服装企业成功的基本保证是零售战略

服装零售商的长期发展在很大程度上取决于它的战略的正确与否。零售战略能满足企业经营者的两个迫切要求——指出企业未来的发展方向，保证企业内部各部门、人员的活动协调一致。零售战略包括战略计划和战略实施两个阶段，这两个阶段构成了战略管理过程。零售商在战略计划中要确定它的任务、目标和实现任务及目标所适应的业务经营方式。零售商的具体业务会面临来自各方面的竞争压力，经营者要为其选择一种有效的竞争战略，以形成某种竞争优势，要采用建立竞争优势的有效方法。零售商的成长来自于选择适合的发展机会，它们是密集性、一体化和多元化的发展。零售商要树立正确的营销观念，运用正确的营销组合去赢得市场。尤其要注意根据环境的变化，要从传统的交易营销转向到以顾客为中心的关系营销上去。
在市场经济中，商场如战场，它是企业竞争角逐的场所，如同在战场上打仗的军队一样，企业在竞争中，为了保存和发展自己，就要制定克敌制胜的战略。对于服装零售企业来讲，做好战略管理工作是服装企业成功的基本保证。

第一节零售战略管理
一、战略管理概述
战略管理也叫战略管理过程，在这个过程中，服装零售企业需要先确定它的任务和目标，然后分析实现任务和目标的可能性，这需要在探讨外部环境和内部环境的基础上，来确定能实现任务和目标的战略，有了适宜的战略，还需要对战略进行实施和控制。

二、企业任务的说明
企业的任务也可称之为企业使命或企业宗旨。它表明了一个企业在市场上存在的理由。一个企业对它的任务的说明是一个根本性的问题，它界定了一个企业是干什么的，目标顾客是谁，对顾客的价值是什么，现在的业务是什么。任务的阐述有着重要的作用，人们形容它是“一只无形的手”引导着企业的每个成员朝着同一个方向——为实现公司的目标而努力工作。
对任务的说明应该是一般性的，而非具体化的，它应当在相当一段时间内为企业发展所适用。这样，所定的任务就可以为整个企业的战略计划，提出长远的展望和指导。
例如：①为目标顾客提供他们有能力购买的高质商品。
(英国马狮百货公司)
②我们的任务是有助于普通妇女感到自己美丽动人。
(某服装联合经营企业)
③有助于人们更好地表达自己对别人的良好感情。
(礼品商店)
一个企业对任务的阐述应该具有一种激情，要让员工感到他们的工作是有意义的，是在为社会作出某种贡献，员工就会产生一种使命感，会受到一种鼓舞。

三、战略目标的确定
企业的任务说明一般是比较笼统的，它为企业提供了总的发展方针，而具体的指导则来自目标的说明。零售企业为自己确定的目标可分为三个部分：财务目标、战略目标、社会和个人目标。
1．财务目标
零售企业的财务目标主要体现为获得利益性，通常有以下几点：
①销售利润增长；
②销售额增长；
③提高股东的红利；
④提高资本回报率；
⑤提高企业收入的多元化程度。
2．战略目标
战略性目标又可分为经营效果目标和市场地位目标，零售企业可考虑的目标如下：
①提高营业场所利用率；
②提高劳动效率；
③合理的商品周转率；
④降低成本；
⑤提高企业市场占有率；
⑥使企业处在行业中的有利地位；
⑦采取何种方式进入新的市场；
⑧市场区域范围的扩大。
3．社会和个人目标
零售企业确定社会目标有利于提高企业在社会公众中的形象，以吸引更多的顾客光顾；个人目标是与企业的员工有关的，企业中最重要的资源要素是人，所以，必须要使员工内心的需要得到满足，通过制定个人目标，使员工看到发展，受到激励，就会努力为企业工作。社会和个人的目标对零售企业来讲没有非常共同的、具体的标准，但通过观察，可看到这样一些目标：
①满足顾客的选购需要；
②提高企业在顾客心目中的形象；
③提高顾客的满意度，使更多顾客光顾；
④帮助解决社会问题；
⑤提高员工薪酬；
⑥给予员工更多的升迁机会。

四、零售战略
零售商的任务基本界定了该公司所考虑的目标市场和零售方式。零售战略是实现企业任务和目标的具体陈述。它要表明：①特定的目标市场；②零售经营方式；③如何建立竞争优势。见零售实例2一l。
1．目标市场
目标市场是零售商准备投入资源满足其特定需求的顾客群。
通过对目标市场的选择，零售商指明了他们要满足的是哪一类顾客的需求。这样就可以深入分析目标顾客的需求偏好和行为特点，为其选择零售经营方式提供客观依据。

2．零售经营方式
零售经营方式也称为零售活动组合(retailmix)。
零售活动组合是指零售商用以满足顾客需要并影响其采购决策的各种活动的组合。零售活动组合中的各要素(如图2—2所示)包括所经营的各种商品组合、商品定价、广告和促销计划、商店设计和视觉推销以及由零售商及其销售人员为顾客提供的服务。
任何零售商在消费者心目中都有一个特定的形象，这个形象其实就是零售活动组合中各要素的组合而形成的一种整体效应。制定零售活动组合必须要注意：一是先制定零售战略，然后才能制定零售活动组合。零售活动组合必须和零售的战略保持一致，否则的话，企业的零售活动组合都是游离于战略之外的无用技巧，企业难以形成一种统一的形象，零售也无法实现它的战略目标。二是零售活动组合里的各种要素必须协调一致，否则，零售商的形象将是混乱和模糊的。下面将举例说明制定正确的零售活动组合会给零售商带来的效益。
坐落在巴黎玛德琳广场的“福雄”食品杂货店，是世界上最大的食品杂货店，店内荟萃着各国食品的精华。这家食品店从各国购进了16500多种稀有食品，有日本的冬草莓、马来西亚的可可牛奶、加拿大的野稻米等等。所有的食品，都要经过各部主任和采购员的检验或者通过试味专家的鉴别才能上架。为体现商品特色，采用有篮子、藤条盒子等各式各样赏心悦目的包装。更为重要的是，福雄的管理者把服务质量和产品质量看得同等重要。福雄职员对普通顾客和阔佬同样对待，这里的顾客虽然不乏希腊船王、摩洛哥公主、各国的大使们，但来这里购物的四分之三的顾客都是想买最优质商品的普通顾客。这里的职员对商品业务十分熟悉，比如对某些水果的成熟程度的判断能精确到半天的时间，当你购买梨子时，店员会问，是今天晚上吃，还是明天吃，然后按顾客的回答，为其选购最优的商品。提供最优质的服务，需要优秀的经营人才，福雄对于经营人才的发掘与培养不遗余力，有着一整套的规范化的培训制度。今天的福雄已是一家国际性的大企业，在法国国内就有800家福雄代销店，在全世界至少有25个国家的100多家高级商店是福雄的代理经销店。福雄的成功说明了零售活动组合的适当与否，对一个零售企业的成功与否起着决定性的作用。

3．建立竞争优势
零售行业是一个竞争激烈的行业，任何一个零售商都会面对着许多竞争对手，大家都在争夺着相同的顾客，要想使本企业成为顾客的首选，就必须建立起一种竞争优势。建立起一种竞争优势意味着一个零售商在其零售市场中为自己所占据的位置筑起一道围墙，这道墙，阻隔了竞争对手同自己占据的零售市场中的顾客发生联系。虽然竞争对手会试图打破这道墙，但只要零售商能使这道墙坚固，就可以保持这种优势，将竞争压力降到最低。因此，建立一种长远的竞争优势是保持企业发展的关键。对零售商来说，重要的是要认识到形成竞争优势的重要因素是哪些，如何形成一种独特的满足顾客需求的特殊能力。
零售实例2—1描述一家企业开发一种邮购鲜花的业务，通过建立独特的分销系统，建立供货商和顾客之间的牢固关系，从而形成和保持了竞争优势。
零售实例2—1Calyx&Corolla公司通过分销建立竞争优势
1987年，RuthOwades成立了一家直接邮购公司——Cabx&Comlla公司——来零售刚刚摘下来的鲜花。这家公司以一种有创意的分销观念为基础，并且通过直接将顾客与供应商连接起来，使公司建立起了一种长远的竞争优势。
公司的管理者在描述她的零售观念时，Owades说：“我想像一张有三条腿的桌子，而Calyx&Corolla公司只是其中的一条，第二条是要得到最好的鲜花培育者，而第三条是联邦快递(FederalEx．press)公司。”Calyx&Corolla公司每月寄出超过1000004#的描述各种花卉的商品目录。订购单被直接转送给鲜花培育者，而鲜花培育者又直接将鲜花交由联邦快递公司寄送给顾客。
因为绝大多数的鲜花培育者只拥有规模很小的业务，所以Calyx&Corolla公司就指导他们怎样去完成其零售活动，向鲜花培育者提供装运箱、标签、花瓶以及销售预测。当某种鲜花的储存短缺时，鲜花培育者就会及时地通知Calyx&Corolla公司，这样Calyx＆Corolla公司就可以同顾客商量用其他鲜花来充当替代品。当顾客家中无人接货时，联邦快递公司要求送货人不能将包裹留下，以免鲜花受损。
与从一家本地花商处订购的鲜花相比，顾客从Calyx&Corol—la公司订购的鲜花能使其多欣赏一两周。由于Calyx＆Corolla公司具有这种独特的分销系统，顾客能够在鲜花摘下两天后就收到它们；而顾客从FrD公司订购的鲜花，或是从一家零售花商那里购买的鲜花，在其出售前就已经被摘下一两周了。(资料来源：《零售精要》，(美)迈克尔·利维)

