服装商城商品经营管理

服装零售商要为自己确定一个合理的商品结构。商品结构由四个要素组成：商品种类、商品品种、经营深度和经营广度，并受到多种因素的限制。商品结构的确定是在权衡各种因素后作出的决策。

服装零售商在考虑服装商品结构时，要分析主力商品是什么，这点可以透过软件报表统计做系统分析。同时做好辅助商品和关联商品的安排。另外，借助服装管理软件做好商品的销售，库存，财务等数据统计工作，为后期的商品计划做好准备。
服装零售商确定好商品结构后，需要通过采购计划去实现。

第一节确定商品计划
一、合理的商品结构
设计和制定商品计划是零售经营的关键步骤。为了成功，一家零售公司必须拥有为市场所需的适当的商品结构。商品结构由四个要素组成：商品种类、商品品种、经营深度、经营广度。
(1)商品种类(variety)商品种类是指商品经营的大类，如百货商店可以经营很多不同类别的商品供人们选择。
(2)商品品种(assortment)商品品种是指同类商品中花色、规格、款式的数量。
(3)经营广度(breadth)是指商店经营的商品种类的多少。有些商店经营很多大类的商品，以满足顾客的多种需要。另一方面，有的商店只经营单一类别的商品。
(4)经营深度(depth)指同类商品中花色、规格、款式所控制的数量。例如：亿兆商店经营的毛线有许多品种，可供人们选择。
零售商在制定商品结构时，要协调商品种类、商品品种、经营广度和经营深度这四个方面。如果这四方面中的任何一方不能满足顾客的需要，零售商的销售额和潜在的顾客数量就会减少。
每一个零售商在确定商品结构时都会受到四种条件的约束，如图6—1所示。
图6—1商品结构和限制因素
(1)进货金额的限制零售商要在有限的资金范围内组织货源，这就使他们不可能在所有的四个方面都突出。要经营很多类别的商品就很难保持每一类别的商品花色、规格、款式上突出。相反也是这样。
(2)卖场面积的限制经营的商品越丰富，需要的营业面积也越大，但是，每家商店的规模短期内都是固定的。一个营业面积小的商店不可能容纳更多种类的商品，假如经营者想在一个柜台内容纳化妆品、食品、日用品，显然是不美观和不聪明的。
(3)商品周转率的限制经营的商品越多，企业库存的商品越多。经营更多的商品品种会导致商品周转率的下降，而没有合理的商品周转率就会影响企业的效益。显然，商品经营对商品周转率是有影响的。
(4)市场需求的限制市场即购买者，他们的行为对商店经营的种类、品种、广度和深度也有影响。消费者对商店的印象是，专业商店经营的商品种类有限，但品种丰富，经营有深度。愿意在一类商品中进行更多挑选的顾客会被专业商店吸引。而另一方面，对百货商店的印象是经营的商品种类多，但深度不够。因此，对需要购买不同种类商品的顾客，则百货商店对他们有吸引力。
由此可见，由于受上述因素约束，零售企业几乎不可能突出所有的四个方面。明智的经营者会在进货金额、营业场所、商品周转率和市场的限制下，根据对经营的商品种类、品种、经营的广度和深度的全盘考虑，来决定经营的商品结构。
零售企业制定理想的商品经营结构是一个复杂的决定，因为这里没有标准的分类方法，最终的商品经营结构的决定是一个创造和分析相结合的思考过程。为了使商店里供应的商品范围和利润收入得到最大限度的结合，没有对市场分析的知识，没有创造力，是不能很好地决定的，一定要将创造性思维和分析过程相结合。

二、商品结构的确立和调整
1．确立商品结构的影响因素
零售商对商品结构的确立不应是凭主观决定的，要综合考虑各种因素来确定合理的商品结构。应考虑的因素有：目标市场的需要、零售商形象、流行趋势、产品盈利性、品牌、约束条件、竞争、商店位置等。
(1)目标市场的需要根据对市场的分析，掌握目标顾客的需求特点，对商品、服务的选择要求考虑商品构成。商品构成必须满足目标顾客的期望。
(2)零售商形象商品构成、品质和零售商的形象有直接关系。
(3)流行趋势环境变化影响着市场要求的变化。要根据顾客对商品需求的变化调整原有的商品结构。
(4)产品盈利性盈利性高的商品周转速度较慢，低利润的商品销售量可能大，总利润可能高。要了解每种商品的利润状况，估计对商店整体利润的影响。
(5)品牌是经营更多制造商品牌还是增加自有品牌的商品。
(6)约束条件资金、营业场所和进货渠道可能给经营的商品带来的限制。
(7)竞争在商品结构上是否与竞争者保持较大的差异性。
(8)商店位置店址所处的商圈内环境与商品结构有直接关系。
零售企业在综合分析上述因素后来确定恰当、合理的商品结构(见零售实例6—1)。

