。连锁店新分店的复制过程越慢，达到规模效益的时间就会越迟。如果连锁商店组织不能在合理的时间范围内达到规模效益，连锁组织就可能陷入困境，甚至导致企业的破产倒闭。同时，连锁商店分店复制过慢，丧失了占领市场空白点的先机，便相当于把这一机会拱手相送给别人。所谓捷足先登说明的就是这个道理。
最后是貌合神离的问题。在现代商业活动中，成功的商品零售是形神兼备、内容和形式有机结合的典范。其中，店铺的选择、形象的设计、促销手段的运用，都是“形”的范畴。影响成功与否的更为重要的因素是诸如产品质量、服务质量等“神”的内容。连锁商店新分店的复制同样应该符合上述的要求。只有强调和重视成功的标准模式的经营观念和思想实质的复制，做到形式和内容的完美统一，复制出的连锁店新分店才能大获成功。

3．成员扩展的程序
在决定连锁商店新成员分店扩展规划之后，便进入了具体的实施操作阶段。思想是指导行动的准则，而行动是贯彻思想的过程。在实际的运作中，不仅要严守组织程序，而且应时刻以思想理论检验运作行为。
连锁商店新成员分店的扩展操作，首先应该解决资金问题。连锁店扩展新成员分店的资金来源是总公司，筹资的方式可以是资金的转移，也可以是借贷，还可以是集资。除自己公司内部的资金转移外，筹资的基础是企业良好的信誉和新店成立之后良好的市场营销机会。如果是借贷或社会集资，就应当让债权人对连锁店分店的光明前景有清晰的认识和充分的信赖。
其次是店址的选择。连锁商店新设分店的地址选择，主要是由店面租金和目标市场决定的。从租金方面看，在同一城市，居民居住区是租金最低的地方，但顾客的范围和流量有限，会影响营业额；中心商业区的租金是最高的，但商圈范围广，顾客流量大，市场营销的机会也最大；非中心商业区的租金和其他条件均介于两者之间。店址的选择就要根据自己的资金筹备和商店的性质来决定。从目标市场来看，以食品类等便利商品为主的商店，应当选择在居民居住区开设；以时装类等高档商品为主的商店，就应该选择在商业区开设。
再次是分店的规模和数量。连锁店分店的规模是结合上面的资金筹备、店型选择和市场机会综合制定的。通常情况下，居民居住区的商店规模不宜过大，城市商业区的商店规模不宜过小。对新组建连锁店的企业来讲，同时开办的商店，还有一个数量的问题。关于这点，由于实际情况的千差万别，迄今仍旧没有标准指数。
最后是具体施工。在周详的计划面前，具体施工便只是一个过程，一个时间的问题。但需注意的是，施工方案应是经过反复协商、讨论和修改，最后确定的，施工过程中必须严格按照施工方案进行监督控制，保证工程的质量和工期，以达到预期的效果。第三节人力资源计划与管理人是各种资源中最重要的资源，因为事情是靠人来做的。好的人力资源是推动企业发展最重要的能源。因此，对人力资源进行计划与管理，是保证零售企业高水平经营的关键。优秀的企业，都非常重视人力资源。例如，沃尔玛的创始人沃尔顿是一个人力资源高手，他给每一个分店都物色了具有相应能力的人来担任经理。沃尔顿争取后来成为沃尔玛CEO的大卫·格拉斯加盟沃尔玛，就是一个典型的例子。沃尔顿总是以饱满的热情来游说对方，并承诺给对方以股份，不管对方态度如何，沃尔顿从不放弃。沃尔顿为了得到格拉斯这个人才，整整花了12年时间。