第二节零售商战略选择
零售商为了实现企业任务和战略目标，要在审视环境的基础上，为其业务发展选择适宜的战略。以下十几种战略是零售商可以考虑选择的，它们分别是：低成本，差异化，集中一点，市场渗透，市场发展，零售方式发展，水平一体化，后向一体化，同心多元化，水平多元化，综合多元化，合资经营，收缩，剥离等战略。

一、零售业务的基本竞争战略选择
1．行业竞争环境
美国战略管理学家迈克尔·波特的“五种竞争力量模型”竞争分析方法同样适用于对零售行业的竞争分析。
①同类零售商之间的竞争；
②新加入者的威胁；
③其他零售业态对顾客的吸引；
④供应商的议价力量；
⑤顾客的议价力量。
零售企业在激烈的竞争中都将受到以下五种力量的影响。
现有的零售企业之间的竞争指的是在一个地域范围内同一零售经营形式的零售商之间的竞争。这种竞争是最直接的，争夺的是同一类顾客，行业内的竞争强度将影响商品的出售价格、促销成本、服务水平；新的投资者进入的威胁，限制了价格，也造成了为防御进入所需的投资；供方的讨价还价能力决定了进货和其他投入的成本；顾客的讨价还价能力会影响到成本和投资，要求零售企业提供更好的商品和服务；最后替代者所采取的零售营销组合也将会造成对现有顾客的吸引。零售企业如何面对这五种竞争力量并与之抗衡呢?这就要求零售企业必须具备持久的竞争优势。零售企业可以选择两种能形成竞争优势的竞争战略中的一种，即成本优势的低成本战略或别具一格的差异化战策略。这两种竞争优势来自企业选择的竞争战略和对战略实施的效果。

2．基本竞争战略
根据美国战略管理学家迈克尔·波特的理论，竞争战略有很多，但能使企业成功地形成竞争优势的竞争战略有三种：成本领先战略、别具一格战略和集中一点战略。在一个行业内，一个企业可以根据其所处地位，选择一种战略，以求形成竞争优势。图2—4表明了零售企业的几种竞争战略。
(1)成本领先低价战略即在一个行业内以成本最低取得领先地位，这要求企业在控制、削减成本方面付出巨大努力，并以大量销售为基础。最低的成本可使企业在价格竞争中具有最大的攻防能力。
成功的成本领先战略通常应贯彻于整个企业，其实施结果表现在高效率，低管理成本，制止浪费，严格审查预算需求，大范围的控制，奖励与成本节约挂钩，以及雇员对成本控制活动的广泛参与。零售业中采用成本领先战略的典型范例为沃尔玛公司。零售实例2—2从某一方面说明了沃尔玛是如何实施成本领先战略的。零售实例2—2沃尔玛的“吝啬成性”
“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进一步。”这是山姆·沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言。
沃尔玛的经营宗旨是“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，其经营的指导思想是薄利多销。为此沃尔玛将进货和运营成本控制到最低，把节省下来的差价转给顾客。超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来获取利润。
因此，沃尔玛要一直不停地削减成本。在20世纪80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆·沃尔顿的节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的l％。于是，沃尔玛的许多高级经理只能住在外出城市的小旅店里。他们经常被山姆·沃尔顿安排在深夜与供应商见面，以节省住宿费。沃尔顿本人外出时，也和随行的经理们住在一个房间。正是这种节约的意识在沃尔顿本人的身体力行和严格要求下，被全体员工接受。由此可看出一个企业如何贯彻实施成本领先战略的一斑。
(资料来源：《中国经营报》特刊第5期《商学院》)
(2)差异化战略即在零售营销活动的一个或几个方面创造与众不同的特点，虽然它也不忽视成本，但主要不是以低成本为基础的低价格去获取盈利，而是以名牌、上乘服务、环境高雅、拥有最优秀的商品等特点来取得某些顾客群体的信任和忠诚。实行这样的战略就难以参与价格竞争，因为创造特点需要较高的成本。
成功的差异化战略，其前提是把握目标顾客的需求和偏好，以便决定商店经营应结合哪些差异化特征，达到顾客所需要的满足。采取差异化战略的零售企业——北京燕莎商城就是以其独特的形象牢牢吸引了顾客。
(3)专一化战略即一个企业专门供应某一顾客群体，满足某一特殊群体的特殊需要。业务专一化能使其更好地为狭窄的市场服务，从而在特殊的小市场上树立起胜过他人的优势。
专一化战略与前两个战略的区别在于它针对的市场范围、经营范围与前两者不同。

二、零售商的其他战略选择
零售商的各项业务会面临着不同的境遇，作为零售企业的战略管理者要针对每一项业务探讨其如何保持良好的经营状态。对其具有良好发展机遇的业务，要为其选择助其成长的战略；而对面临困境的业务，则要选择能摆脱困难的战略。下面的各种战略为零售商提供了选择。
1．市场渗透(marketpenetration)
其战略是通过更大的营销努力，提高零售商现有的经营方式在现有市场上的市场份额。战略运用的具体表现可以是多种形式：①在其目标市场中开设更多的商店，占领市场空白点，为更多的顾客提供方便；②加强促销工作，鼓励现有顾客更加频繁地光顾商店，或者吸引那些在同一目标市场中，没有光顾过本商店购物的消费者，来增加销售额。
2．市场发展(marketdevelopment)
其战略是指将现有的经营方式拓展到新的市场。新的市场可以是地理的或消费者群的概念。例如，一家专营名牌服装的零售企业，可以利用其同样的专营商店的零售方式开设专门针对12—18岁学生的名牌运动服装商店。另外的例子是，零售商将其现有的经营方式进入一个崭新的地区性市场。
3．零售方式发展(retailformatdevelopment)
其战略是指向现有的顾客提供一种新的零售方式。其表现方式如下。①用一种新的经营方式为其目标顾客提供相同的商品和服务。例如，一家服装专营商店，当它开设网上商店以一种新的经营方式来向同一目标市场销售其现有的商品时，它就采用了零售方式发展战略。同样，一家商品目录零售商开设专营商店向目标顾客销售其相同商品时，也是采用了零售方式发展战略。②零售商通过扩展商品经营范围，即增加商品种类和花色品种，为顾客提供更多的选购机会。
4．后向一体化(backwardintergration)
其战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。当零售商要降低供货成本，增加自有品牌的比例，获得更多能满足本企业需要的商品时，尤其适合采用后向一体化战略。
世界上许多著名的零售公司——英国的马狮百货公司、美国的西尔斯零售公司、沃尔玛、日本的大荣连锁集团都采用了这种战略。
5．横向一体化(horizontalintegration)
其战略是获得竞争公司所有权或加强对其的控制。当今战略管理的—个最显著的趋势便是将横向一体化作为促进公司发展的战略。竞争者之间的购并和接管提高了规模经济和资源与能力的流动。横向一体化战略在零售产业中是被普遍重视的战略。许多零售公司的快速成长是靠有效实施这一战略而完成的。沃尔玛公司在扣世纪8D年代后以每年增加200家门店的速度增长，其主要途径是靠并购其他零售商。国内的零售商在面对“人世”后外资商业咄咄逼人的竞争态势，在近几年，开始了扩张整合运动。据资料显示，近五年来国内企业的购并成交量每年以70％的速度递增。
6．多元化战略(diversificationstrategieS)
其战略的含义是企业增加新的业务类型，以扩大营业范围，其出发点在于避免对单一业务的依赖，获得更多的发展机会。多元化经营战略在零售行业也普遍被采用，一个零售商同时拥有多种零售经营方式，面对多个不同的目标市场。例如，沃尔玛同时经营三种零售业态：折扣百货店、山姆会员店和综合超市。北京京客隆集团也拥有购物中心、综合超市、超市、便利店等多种业态。从实践上看，多元化经营战略并不总能给企业带来发展，相反，许多实施该战略的企业由于管理能力差，企业精力分散，资源分散，反而给整个企业背上了沉重的负担。所以，彼得和沃特曼建议企业“固守自己的本行”，不要离开自己擅长的基本领域太远。但上述议论并不否认多元化战略是一种适当的可导致成功的战略。

零售实例2—3家乐福五年做成中国老大进入中国市场五年后，家乐福已经一跃成为中国最大的零售企业。家乐福是如何在短短的五年时间实现在中国的快速发展和布局的呢?
从1995年至今，家乐福已经在中国的15个城市开设了27家大型超市。家乐福在中国零售业究竟处于什么位置?
专家认为，家乐福实际上是中国最大的零售企业，它只花了五年的时间就登上了第一的宝座。家乐福成为中国零售业的第一，说明了两个问题：第一，中国的零售企业的经营规模太小，很容易被超过；第二，家乐福在中国的发展战略是正确的，并且效果良好。
家乐福在中国的发展可以说非常迅速。家乐福进入中国后的战略有哪些特点?
家乐福在中国内地的发展战略有三个方面是极为成功的。第一，在对中国内地市场的战略分析和战略判断上极为成功。家乐福认为，中国内地市场是家乐福未来在国际上最大的海外市场，因此对这一市场的进入必须是迅速地完成战略布局。就是在这一战略思想的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度比其他的世界零售巨头要早要太。第二，家乐福进入中国在商业业态选择上是极为成功的。家乐福用大型超市中的主力业态——大卖场(hypermarket)进入中国是正确的。这种以天天低价为价格形象的廉价量贩店非常适合中国。目前在中国开设大型超市的内资企业、外资企业甚至连沃尔玛在深圳洪湖店以后，也基本上开设的是大卖场业态。第三，家乐福在抢滩中国市场的发展过程中强调经营管理体制服从于战略布局要求。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，打破了常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花，各分店自行采购的做法。这虽是一着险棋，但为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。这为家乐福赢得了调整和整合经营管理体制和系统的时间。1999年底家乐福总部迁至上海，随后就恢复了总部的中央采购制度等一系列总部集权的做法。2001年上半年，家乐福进入了中国政府要求其整改的阶段，不能开新店，应该说这一整改时间与家乐福在战略上的调整时间是相吻合的。
在进入中国的三大零售巨头之中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的，因为，家乐福至今没有在中国内地建立配送体系的计划，而且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。因此许多人认为，家乐福是没有品位和技术含量的国际零售业，因为配送和信息都是现代商业的核心技术。但专家认为家乐福的这种“滞后”应是其战略规划的成功，而且是非常中国化和本土化的战略成功。从业态上说，家乐福的大卖场是廉价的量贩店，它把合理组织供应商的配送作为其利润的第三个来源，这样可以进行低成本的营运。对中国来说，商品的集中配迭是连锁商业带来的，但是其基础是非常薄弱的，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模、高效的社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略就是要以店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。家乐福在信息系统开发与建立上的滞后实际上是实施的一种零售业发展的本土化战略。从常识上来讲，信息系统的开发建立在连锁企业总部和店铺营运的业务流程基础之上，当一个零售国际集团跨国经营时，由于要遵循本土化的经营原则，其业务流程必须要做改变，那么信息系统也要做提升或改变。从这个意义上说，家乐福的信息系统的“滞后”建设是对头的，这种“滞后”是为了使系统更实际和本土化。综合家乐福在中国内地发展战略的成功，只有一句话，那就是，家乐福是最本土化经营的外资零售企业。

第三节零售企业关系营销
一、知识经济时代的关系营销
营销学的变迁与社会经济发展过程密切相关。随着经济的不断发展，营销理论也在不断完善创新。回顾营销理论的创新历程，大致经历了经典的4P(product、price、place、promotion)’策略、现代的4C(consumerwantsandneeds、cost、convenience、coin-munication)策略和创新的4R(relevancy、relationships、retrench—ment、rewards)策略三个阶段。与之相适应的，伴随着这些基本的营销要素理论的发展，营销战略也经历了从传统的交易营销到关系营销的过程。
所谓关系营销，是指“所有旨在建立、发展和维持成功的关系交换的营销活动”(MorganandHunt，1999)，它以系统论、协同学为基本指导思想，将企业置身于社会经济大环境中考察企业的市场营销活动。认为企业营销乃是一个与消费者、竞争者、供应商、分销商、政府机构和社会组织等发生互动作用的过程，正确处理这些个人和组织的关系是营销的核心，是企业成败的关键。查理斯·古德曼就曾经指出：“公司不是创造购买，他们要建立各种关系。”
关系营销的本质是企业与顾客、企业与企业、企业与各种相关组织间的双向的信息交流；是企业与顾客、企业与企业间的合作协同为基础的战略过程；是关系双方或多方以互利互惠为目标的营销活动。
学术界对关系营销的研究产生于20世纪70年代。但由于受到当时交易营销思想的影响，并没有得到足够的重视。直到20世纪90年代中后期，关系营销才在以消费者的需求、愿望、问题和生活方式为基础构建的新型环状供应链的要求下，走出尘封的日子，成为指导企业营销的重要思想。
知识经济时代的到来，对关系营销战略的运用提出了更高的要求，也为它的实施提供了更广阔的施展空间，同时也使这一战略显示出了强大的生命力。’
首先，知识经济时代的市场环境瞬息万变，大规模的市场被细分，进而成为个性化的市场。人们的消费将进一步呈现多样化特点。而市场也早已从以产品为中心的“顾客适应产品”转移到了以顾客为中心的“用产品适应顾客”。顾客已成为制约企业发展的关键因素。这种情况下势必要求企业准确把握顾客需求，与顾客建立密切的联系，保持忠诚客户。这就是关系营销的核心——客户关系管理。
其次，知识经济的到来使竞争的类型发生了变化。知识资源可以共享的特点，使和平与发展成为21世纪的主题，也决定了企业在开发市场中竞争与合作并存，由原来你死我活的对立性竞争转变为利益共享的协同性竞争。同时，知识经济时代高度发达的信息系统和互联网也为这种“合作”营销提供了良好的物质技术基础。’
再次，关系营销顺利进行要以各方的信息沟通为前提，信息技术的长足进步大大降低了信息传递的成本，为企业开展关系营销提供了技术基础。
最后，知识经济时代是一个知识普及和创新的时代，它将我们带入了一个崭新的学习社会。在《第五项修炼》中．，彼得·圣古教授就明确提出了知识经济时代企业的成功依赖于团体学习和个人修炼。人是知识的载体，要将企业变成一个学习型的组织，就必然要注重企业内部员工的关系。激发、调动员工的创造力，培养员工的团队协作能力，是这个时代每个企业都不能忽视的。

二、零售企业关系营销
1．佩恩关系营销六市场模型
1991年，英国Cmnfield管理学院的佩恩(AdrianPayne)教授提出了关系营销六大市场模型，将所有影响企业与顾客之间关系的因素归入顾客市场、供应市场、内部市场、推荐市场(是可以成为开发新业务的有效渠道，可以是专业咨询渠道，也可以来自满意顾客)、影响市场和招聘市场(指那些有能力的待聘人员构成的市场)，如图2—5所示。
可以看出，顾客市场处于中心地位。这是传统营销理论中惟一认可的市场。但关系营销与传统的交易营销有所不同。交易营销偏重于一次性买卖活动，注重产品特色和短期效果，很少强调顾客服务，属于有限的顾客参与和接触。与此相反，关系营销则偏重于保持顾客活动，注重顾客价值和长期效果，强调高质量的顾客服务，鼓励顾客参与和与顾客接触。
应该说佩恩的这一关系市场模型是很全面的。它把企业一切内部和外部利益相关者都纳入到了研究范围中，用系统的方法来考察企业所有活动及其相互关系，为关系营销的实际运作铺平了道路。