一、人力资源计划
人力资源计划就是决定企业现在和将来需要什么样的人力资源。这个计划的合乎逻辑的起点是任务分析。任务分析包括弄清零售企业需要贯彻执行的总任务，并把这个任务具体分为各项工作。这可分为三个步骤：弄清零售企业在市场系统中需要履行的职能，弄清在各职能范围内需要执行的任务，完成任务需要安排的工作。
1．明确零售企业承担的市场职能
在社会再生产过程中，市场渠道机构承担和履行八项市场职能：采购，销售，储存，运输，挑选分类，融资，搜集信息，承担风险。由于这八项职能可能转移和分开，市场渠道中的机构可以分别承担其中的一些职能。
零售企业制定人力资源计划，首先决定予零售企业履行哪些职能。不同的零售企业履行的职能不一样，大的零售企业履行的职能多一些，小的企业履行的职能少一些。例如，大的连锁商店履行的职能如下：
①建立采购中心，直接向厂商大批量采购，承担采购职能；
②建立配送中心，履行储存职能；
③使用自己的运输队伍，承担运输；
④建立众多分店，完成销售职能；
⑤建立信息系统，与生产商信息共享；
⑥给顾客提供赊销，承担金融的职能。
零售企业承担和履行的职能越多，所需要的人力资源就越多。

2．弄清任务
在明确了企业承担的市场职能后，进一步明确需要企业执行的整个任务。每个职能决定了要完成的任务。例如，销售这个职能决定了需要完成的任务如下：
①店堂布局设计；
②商品陈列；
③制定价格；
④接待顾客；
⑤售后服务；
⑥广告促销；
⑦店员管理；
⑧消费者研究；
⑨商店的维修与保养；
⑩商店安全保障；
⑩商品验收储存；
⑥店内清洁卫生；
⑩现金管理；
⑩财务会计。
零售企业承担的职能越多，要完成的任务范围就越宽，而且这些任务是繁杂而琐碎的，其范围可以从采购商品到清洁店堂。

3．根据任务安排工作
零售企业规模越小，工作人员承担的工作越综合。企业规模越大，任务量越多，工作安排越专业化，如安排人员专门负责收银、理货、谈判、促销、保洁等。
零售企业人力资源计划就是根据企业任务来规划现在与未来需要的人员数量、人员素质、人员岗位等。