2．零售企业关系营销五市场模型
早在1986年，格雷沙姆与贝里就已经提出了零售企业关系营销战略的应用，但是一直没有专门针对零售企业提出的关系营销市场模型。本文在佩恩的六市场模型基础上，按照零售企业的具体情况，认为零售企业的活动一般与五个市场密切相连：消费者(客户)市场(customermarkets)、内部市场(internalmarkets)、供应商市场(suppliermarkets)、竞争者市场(competitormarkets)和影响者市场(influencemarkets)，从而构建了零售企业的五市场关系营销模型，如图2—6所示。
(1)消费者市场消费者市场是零售企业赖以生存和发展的基础，对这一市场的关系管理是零售企业关系营销的核心。其中心内容是建立、保持并加强与消费者的良好关系，培养忠诚客户。
(2)内部市场如果把零售企业比做一棵大树，那么内部市场就是这棵大树的枝杈和经络，能否有效处理与员工、部门及股东的关系决定着各种养分能否顺利运送到大树的各个部分，使大树茁壮成长。零售企业内部市场关系营销的最终目的，就是要通过协调和促进企业内部这些相互关系，提高员工满意度和忠诚度，实现企业资源价值最大化，使顾客对企业的产品和服务感到满意。
(3)供应商市场零售企业与供应商因分工产生而又由协作形成了具有共同利益的合作伙伴关系，虽然这种关系不可避免地会产生矛盾冲突，但双方的相互依赖性更为重要。现代市场的竞争不仅存在于企业之间，更体现在供应链之间的竞争上。因此，供应商市场关系营销的基本思想就是要在零售企业与供应商之间建立“同谋共事，携手同进”的关系，以市场需求为出发点，提高供应链的竞争力。
(4)竞争者市场任何企业的经营活动总是在一定的竞争环境中进行，现代企业的竞争已经由两败俱伤的恶性竞争发展为了“共赢”的协同竞争。企业要通过与竞争者的关系营销，寻求资源共享和优势互补，在竞争中共同发展。
(5)影响者市场在企业营销活动中，政府、企业所在的社区、新闻媒体、金融机构及其他公众团体和组织等，都会产生重要影响。这就要求零售企业必须通过实施影响者关系营销策略，争取他们的理解与支持。

三、零售企业关系营销比较与启示
关系营销的重要性和必要性已经得到公认，世界著名的零售企业纷纷将关系营销的核心理念融人自己的全球市场营销战略当中。
在与顾客的关系上，沃尔玛的“日落原则”、“微笑原则”、“天天平价原则”，家乐福“一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车”的承诺，无不体现出以顾客需求为导向的指导思想；在与影响者的关系上，这些零售企业都很注意融人当地社区，支持政府活动，处理好同各方面的关系。比如沃尔玛在厦门大学启动了每年1．4万元的沃尔玛新闻教育奖学金；深圳分店开业时向所在街道办事处捐赠价值10万元人民币的物品，建立“沃尔玛中老年活动中心”；长春分店开业时，向双阳区捐款20万元用于建设一所希望小学等等。这些公关活动都为沃尔玛树立了亲善友好的良好社会形象。对于内部关系，这些企业同样没有忽视。由于不同国家地区有着不同的文化背景、不同习惯的消费人群，多数跨国经营的企业都采取了员工本土化的策略，从而使得跨文化管理成为跨国企业内部管理中的一个重要部分。如麦德龙推出了“阿波罗计划”，在各国家公司中选择年轻、有潜力的高级职业经理，由各国的麦德龙机构根据总部的管理原则对这些人进行培训以提高其管理技能，实现公司人力资源管理的全球化。
但是，根据自身的优势和所处的环境，不同的零售企业在关系营销理念的实现途径上又各有侧重。
(1)沃尔玛的技术领先战略关系营销的核心是客户关系管理。它要求企业将客户信息转化成积极的客户关系，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。为确保关系的到位，与客户的沟通必须是双向的、完整的、记录在案的并加以管理的。随着公司更加接近客户以及业务单位的延伸，信息基础设施是每个实施客户关系管理策略的公司所必备的。它的先进与否在信息社会的企业竞争中显得格外重要。
作为世界零售企业的领头羊，沃尔玛在信息技术的应用方面显得尤其突出。它拥有一个规模空前的计算机网络系统，5500多个微机工作站形成的庞大网络支持着沃尔玛总部和全球4000多家分店以及各个供应商之间的信息传递。总站和世界各地的计算机工作站保持热线联系。他们有着相同的补货系统、EDI条形码系统、库存管理系统、会员管理系统以及收银系统等，使得从一家商店就可以了解到全世界的沃尔玛商店的资料。1987年，公司建立起了全美最大的私人卫星通信系统，以便节省总部和分支机构的沟通费用，加快决策传达以及信息反馈的速度，提高整个公司的运作效率。同时，沃尔玛还拥有20世纪世界上已知的最大的商业数据库，储存了销售点、运输、库存、预测、人口统计、减价等数据，该数据库按商品、分店和日期保留了连续滚动65周的数据。沃尔玛公司的采购员、商业人员、后勤人员、预测人员和沃尔玛公司的供应伙伴都可以对这一数据库直接进行访问。该系统一个星期处理40000多个查询。1999年，该系统已经扩大到101万亿字节，向采购员和供应商提供了精确的信息，使公司各管理环节决策的准确性大大增强，大幅度提高了管理效率，为沃尔玛提出的“天天平价”的低成本目标提供了有力保障。
通过建立以商用卫星系统、商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化，沃尔玛成功地将数据转化为可执行的业务信息，以真正满足客户想要的：正确的商品、正确的商店、正确的时间和正确的价格。
(2)家乐福的本土化战略为了在海外市场能够尽快地“安家立业”、“生根开花”，近年来众多跨国零售企业都在本土化经营上大做文章。在这一战略的设计实施上，家乐福十分具有代表性。
在阿根廷，家乐福出售的所有牛肉都是就地取材；在中国，家乐福分店蔬菜的切法绝不是欧洲式的横切法，而是中式的斜切法或竖切法；在巴西，家乐福分店中鸡蛋按照当地习俗单层放置，而没有层层叠放；在信奉天主教的波兰，家乐福在新分店开张的剪彩仪式上请来了华沙德高望重的神父；在马来西亚，每个家乐福分店里都专门设计了供穆斯林职员和顾客祈祷的地方……所有这些都表明了家乐福跨国经营本土化战略的真谛：“零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求，然后适应各个不同的国家。在中国，你就要是中国化的，在墨西哥，就要是墨西哥化的，只有这样才能成功，因为顾客才是现代经济的动力。”
除了商品采购和促销方式本土化之外，家乐福的本土化战略还包括人员本土化。以家乐福在中国的分店为例，除了少数的法国高层管理人员外，其余95％的员工都是从当地招聘的。对于这些本地员工，家乐福启动了“家乐福中国化”计划，并在上海开设了亚洲第一家培训中心，为他们提供专业素质和技能培训，打造自己的“黄埔军校”。．
这种因地制宜的“变色龙”战术，30多年来一直是家乐福经营的法宝，而且屡试不爽，是家乐福贯彻关系营销理念的真实写照。
(3)麦德龙的现付自运制支持下的共赢发展战略与沃尔玛和家乐福相比，德国的麦德龙在实现关系营销理念的过程中，更多的突出了共赢发展的特点。这一战略是在麦德龙独具特色的现付自运制(c&c)支持下实现的。
现付自运制是麦德龙针对自己与众不同的顾客群体——中小零售商和组织购买者大批量、高频率的购买特点创立的一种经营体制。它的主要特征是进销价位较低，现金结算，勤进快出，顾客自备运输工具。c&c(cash&c删)中的cash即现金结算，指顾客用现金购物，公司以现金购货，公司与工厂结算时间在10天至∞天之内，守信誉、不拖欠，保证资金及时回笼；earl'y即自运自送，指商品由工厂送货上门，客户自己带车选购，麦德龙免费提供停车场地。
现付自运制保证了商品在供应商、公司、顾客之间能以最低的成本和最少的资金在最短的时间内完成流通，从而减少了经营风险，提高了效率，同时实现了麦德龙、顾客和供应商的三方共赢：现金支付可以保证麦德龙有充足的现金流，使它有足够的能力长期为顾客提供高品质的产品和服务；由于顾客一般都有自己的运输工具，自备运输工具既可以发挥它们的作用，又可以减少麦德龙的经营成本，而经营成本的降低最终体现为产品价格的下降，使顾客受益；同时还可以简化麦德龙与供应商的交易，大大缩短供应商资金的周转周期，有利于厂家投入再生产。这种独到的经营方式堪称营销创新的典范，使麦德龙在激烈的市场竞争中争得了一席之地，而它所体现的关系各方互利互惠的共赢思想正是贯穿关系营销理念始终的指导思想。

第四节零售企业关系营销研究
一、客户关系管理
对客户关系的管理是关系营销中最核心的部分。关于它的定义有很多种，角度不尽相同。格雷厄姆(Gra}l锄)说：“客户关系管理是企业处理其经营业务及顾客关系的一种态度、倾向和价值观。”而罗伯特·萧(RobertShaw)认为：客户关系管理是一个互动过程，用于实现企业投入与顾客需求满足之间的最佳平衡，从而实现企业利润的最大化。各种各样的定义均认为“客户关系管理的主要目标是通过更好地理解顾客的需求和偏好来增大顾客价值”。客户关系管理是以数据库和其他信息技术为主要手段，获取顾客数据，以顾客期望与利益为中心，有针对性地为顾客提供产品或服务，发展和管理顾客关系，培养顾客长期的忠诚度，以实现顾客让渡价值最大化和企业关系价值最大化之间平衡的一种企业总体战略。
根据这一定义，可以得出客户关系管理的内涵示意图(如图2—7)，该图反映出了顾客让渡价值与企业关系价值之间存在着的平衡和互动关系。通过对企业关系价值的管理，企业将资源和能力集中在最具关系价值的顾客身上，为其提供高质量的产品和服务，满足其需求，使其感知绩效升高，进而实现顾客让渡价值的最大化；同时，从顾客的角度看，顾客让渡价值的增加可以带来顾客满意度和忠诚度的提高，进而促进关系的质量全面提升，增加该顾客的企业关系价值。而信息技术，即由客户交互子系统(实现企业与客户之间的信息交流)、运营系统(实现销售、营销、客户服务与支持业务的自动化)和分析系统(对数据仓库中的资料进行数据挖掘和分析，找出客户行为规律及购买模式等)组成的客户关系管理软件则作为快捷有效地实施这一理念的工具贯穿整个过程。

1．顾客让渡价值与企业关系价值
(1)顾客让渡价值科特勒(PhilipKotler)指出，顾客能够判断哪些产品和服务将提供最高的价值，顾客是价值最大化的追求者，他们形成一种价值期望，这将影响其满意程度和再购买的可能性。顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差。其中，总顾客价值就是顾客从某一特定的产品或服务中获得的一系列利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值。顾客总成本是指顾客为了购买产品和服务所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，它包括货币成本、时间成本、精力成本和体力成本。顾客在购买时总希望把有关成本降到最低，同时又希望从中得到更多的实际利益，使自己得到最大限度的满足。因此，企业为战胜竞争对手，必须以顾客需求为出发点，或增加顾客的利益，或降低顾客的成本，或两者同时进行，具有更多顾客让渡价值的产品和服务才能有效地吸引顾客。
(2)企业关系价值我们这里所提到的企业关系价值，是指建立和维持与特定顾客的关系能够为企业带来的价值。从时间上，它包括顾客的历史价值(即顾客目前已经实现了的价值)与当前价值(若客户当前行为模式不发生改变的话，在将来会为公司带来的价值)，即顾客在全价值生涯中为企业带来的利润；范围上，则包括客户为企业带来的直接效益和具有的潜在价值(如公司通过有效的手段调动客户购买积极性，或客户向别人推荐产品和服务等，从而可能为企业带来的价值)。一般来说，有较高企业关系价值的客户是下述三种客户类型中的一种：忠诚的老客户、盈利的大客户和有发展潜力的小客户。企业应充分关注数量虽少，但企业关系价值高的顾客，将有限的营销资源重点应用在他们身上，以取得事半功倍的效果。对于那些客户价值低且不具有培养前景，甚至会给企业带来负面影响的恶性顾客关系，企业应该在仔细甄别后，果断放弃对这种关系的维持。

2．顾客忠诚与顾客满意
(1)顾客忠诚一般认为，顾客忠诚是重复购买同一品牌或产品的行为，对零售企业来说，则意味着顾客重复在同一零售企业进行购买。衡量顾客忠诚度的标准有很多，如顾客的重复购买次数、购买挑选时间、顾客对价格的敏感程度、顾客对竞争对手的态度及顾客对意外事件的承受能力等等，衡量时必须综合考虑。
忠诚的客户是企业最宝贵的财富。有关资料显示，重复光顾的顾客比初次登门的顾客为企业多带来20％。85％的利润，固定客户数每增加5％，企业利润可增加25％。所以根据佩恩1991年提出的“忠诚度阶梯”，基于关系营销的企业顾客忠诚管理就是要把现有顾客(第二个阶梯)向上发展，通过顾客忠诚度的提升，使其到达最高一个阶梯，成为企业的合作者，这也是顾客忠诚的最高境界。
(2)顾客满意顾客忠诚的前提是顾客满意，而顾客满意的关键条件是顾客需求的满足。这方面，美国学者斯普林格(Spreng)、麦肯齐(Mackenzie)和奥尔沙夫斯基(Olshavsky)建立的顾客满意理论模型(图2—8)得到了理论界的一致认同。该模型提出并讨论了导致顾客全面满意的七个因素相互间的联系，确认了期望、欲望与感知绩效的差异程度是产生满意感的来源，期望一致和欲望一致程度越高，属性满意和信息满意的程度也越高，最终达到对产品和服务的全面满意。这就要求企业必须注意顾客的欲望因素，分析顾客需求，同时要与顾客进行信息沟通，精确地传递信息。

3．客户关系管理策略
(1)树立“顾客导向”的企业文化要成功地实施客户关系管理战略，就要真正从顾客需要出发，这不是一句简单的口号，而是企业的精髓，它包含了从企业理念经营策略到管理技术和方法等各方面。企业必须将“顾客导向”的思想真正渗透到自己的经营中，渗透到每个员工的心里。每一个决策的制定都要以满足顾客需求为中心。大凡世界知名的跨国零售企业，无一不是做到了这一点(见表2—1)。
(2)针对不同的顾客、业态进行客户关系管理企业的客户群一般包括潜在客户、新客户、满意客户、忠诚客户、不满意客户等几种类型。在企业制定客户关系管理策略时，要针对不同的客户进行设计。由于在关系营销的思想下，特别强调保持现有客户关系的重要性，因此我们这里讨论的重点也放在保持现有客户的策略上。
新客户管理，是通过向新客户，尤其是有发展潜力的新客户提供服务，让他们感到自己的购买决策是一种明智的选择，从而在企业和客户之间建立起良好的信任关系；满意和忠诚客户管理，要求企业想方设法地培养或维持那些对企业产品和服务满意或基本满意的客户的忠诚度，提高客户的重复购买率或扩大他们使用企业产品和服务的范围，建立长期稳定的客户关系，使他们沿着佩恩的“忠诚度阶梯”，从企业的支持者走向合作伙伴；对不满意客户的管理也是企业客户管理中的一项重点内容，企业要慎重处理与不满意客户的关系，若措施得当，可以消除客户的不满情绪，继续维持客户关系，否则企业就会失去这些客户。因此，企业一方面要分析客户不满的原因；另一方面要想方设法确认可能提出解约的客户，并采取各种针对性的预防措施阻止他们提出解约。
对于这几类客户的管理一般有以下几种策略：第一，沟通策略。这种策略包括选择适当的媒体和方式为顾客提供信息支持、产品帮助及消费者教育；经常与顾客进行情感交流；注意对顾客的反馈管理，主动询问顾客的意见并及时处理。第二，顾客化营销策略。零售企业经营的关键是要在适当的时间、适当的地点、以适当的方式向顾客提供适当的产品，于是对于跨国经营的零售企业来说，就必须为不同国家、不同文化背景下的顾客提供满足其个性化需求的产品、服务和附加利益。一些企业还可以根据情况为顾客提供定制化服务。第三，频繁营销策略a这种策略往往被称为老主顾营销策略，是针对经常购买和大量购买的客户提供奖励，比如折扣、赠送产品等，目前已被零售企业广泛采用。
对零售企业来说，除了要对不同的顾客采用相应的客户关系管理策略外，不同的零售业态也有着不同的关系管理策略。本文根据业态的特点，将零售企业客户关系管理策略分为三种类型，商品导向型、服务导向型和个性化需求导向型，如下。

（一）商品导向型
适用范围：客户对产品的需求差别不大，品牌要求低，要求提供的服务简单，但客户详细信息收集困难，难以进行“一对一营销”。适用于百货商店、大型综合超市、便利店、折扣店等业态；
基本内容：
(1)采用传统的市场调查研究方法了解顾客需求；
(2)提供优质、低价或是新奇特的产品；
(3)产品的供应及时有效；
(4)采用大规模营销方式向顾客传递关于价格和产品特征等准确信息，以促成顾客的比较和有效购买。