二、人力资源管理
人力资源管理是与人力资源计划协调一致的，就是按照人力资源计划的要求做好三个方面的关键工作：选好人才，用好人才，发展人才。
人力资源管理工作的基本步骤见图4—11。
1．获取人力资源
零售企业的发展需要越来越多更能适应工作岗位的人力资源。在人力资源的获取上，零售企业并不处在有利的地位。这是因为零售企业给人的印象是一个乏味、报酬低、劳动时间长、缺乏挑战性的工作。当然这种认识是人们的一种偏见，然而这种偏见却使零售企业不那么容易获得期望的人力资源。因此，在人力资源获取上，零售企业就应采取积极进取的态度，寻求和吸收能干的员工。获取所需的人力，有多种途径：招聘，熟人推荐，职介所介绍，员工提拔，猎取其他企业员工。
(1)招聘可以通过各种途径进行招聘。常见的方式有登报纸广告，到职介所、院校登招聘启事。为了有效地招聘员工，有关管理部门应制定职工说明书来寻找具备理想条件的潜在申请者。
职位说明书包括：①员工需要从事的岗位；②具备的技能；③基本的条件。它是一份招聘、选择、培训和考评人员的大纲，它不仅对新的人员适用，对原有的员工也适用。
(2)员工提拔零售企业对于原有的员工应有考评的记录，应重视这些员工。许多零售企业注重对员工的培训、提升。一来这样做可以培养员工的忠诚度，让他们看到未来的希望；二来他们更熟悉企业的环境，可以很快进入角色，如把采购助理提升为采购经理。许多优秀的零售企业对此都是重视的。例如，沃尔玛的创始人沃尔顿有一个观点：作为主管，首要任务就是挑选适当的人，放在适当的位置上工作，然后鼓励他们运用自己的智慧和创造性做好工作。在沃尔玛有一条用人的政策，一般员工与管理人员之间并无不可逾越的身份界限，公司鼓励每一位有愿望、有能力、肯努力工作的员工从事管理工作。仅1988年，沃尔玛就提升了1100名以前从事非管理工作的员工担任管理工作。1999年的《财富》杂志评价它“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得员工的忠诚和热情”。另一著名的零售企业——英国马狮百货集团亦是如此，该公司有一条不成文的规定，马狮不从外面聘请管理阶层的人员，除非该职位要求极其专业。他们通常聘请只有几年工作经验的或是刚刚大学毕业的可造之才，而施以训练和加以发展以取得人才。因此，马狮的管理层高位差不多全由内部提拔。
(3)介绍和推荐寻求未来的人员的来源也可以是来自员工的推荐和介绍。这些在职的员工会有熟人和友好对招聘的工作感兴趣，也熟悉他们的经历和特长，可有效地帮助企业获取人力资源。
零售案例4—2描述了费城的一家百货连锁店strawbridge&clothier制定的介绍和推荐“新星”的计划。
零售实例4—2strawbridge&clothier的“新星寻找"计划
strawbridge&clothier是一家位于费城的独立的地区百货连锁店。为了替商店寻找最有效率的最优秀的销售人员，公司发起了由所有员工参加的“新星寻找计划”。这项计划对那些为招聘员工部门的销售职位推荐理想的候选人的员工给予激励奖励。如果候选人被雇用，并且在见习期问留在了公司，同时获得了满意的评价，那么推荐这名候选人的员工就会得到奖励。
一名员工可以赢得不受限制的推荐报酬，除了获得物质报酬外，这名员工推荐成功一次新的员工，他的名字将被歹13入一张特殊的表格，获得一家高级饭店的游乐票和一家流行餐馆的晚餐或免费的带午餐和住宿的周末休假。在由所有进行过成功推荐的员工参加的一次早餐上，该员工的名字将会被列入一个高额奖励榜。高额奖励包括双人2500美元的假期，1000美元的现金和50美元的礼品券等。
在执行该计划的第一年中，公司通过推荐雇用了834名推销员，占连锁商店招聘的所有员工的25％。通常根据报纸广告雇用17％的申请者，但是它雇用了由员工推荐的候选人的57％。公司人事部门的主管PaulHomans预计，通过“新星寻找计划”招聘人员的成本只有通过报纸招聘员工的成本的20％。
(资料来源：《零售精要》，(美)迈克尔·利维，巴顿·A·维茨)
(4)猎取其他企业员工零售企业也可以从其他的企业物色需要的人选。这种人选一般是具有某些方面的专长，是企业发展需要的人才。对这种人选企业要深入了解，一旦相中，应诚心邀请。沃尔玛的沃尔顿的求贤若渴称得上用心良苦，一旦发现在公司发展中需要哪方面的人才，就会下功夫去找。他先后为公司挖来了原钮伯瑞百货公司的地区经理费罗德·阿伦，此人后来成为沃尔玛总裁；原堪萨斯州达克沃百货的财务主管罗恩·迈耶，此人担任了沃尔玛的财务及配送副总裁。后来接任沃尔玛董事会主席和CEO的大卫·格拉斯，原来是密苏里州春田市一家折扣药店连锁公司的管理者。

2．筛选人员
对各种来源的申请工作的人员，都要对他们进行筛选，择优录取。筛选工作一般要经过三个环节：审查申请表、测验、面谈。
(1)审查申请表了解申请表中的信息包括：工作经历，受教育水平，工作变动情况和原因，培训经历，健康状况等。可以为以后测试申请者提供资料。
(2)测验对通过初步筛选的人进行测验，测验的内容可以包括智力、技能、性格、兴趣、道德等。
(3)面谈面谈是申请人和企业互相深入了解的机会，而不仅仅是企业考察申请人。这个环节可以进一步考察申请人能不能胜任将要担负的工作。同时，可以观察到申请者的态度、个性、能力和志向。面谈的目的是了解更深入，因此，主持者需要询问一些有助于判断申请者的愿望和能力是否足以胜任工作的问题。表4—2列出了零售企业管理者经常提出的一些问题。
典型的会面涉及了许多预先确定的话题。在面试中涉及的每个问题都是以一个概略的问题开始，比如“请谈一下您的前一份工作”，目的是引出一串较长的回答。开始的粗略的问题通常都紧接着一系列更具体的问题，比如“你从过去的工作中学到了什么?”或“你以前有多少下属?”