（二）服务导向型
适用范围：商品附加了较多的客户服务成分，除提供丰富的产品外，还需要在标准化和程序化基础上通过提供特色化服务满足顾客需求。主要适用于专业店；
基本内容：
(1)设立强大的客户服务中心；
(2)提供完善的售前、售中、售后服务，尤其是由产品延伸出的附加服务。
（三）个性化需求导向型
适用范围：顾客的需求差异性大，对品牌要求较高，企业的客户圜标清晰，能够获得目标客户详细的个性让和偏好数据。主要适用于专卖店；
基本内容：
(1)以完备的数据平台和强大的分析工具隽基础；
(2)与顾客进行经常性的深度沟通；
(3)注意权衡提供定制化服务的收益与成本，以通过采用适当的策略有效地控制。
当然，这三种类型的分类不是绝对的，事实上，对于大多数从事跨国经营的零售企业来说，通常是将几种策略结合起来运用，利用尽可能的手段，最大限度地满足顾客需求。
此外，对于从事跨国经营的零售企业的客户关系管理来说，一个关键问题就是要“按照当地的民情民意办店，与所在地周围的环境融为一体”。借用家乐福首席执行官贝尔纳的一句话：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，能反映一个国家的形象，该分店必须适应当地的文化氛围。零售的货物必须与当地的文化和传统相适应，才会有发展的空间。”这不仅是家乐福的跨国经营宗旨，也是所有成功跨国零售企业所遵循的原则。因此，企业在进军新市场的时候，必须事先深入了解这些截然不同的顾客偏好，准确把握当地消费者对产品的需求及特定的购买方式等问题，并制定相应的对策，否则，将很难在市场上立足，更不要说培养长期顾客了。

二、内部关系营销
传统营销往往忽视企业内部营销，但关系营销却将内部市场的营销作为·个重要组成部分来看待。一般说来，企业的内部关系可以分为三种：员工关系、部门关系和股东关系。进行内部营销的最终目的就是要通过协调和促进企业内部这些相互关系，使外部的顾客对企业的产品和服务感到满意。

1．员工关系营销
员工关系是企业关系营销的基础，也是内部关系营销的核心。尤其是对于以顾客需求为导向的零售企业来说，员工是直接与顾客交流、为顾客服务的一线人员，也是贯彻营销策略最直接的一个环节，与他们的关系更是不能忽视。因此，要使顾客满意，首先就要使员工满意。雇员的满意程度越高，就越有可能提高他们对企业的向心力和凝聚力。
山姆·沃顿曾经为沃尔玛的成功总结了10项原则，其中有5项就与员工关系管理有关：和员工共同分享利益，像伙伴一样对待他们；激励你的员工；尽可能和员工交流；感谢员工为公司做的每一件事；聆听每一个人的每一条意见。这些原则也是每个企业建立和维持良好的员工关系应做到的，本文将它们归纳为以下几点：
(1)尊重员工首先要尊重员工的个人价值。每个人都有着自己的人生观、价值观，只有当这些个人目标与企业的整体目标有机结合起来的时候，企业的经营理念才能真正地通过员工表现出来。尤其是跨国经营的零售企业，面对着来自不同国度，有着不同文化背景的员工，更加要注意尊重每个员工的个人价值观。一位沃尔玛的高级管理人员就曾经这样说过：“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体，来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰，但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。这正是沃尔玛，乃至众多世界跨国零售企业将员工称做“合伙人”的出发点，也是他们获得成功的诀窍之一。
尊重员工，还要尊重员工的意见，重视与员工的沟通。企业应该及时让员工了解企业的经营状况，并把员工的意见与建议迅速地反馈给相应的部门，作为决策的依据。一方面，员工，尤其是基层员工能直接了解到顾客的需求，他们的灵感往往是企业创新和变革的最好源泉。另一方面，通过沟通，还可以发现企业经营管理中的意见分歧和执行障碍，以便及早处理矛盾。沃尔玛的管理者就运用了各种各样的方式，从“漫步式管理”、“星期六晨会”到电话会议以及各种集会、年终股东大会乃至利用卫星系统，与公司的各级员工进行沟通，让每个人为企业的经营动脑筋出主意，并有机会充分表达出来。公司不仅鼓励每位员工向经理表达他们的看法，而且鼓励他们表达不满。在每年的年会上，员工还可以直接与总裁交流，讨论从工作条件到发展方向的任何问题。通过这种有效的沟通，提高了沃尔玛的运作效率，为它的成功奠定了基础。
(2)关心员工的利益，使企业与员工共同发展成功的企业不但应该满足员工最基本的生存需要，还要采取各种措施让员工分享企业的利润，让他们在为企业的成长骄傲的同时，又可以带来自身财富的增长，从而更大地激发他们工作的积极性。通常的做法有提高工资、奖金、让员工持股等等。比如世界知名的跨国零售企业，像沃尔玛、家乐福都实施了员工认股计划，使全球员工可以因自己企业股票的增值而获利。
另一方面，企业也应该为员工提供好的福利待遇，这会帮助企业构建一个温馨的福利王国，使企业真正成为员工的“家”，比如马狮的福利委员会、在职保健计划等等。小到一杯茶一顿饭，大到医疗、住房等都是企业激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
同时，企业还要关心员工的自身发展。通过提供培训、提升的机会满足员工自我完善、自我发展的需求，使企业与员工一起进步。
(3)相信员工企业要给员工充分展示他们才能的空间，并给他们足够的自主权。带着这种信任工作，员工会为公司做出比任何指派多得多的工作。比如沃尔玛就将部分的职权充分地下放至第一线的员工，以更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一位商店员工，哪怕是职位很低，如果发现其他任何地方卖的东西比沃尔玛便宜，都有权把沃尔玛的同类商品降价。这种授权，没有对员工足够的信任，是无法实现的。而从事跨国经营的零售企业更加要注意这一点，因为它们是全球范围内的管理，各个分店面临的顾客群体、市场环境等因素都不相同，总部很难对此进行统一的策略设计与管理，管理者必须充分信任分店的管理人员，给他们足够的权力。像家乐福就认为，门店人员最贴近市场，所以实施了以门店为中心的管理体系，将以前集中在总部的很多权力都下放到了各个门店，如商品组合的结构的决定权、价格变动权、产品促销权等。通过这种店长权限体制，保证了家乐福应对当地竞争对手时的速度和灵活性，同时也保证了它能有效地根据当地不断变化的顾客需求进行及时的调整。

2．部门关系营销
就像企业外部存在供应链一样，企业内部也有着这样一种供应链关系，每个部门既是高质量服务的供应者，又是接收者。只有将这些不同而又相关的部门有效整合起来，才能带来竞争优势，这已经成为企业界的共识。日本著名经营管理学家士光敏夫曾经指出：“一个好的组织，就在于它使人们在这个组织中的位置与相互关系处于最佳状态，使人们行动彼此协调、和谐。”
关系营销的观点认为，企业的各个部门都应该紧紧围绕满足客户需求这个目标，以营销的思想贯穿于企业经营活动的始终，通过整合，加强相互联系，保证信息通畅、准确、及时地在组织内流动；通过精简机构，达到组织结构最优化；通过部门的沟通，达到各部门之间的协调一致。

(3)股东关系营销
股东是企业的投资者和所有者，其切身利益与企业的经营管理息息相关，因此，建立和维护股东关系也是零售企业跨国经营过程中必不可少的。股东关系营销的目标有：稳定现有股东队伍；创造有利的投资环境和投资气氛；增加股东对企业的关心程度和支持程度等。具体来说，企业应当及时、准确、全面地向股东汇报有关企业的各种信息，‘反馈现在和将来可能持有本企业股票的人随时了解企业的经营状况。同时，企业还应搜集来自股东方面的各种信息，反馈给有关部门，并利用股东的社会关系网，开拓市场，提高企业在公众中的信誉和声望等。企业的公关部门应与股东保持经常联系，通过与股东的双向沟通和相互了解,提高股东忠诚度，形成一种亲密的伙伴关系。

三、供应商关系营销
零售企业的供应商是指那些企业提供各类产品供企业销售的经济单位，主要指产品制造商及代理商。零售企业的成功与否不仅取决于与下游最终顾客的关系，还取决于这些上游供应商的表现，这些关系紧紧相连，从而形成一个“价值链”。链条中任何一环脱节，均会影响到各方的利益。因此建立和维护与供应商的关系，对零售企业意义重大。供应商关系营销的目的就是使零售企业与供应商在充分发挥各自优势的同时，实现各种资源的优化配置和利益共享，形成真正意义上的共同受益与共担风险的战略合作伙伴关系。

1．供应商的选择
首先要确定供应商的来源。在进货方面，实行跨国经营的零售企业一般都面临三种选择：一是从国际供应商在世界的其他地区进货，二是从国际供应商设在东道国的厂家进货，三是从东道国当地的厂家进货。选择哪一种来源要根据不同产品、不同国家、不同企业的具体情况而定。目前大部分在中国经营的跨国零售企业都选择了本土化采购为主的策略。比如沃尔玛中国店本土销售85％来自中国本地，而家乐福这一数据则达到95％。这样，一方面可以根据当地顾客的需求，就近采购中国“价廉物美”的商品，降低成本；另一方面通过适当比例的全球采购，还可以满足中国消费者购买外国产品的愿望，此外还可以缓解当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。
其次，要以严格的资格标准挑选最有价值的供应商。由于跨国经营的零售企业绝大多数都采用全球集中采购，每个订单都是大批量的，因此稍有不慎，就会影响其在全球各个市场上的经营。所以必须慎重选择供应商，与之建立合作伙伴关系。尽管每个企业对选择供应商的资格标准各不相同，但产品质量上乘、做工精细、价格低廉及符合国际化标准是它们的共同要求。这一点，从家乐福全球采购供应商的八大条件中可以略见一斑(如表2—3所示)。