3．员工培训
企业要想使人力资源增值，就需要为其继续投资，也就是要对新、老员工进行培训和提高。培训和提高是和人力资源计划相协调一致的。人力资源计划是现在和以后对人员的需要，培训和提高符合了这种需要，因为，它为提高人员的质量、适应发展的要求提供了有效的手段。
员工培训应制定周密的计划和使用有效的手段。周密的计划是针对培训对象、培训内容及培训效果做出具体安排。有效的手段是指采用的培训方法。零售企业采用的培训方法常见的有四种：课程学习、传授、实习、讨论。英国马狮公司的培训内容可以帮助我们了解如何做好培训，见零售实例4—3。
在马狮的培训中，一般有三个部分：专题课程，实地蹲点及评核讨论。专题课程大部分是学习各种特殊的技术和职责。评核讨论是训练者和受训者交换意见。实地蹲点是最重要的部分，受训者有很多机会去亲自观察各种不同职能和职务的日常操作。下面是他们训练门市部经理的方案(见表4—3)。

4．激励员工
对管理者来说，激励员工尽量发挥潜能是一项具有挑战性的’工作。如何做好员工的激励，可以参考赫兹伯格的“双因素”理论——保健因素和激励因素。他认为，“保健因素”即公司的政策、管理、薪酬、福利等，做好了可以使人消除不满，但起不到激励作用。人的成就感、得到赏识、工作本身的满足、所负责任的轻重以及上进的机会这些被称为激励因素的内容才能刺激员工努力上进。管理者应考虑如何在企业中运用激励。英国马狮百货集团主席爱德华·薛孚提出的以下几点可供参考。
①尊重所有的员工；
②关心员工的一切问题；
③全面和坦诚地做双向沟通；
④对努力和贡献作出赞赏和鼓励；
⑤不断训练和发展。
在对员工的激励上，沃尔玛、马狮公司这些优秀的零售企业的做法是值得国内零售企业学习的。

5．员工考评
现代企业必须实行一个简单而有效的考评制度。通过考评辨别哪些员工工作业绩卓著，哪些员工尚有不足。以考评为基础，管理者可以奖励业绩良好的员工，为业绩差的员工提出改进计划。
考评工作需要三方面的配合。首先需要高层管理对这项制度的坚持并教育各级管理者贯彻执行；其次需要人力资源部门设计客观适宜的考评系统；最后由各级管理者对直接的下属进行考评。
考评工作的前提是让员工知道管理者对他们的工作要求是什么，希望他们达到什么样的业绩水平，并且知道自己是如何被考评的。事先的双向交流是非常重要的，不要让员工产生抵触情绪，才能使考评工作具有意义。