2．建立与供应商的合作关系
供应商会影响零售企业，因为它们控制着产品的销售价格和销售条件；但同时零售企业亦会制约供应商，因为它们可以终止供应产品的销售或留给其最差的货架位置，同时还可能以供应商之间的质量与差价作为与供应商谈判时的筹码。在二者这种相互制约的关系下，供应商与零售企业之间不可避免地会产生矛盾。而解决这种矛盾的关键就在于要使双方本着“以顾客为中心”的思想，建立利益共享、共生共荣的关系，谋求双方共同利益最大。
一方面，零售企业必须与供应商进行有效的双向沟通，相互交流，促进了解。比如个别交流、互访活动、定期或不定期召开供应商会议等。尤其重要的是，要制定合理的资金周转体系，严格遵守合同规定的付款期限，按时结算，不在时间上占用供应商的资金，不向他们转移经营的风险。
另一方面，零售企业要及时地以顾客代言人的身份，将消费者的意见反馈给厂商，甚至直接参与到上游供应商的生产计划中去，与上游供应商共同商讨和制定产品计划、供货周期，帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。简而言之，就是“我们并肩合作”。这一点上沃尔玛与宝洁公司的合作，堪称为典范。
1987年，沃尔玛跻身为经营世界最大的包装货品制造商之一——宝洁产品的主要零售企业。此前，宝洁公司和沃尔玛都对产品的信息高度保密，结果沃尔玛无法预测最低成本价，而宝洁公司也无法制订有关沃尔玛未来需求的计划。于是，双方进行了会晤，提出两家公司主要目标和关注的焦点始终应当是：不断改进工作，提供良好服务和丰富优质的商品，保证顾客满意．'并达到了共识。此后，它们一同制定出长期遵守的合约，宝洁公司向沃尔玛透露了各类产品的成本，保证沃尔玛有稳定的货源，并享受尽可能低的价格；沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向宝洁公司传达，双方还共同研究运用高科技技术交换每日信息的方法。
这种合作关系一方面让宝沽公司更加高效地管理存货，简化生产程序，从而降低商品成本，另一方面也使沃尔玛自行调整各店的商品构成，做到价格低廉，种类丰富，让顾客获得了利益。沃尔玛将这种方法运用到了与所有供应商的关系当中，不论规模大小，这种“双赢”的合作关系都已经成为沃尔玛与供应商交往的基础，奠定了沃尔玛“零售之王”的地位。
还有被誉为“没有工厂的制造商”的马狮百货集团，它拥有自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品，并实行了依规格采购方法，让制造商按照要求的标准来制造，从而保证了为顾客提供高品质货品。同时还尽可能为供应商提供帮助，改善产品品质。在这种“同谋共事”的伙伴关系下，有的供应商已经与马狮合作了100余年，超过50年的有60家以上，超过30年的则不少于100家。
对于专业店、专卖店及开发自有品牌的零售企业来说，与供应商的联系更加紧密，零售企业与生产供应商“拴在一根绳子上”，要共同承担产品质量、产品设计等方面的责任。宜家就是一个很好的例子。与许多零售企业寻找实力强大的供应商不同，宜家的很多供应商处于欠发达国家，像波兰、南斯拉夫、匈牙利、泰国、越南等，生产技术水平并不高，通过向这些生产商提供技术建议以及先进的设备购买担保等方式，宜家用自己的知识“打造”了这些生产供应企业，创造了一个个奇迹。
此外，在建立与供应商关系的时候，有两点是值得注意的。
第·，零售企业和供应商合作的协调运行是建立在双方高质量的信息传递和共享的基础上的。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，零售企业的直接“控制生产”和高水准的“供应商服务”将无从谈起。
第二，家乐福为代表的一些零售企业运用从上游供应商寻求利润的方法，一边向供应商施加压力，对其劳动力成本、生产场所、存货控制等进行质询，迫使它们进行流程改造，致力于降低成本的运作，一边还向供应商收取进场费、上架费、咨询服务费甚至条码费等，这种模式被业界通称为“家乐福模式”，在发展中国家或者商业不是很发达的国家中，如葡萄牙、土耳其、捷春、墨西哥、哥伦比亚、智利、马来西亚等屡见不鲜，也成为家乐福在这些国家经营成功的法宝之一。但这种方法实施起来风险很大，一旦分寸掌握不好，将给企业造成不良后果。比如，2003年6月，上海炒货行业协会属下的品牌炒货企业就因家乐福过高的进场费及附加费用停止向家乐福供货，引起了一场“炒货风波”，同样的原因，家乐福在韩国也已经遭到罚款100万美元的处罚。这种苛刻要求供应商的方法引起了业界的讨论。暂且不论这种做法是对是错，但有一点是重要的，那就是零售企业不能不顾供应商的死活，一味地过分苛求对方。在提出苛刻条件的同时，也要为供应商的利益着想，使他们觉得付出是值得的，正如家乐福董事长贝尔纳所提到的，“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，使供应商们“痛并快乐着”。

3．建立供应商满意管理体系
正如顾客关系管理一样，零售企业也应理解供应商当前和未来的需求，满足供应商的需求并争取超越供应商的期望。不这样，很难为自己的发展赢得更大的空间。目前许多零售企业往往将“供应商满意”停留在口头上或纸面上，而在具体操作方面既缺少相应的管理措施，又缺少必要的统计方法和后续的纠正预防措施。因此，建立供应商满意管理系统十分必要。这个系统将获取、分析供应商满意度信息，并通过供应商满意度改进和评价，实现对供应商满意的有效管理。

四、竞争者关系营销
市场经济是竞争的经济，任何企业都不可能置身事外，跨国零售企业也不例外。要生存发展，它们就必须参与到与东道国当地的竞争者及共同角逐国际市场的国际竞争者的竞争中去，虽然它有时甚至是残酷无情的。处理与竞争者的关系，既是一种艺术，也是一种科学，处理得当，不仅可以使企业在竞争中获胜，还可以使企业开拓出更加广阔的市场，促进自身的发展，但如果处理不当，则可能导致恶性竞争，两败俱伤。在关系营销的思想下,企业与竞争者应该努力寻求共同利益，形成相互适应、相互．协调、共同发展的协同竞争关系。

1．协同竞争
协同是指事物或系统在联系和发展过程中其内部各要素之间的有机结合、协作、配合的一致性或和谐性。竞争是指两个或两个以上的事物或系统彼此妨碍或制约，以及为了各自的“利益”相互对立、相互排斥或相互争夺。协同竞争是指协同与竞争矛盾的双方相互引导、相互转化、相互联系、相互依赖的对立统一过程，竞争导致协同，协同引导竞争。按照博弈的观点，应该属于常和博弈或变和博弈。
在日益激烈和复杂的竞争环境中，企业通过一定程度的合作和资源共享来寻求竞争优势已成为一种趋势，而竞争与合作相统一的协同竞争则是零售企业竞争者关系营销的重要表现。简单地讲，协同竞争就是“一只手握手，一只手出拳”。它要求企业必须具有强烈的竞争意识，认清其所面临的竞争对手及竞争威胁，但同时也要认识到合作的必要性和合作的价值，要研究竞争者与企业之间的各种关系，并努力地创造条件，在竞争中合作，在合作中竞争。