6．员工的报酬
人力资源的取得是需要投入的，而且投入是比较大的。在零售企业，花费在人力资源上的费用，大约占业务经营费用开支的50％。
报酬是吸引、保持、刺激人力资源的重要的因素之一。人力资源的质量是与所付的报酬相称的，人员的质量越好，所付的报酬越高。每个零售企业要保持优秀的人力资源，就应制定一个有吸引力的报酬计划。
零售企业的报酬计划，可以有以下三个基本的组成部分：固定收入部分、可变收入部分、福利部分。
固定收入部分通常是由基本工资构成的。
可变收入部分往往由业务经营中所得的分红、奖金、奖品构成。
福利部分可以包括医疗保险、人寿保险，退休待遇、各种补贴等。
还有些零售企业通过员工持股计划使员工参与利润分享。
下面引自介绍马狮分红计划小册子的内容，可让人们了解到他们这项计划对一般员工的意义。资料摘编4—1英国马狮公司分红手册内容
①公司为什么要分红?
分红计划是要使在英伦三岛工作的员工得以成为马狮的股东。公司董事局希望长期服务的员工能够更进一步分享到公司的丰硕成果。拿到股份的员工将会成为他们正在效力的公司的股东之一。
②股份是什么?
公司的拥有权分割成一个个互相不等的单位，称为股份。每个股份代表了一个相当数目的金额。人们一般通过股份经纪购入股份成为一家公司的股东。
股东可以分享公司盈利的一部分。他们可以获得股息分派，其数额大小视其持有股份的多寡而定。他们可以出席股东大会同时拥有投票权。股东大会是为商议公司事务而召开的。
③谁可参加分红计划？
所有在英伦三岛工作的全职及兼职员工，到财政年度结束时已在公司连续工作了五年的都可参加。
④若条件符合，是否每年都能自动得到股份分配?
如果公司在英伦三岛范围内的除税前盈利超过一亿英镑，该年便会有一定的股份可按此计划分配。分红计划需依照董事局决定和当时的政府法律规定进行。
⑤我可否只要钞票，不要股份?
不行。分红计划条例规定，股份不可以相等价值的现金支付。
⑥取得股份是否会使我享有的其他福利受到损害?
不会。员工分红计划与薪酬和福利并无关联。这计划是要让长期服务的员工得到更多的利益。
⑦我的股份是否有股息分派?
有。你将会与其他股东一样约在1月和7月收到股息。一经分配股份，你将会在1月份收到你的首次股息。
⑧我的股份会不会升值?
股份价值主要视公司本身业绩和国家经济形势而定。这就是说股份的价值可以升，也可以跌。
⑨谁管理分红计划?
董事局已委托信托人管理此项计划。信托人由董事和员工代表组成，他们需根据各项规章合理和准确地把计划管理好。
每年董事局定出分红的数额后，会把钱交给信托人让他们到市场去购买股份分配给员工。
⑩计划可以更改和终止吗?
主要的规章应由股东在股东大会上通过才能更改或修订。董事局可以随时终止该计划。如是这样，则此后便不再有新的股份分配。
(资料来源：《经营管理的典范》，谢家驹著，商务印书馆)
分红制度能否真正地把管理阶层与员工的利益联结起来，实在并不容易衡量。应指出的是马狮公司对培养员工的归属感不遗余力，分红制度只是其中的一项措施而已。任何企业要想发展都应全面考虑人力资源管理的各项内容。

零售实例4—4给我们提供了一个参考。零售实例4—4沃尔玛的人力资源管理
(1)沃尔玛的全新人才管理概念——公仆领导也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。为什么这样说?零售业是服务性行业，顾客就是“老板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享受不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”——顾客。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作的精神状态至关重要。员工成天为“老板”服务，谁来服务员工呢?在沃尔玛就是——领导。领导的工作就是指’导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌注明“ol爪PEOPLE舰怅EsDIFFERENCE”，也就是“我们的同事创造非凡”。除了名字外，在工牌上没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，直呼其名，营造了一个上下平等的气氛。
(2)寓教于乐的培训方式沃尔玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为，协助参与者分析、讨论他们在活动中的行为，进行辅导，这种方式既有趣又有效。
(3)鼓励员工参与管理的门户开放政策门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以1：2头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。门户开放政策保证有机会讨论他们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。
(4)人才的本地化是沃尔玛的管理基础本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在运作时，还懂得节约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1％，正在向本地化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地有才华的商业管理人员进行管理。
(5)掌握多技能具有不可低估的优势当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和适应性就会得到很大的提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，别人可以轻而易举地顶替他们。沃尔玛公司着重加强员工对整体工作运行的普遍认识，进行多技能培训，因而保持了工作的高效无误。
(6)沃尔玛的团队精神团队是指一组有进取心的人为了一个共同的目标而一起工作。在团队里没有哪个人比其他人更重要，团队的好坏取决于所有的队员。沃尔玛非常重视团队的作用，在他们看来，公司中的每一个成员就像墙上的一块块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度的一堵墙，不可缺少的则是砂浆。就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起努力，相互尊重，相互信任，畅所欲言，这样团队才会不断前进。这种团队精神就是沃尔玛成功不可缺少的条件。
沃尔玛能有今天的成功，与之科学管理、正确运用人力资源是分不开的。

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