2．在竞争中的合作
正如一句老话：“在商场上，没有永远的敌人，只有永远的利益。”毕竟企业生存竞争的目标是获利，所以如果能获得利益，即使是对手关系，也能成为合作伙伴关系的成功典范。比如，1994和1995年，伊藤洋华堂就先后与沃尔玛和麦德龙建立了战略联盟关系，共享信息资源，从而构建了一个共同发展的良好平台。又如2000年2月28日，美国第二大零售商西尔斯百货与法国家乐福、德国麦德龙宣布联合成立全球采购网站，旨在降低采购成本，扩大进货渠道，提高采购效率。
从不同的角度看可以有不同的合作类型，现依据合作目的将跨国零售企业合作分为功能型合作、地缘型合作和扩张型合作。
(1)功能型合作一般是由两个或两个以上的零售企业组成利益集团，共同担负一项或多项营销功能的合作。比如同业协会，它是一种协会形式，联系程度较低，合作较松散，主要功能是进行市场研究与宣传以及政治游说。像欧洲商业联合会及世界食品零售商商务论坛等。前面所提到的信息联盟与采购联盟，也都是这种合作方式。
(2)地缘型合作一般是处于同一商业区域内的零售企业的合作。从零售业态的角度看，一方面，不同业态的零售企业在产品定位及经营方式等方面存在的互补性，为它们的合作奠定了基础。比如百货商店一般采取面对面的销售，以经营非食品类日用品为主，而超级市场则采取自选购物方式，以食品为主。二者就有很好的结合点，可以通过联合行动，互补经营等形式，形成区域的特色，扩大区域的功能和营销能力。另一方面，即使是同一业态的零售企业，只要企业在市场定位、经营特色、营销策略等方面进行适当的错位，避免更多的正面竞争，仍可以产生聚集效应，提高所在区域的整体影响力，吸引更多的消费者，达到“多赢”。
(3)扩张型合作从事跨国经营的零售企业一个很大的特点就是全球范围的地理扩张。通过扩张型合作，企业可以利用规模效应增强自己与强大竞争对手的抗衡能力，还可以借助合作伙伴的人员、资金、技术、文化等资源，迅速开拓新市场，融人新市场的环境中。在跨国经营的过程中，大多数零售企业都使用了合资和并购的方式。此外，还有特许经营等多种扩张型合作方式。
无论是哪种类型的合作，在建立、维持与竞争者关系时，都必须注意以下方面。’
第一，要确定合适的伙伴。合作方的首要条件是以诚相待，并要根据合作的目的选择能够“采其长，补己短”的合作伙伴，此外，对跨国并购和合资的企业来说，尤其要注意企业之间文化的相容性。
第二，明确界定各方的责任、义务和权利，但也要保持必要的弹性。因为市场变化，合作双方也要变化；对手变化，自身也要变化。企业必须随时能对市场和合作方的变化做出反应。
第三，合作双方的相互信任至关重要，要不断地加强双方的协作交流与沟通。一方面是合作事务的沟通，另一方面可以通过联谊会、个人联系等方式加强文化的沟通。因为跨国界的合作，往往存在较大的文化差异，不同企业文化的相互认同与融合及管理人员之间的良好关系，有助于营造和谐的工作氛围和组织间的了解与沟通。
第四，相互学习，相互促进。合作双方完全可以在竞争的基础上，进行必要的交流，如相互支援人力物力，共同研究技术难点等，一方面可以带来双方的共同发展，另一方面，从竞争的角度看，这种做法也将竞争提升到了理性的层次，同时，能主动交流的一方，往往会由于社会公众的良好反映，在形象竞争中占据上风。

3．在合作中的竞争
合作关系是竞争者关系营销策略的重要组成部分，它可以通过优势互补，推动竞争双方的发展。但企业在合作过程中也应清醒意识到，合作不等于消除竞争。毕竟，合作的实质是要将合作的成果转化为自身的竞争优势，以通过合作提高自己的竞争能力。因此，在合作过程中，企业在诚实守信的基础上，要合理控制信息流动，保持自身的竞争优势，因为联盟伙伴很可能就是将来的主要竞争对手。

五、影响者关系营销
跨国零售企业的影响者包括政府、企业所在的社区、新闻媒体、金融杌构及其他公众团体及组织，他们是制约和促进企业生存和发展的重要因素。影响者关系营销的目的就是要协调好企业与各个影响者之间的利益均衡关系，使各方都得到最大化利益。良好的影响者关系，可以使企业充分发挥天时、地利、人和的优势，在社会公众心目中提高知名度和美誉度，得到方方面面的理解、支持和帮助。

1．企业与政府的关系
在国际市场环境的诸要素中，各国的政治、法律、政策等因素的影响作用是很大的，它们对国际市场活动具有强制性的约束效应，所以，在企业跨国经营的过程中，必须注意与各国政府部门关系的维持，它是企业生存和发展的根本保障。加强了解，相互沟通，减少同政府的矛盾，是企业与政府关系营销的关键。具体来说，主要有以下几个方面的策略。
(1)及时了解各国政府的决策动态和法律法规国家政策是企业经营的指南针，尤其是对于从事跨国经营的零售企业来说，各个国家的情况不同，政策也不相同，只有了解政策，善用政策，在各国政府政策允许的范围之内来运作和发展，才有可能有效回避跨国经营的风险，创造竞争优势。同时，掌握各国政府部门的决策动态，还有利于企业抓住时机，及时采取行动来赢得东道国政府的理解和好感。
(2)加强与各国政府的双向沟通一方面，企业应主动热情地参与各国政府部门的各项活动，听取各国政府部门对企业的评价和建议；另一方面，也应该及时将企业的发展动态向政府部门通报，并可以从企业和政府的双方利益出发，提出建设性意见，达到“双赢”。
(3)协助各国政府解决问题一个企业的价值不仅仅在于赢取利润的能力上，还在于社会价值的实现。一般跨国零售巨头都会把利润的一部分用于慈善和公益事业，如资助政府开展社会福利事业和社会文化体育活动、支援教育事业、救济灾区、扶持落后地区等，沃尔玛如此，家乐福如此，麦德龙亦是如此。通过这些举动，一方面可以获得政府的好感和赞许，另一方面也可以提高公司的声誉。
在强调同东道国政府关系的同时，也不应忽视企业同母国政府的关系。毕竟，企业的跨国经营活动离不开母国政府的影响，各种政策的制定与母国政府的各项政策、制度是分不开的。因此，跨国经营的零售企业仍应该本着“共存共荣”的思想，与本国政府积极合作，建立良好的关系，使它们成为支持企业从事跨国经营活动的有力后盾。

2．企业与社区的关系
社区是企业组织的所在地，是企业发展的“根基”。它为企业提供了劳动力资源和后勤保障，同时还为企业带来了大量的顾客，所以建立与维护良好的社区关系对跨国零售企业来说，意义重大。
处理社区关系的核心是使企业树立良好的社区形象，成为社区公众接受、爱戴的“好公民”。这取决于企业能否给社区带来利益，能否促进社区经济的发展。事实上，良好的社区关系对企业和社会是互惠互利的。
首先，企业应该充分了解社区的政治、经济和文化背景，了解社区公众对企业的看法和要求，从而在制造相应关系营销策略时做到有的放矢。同时还要以多种形式，比如邀请社区公众到企业参观、座谈等，向社区公众展现企业形象，解释企业政策和行动并征求公众的意见，及时调整自己的方针、策略，以取得他们的支持和信赖。此外，企业还应积极参与社区的公益事业，主动为社区公众谋福利，回报公众的“厚爱”，树立良好的企业形象。

3．企业与其他社会公众的关系
除了政府和社区公众之外，企业还受其他一些社会公众的影响，主要有新闻媒体、宗教团体、金融机构、各种工商联合会等。他们对企业的影响同样不能忽视，在特定情况下，某一类社会公众可能会起着特别重要的作用。例如，在阿拉伯国家，宗教团体的作用就特别突出。因此，任何一个跨国经营的零售企业都必须注意维护同这些社会公众的关系。
以新闻媒体为例，他们是企业信息传播的主要渠道，也是企业形象的“化妆师”，如果企业成为新闻报道的热点，便会成为极具影响力的舆论话题，获得较高的知名度，正面报道可以提高企业的美誉度，而负面报道则会破坏企业已经在公众心中建立起的美好形象。正所谓“成也萧何，败也萧何”。在进行媒体关系营销策略的时候，要注意以下几点。

第一，积极与媒体沟通，向媒体提供真实可靠的材料和数据，同时努力与媒体人员培养良好的关系，如主动邀请他们参加企业的活动等。对于一些敏感话题，如不方便公开，要主动向新闻界说明利害关系，尽量避免用“无可奉告”甚至是粗鲁的态度，因为这样不仅不能使他们“知难而退”，反而会导致更大的风波，适得其反。

第二，要注意危机管理。这是媒体关系营销中十分重要的方面。因为在跨国经营的过程中，零售企业的某些行为可能会与当地的政策、人文环境等相悖，发生危机事件。面对这些事件，企业首先要做的就是控制事态，勇于承担责任，把企业形象的损失控制在最小，并且要开诚布公，坦率、及时地向新闻界及其他相关人员说明事实真相。比如，宜家在德国就遇到了这样一次危机。当时有报道说宜家的书柜会向室内散发甲醛，宜家立刻以闪电般速度出台了一整套行动方案，包括足额向顾客进行补偿，收回全部商场的存货，禁止使用生产过程中所有包含有毒物质的纸板等。并随时了解公众的情绪和媒体导向，主动与新闻界联系，及时向他们提供公司最新的调查结果。通过这一系列迅速、坦诚和务实的危机处理措施，宜家很快平息这场风波，有效维护了自己的企业形象。

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