2．主力商品的研究
零售商在考虑商品结构时，应着重分析它的主力商品是什么。一个零售商的主力商品体现了它的经营业态、经营方针和经营特点。何谓主力商品?它是指在零售经营中，无论在数量上还是在金额上均占主要部分的商品。主力商品的经营效果决定着商店的成败。主力商品周转快，就可以保证零售店取得好的经营效果，反之就很难完成零售企业的经营目标。因此，零售商要研究其主力商品是什么，必须对它进行具体的确定。
零售商确定主力商品要考虑商店的业态，还要考虑顾客的需求和偏好，以及顾客需求动向和购买习惯的变化。
零售商业中的不同业态的商店面对的是不同的顾客群和相应的购买习惯。不同业态的零售商就要考虑其业态面对的顾客的购买需求、购买习惯来设定主力商品。见资料摘编6—1，例如，零售业中的超市、便利店、百货商店，它们的主力商品有着很大差别。超市的主力商品是生鲜食品和日用品；便利店的主力商品是速食品和饮料；百货商店的主力商品应是时尚商品和选择品。
零售商确定主力商品必须掌握所经营的主力商品的发展趋势，分析现在的主力商品是否符合顾客需要，分析生活方式的变化、购买习惯的变化。当发现现有的主力商品滞销时，就要找到新的主力商品来替代原有的主力商品。例如，百货商场以往的主力商品是食品、服装、家用电器等。但时代在变化，人们生活水平在提高，追求的商品也发生了变化，化妆品、电信产品、图书音像、医疗保健品、家用电脑，甚至汽车正成为人们关注的重点。百货商店就要根据人们的消费趋势，重新考虑主力商品的确定。
零售商在研究主力商品的时候，也要考虑辅助商品和连带商品。
辅助商品是对主力商品的补充。零售商经营的商品必须有辅助商品与主力商品相搭配，否则会显得过分单调。辅助商品的经营可以增加商品的丰富感，增加了顾客的选择性，可以更好地促进主力商品的销售。辅助商品的配备，必须考虑它的季节性、流行性等因素。
连带商品是在用途上与主力商品有密切联系的商品。例如录音机与磁带、西服与领带都是连带商品。配备连带商品，可以方便顾客购买，可以扩大销售额。配备商品的目的是适应顾客购买中图便利的消费倾向。资料摘编6—1超级市场的商品策略
零售业中超级市场商品策略的特点与其他业态差异很大，如何制定商品策略至关重要。
(1)商品经营品种的设定超市主要经营的是食品和日用杂货，对这两类满足顾客日常生活需要的商品，其品种要求达到4500种左右，也就是说有了这么多品种可基本满足顾客的日常生活需要，也能吸引住顾客。国内许多超级市场在不长的时间里就歇业转行，其中一个很重要的原因就是品种量不能满足这一需求，顾客无法实现一次性购足的目的。即使达到了这一品种量也还要有一个合理的商品大类、品种和规格之间的有机比例，还有一个对品种优选的问题。从超级市场营销的实践来看，大部分的销售额来自于一小部分的商品，即70％一80％的销售额是由20％～30％的商品创造的。经营者必须懂得如何去发现这些创造大比例销售额的小比例商品，并加以精心的培育和照顾，因为它们是关系到超市生存和发展的命脉商品。
(2)主力商品的设定在零售业中采用自我服务方式和购后一次性集中结算的企业，除了超级市场外，还有量贩店和便利店。量贩店的主力商品是一般用品，便利店的主力商品是速食品和饮料，而超级市场的主力商品是生鲜食品。就拿生鲜食品来说，这三种业态的商店都是经营的，从国外的资料来看各自占其商品的结构比例分别是10％、30％和50％，国内超市经营生鲜食品一般占15％左右。我国超市这种生鲜食品低比率经营，除了经营者对超市这一业态缺乏深刻的认识外，还受制于两方面的条件：一是生鲜食品的商品化程度过低，二是经营生鲜食品投资压力大。消费者的一日生活从吃开始，也就是从生鲜食品开始，它必须是超级市场的主力商品。国内超市在主力商品设定上应尽快符合业态的要求，这不仅关系到超市能否发展，也是关系到传统菜市场转化为现代化超市能否成功的关键。
(3)商品群战略经营单位的设定商品群是超级市场用一定的方法来集结商品，将这些商品组成一个战略经营单位来吸引顾客，促进销售。之所以把商品群提高到超市营销的战略地位高度，是因为顾客对某一家超市的印象和偏好不是来自于所有的商品，而是来自于某个商品群。如某家超市速冻小包装畜产品，品种多，新鲜度高，某家超市星期六特价商品最实惠等，商品群给了消费者最初、最直接的印象，也是竞争的利器。所以超市的经营者必须树立起“商品群是超市商品竞争的战略单位”的观念，根据消费者的需求变化，组合成有创意的商品群，这种商品群可以打破商品原来的分类，成为新的商品部门。通常可采用的新商品群的组合方法有：按消费季节的组合法，如在夏季可组合灭蚊蝇的商品群，在超市中辟出一个区域设立专用陈列架销售；按节庆日的组合法，如在中秋节组合各式月饼系列的商品群；按消费的便利性的组合法，如可推出组合菜系列和微波炉食品系列；按商品的用途的组合法，如厨房系列用品、卫生间系列用品等。值得注意的是，商品群的内容必须要不断地创新，构成商品群的品项能让顾客有一个选择的余地，如商品的品牌、等级、价格和使用方法等都要做差异化的陈列。
(4)商品的配置与陈列设定超级市场的商品销售不是依靠营业员来完成的，而是依靠顾客自选来完成的，因此商品配置在卖场中的什么位置，数量上按什么比例配置，以及商品在货架上怎么陈列，陈列高度怎样选择，陈列密度怎样选择都决定着商品销售的实绩。商品配置位置一般按超市设计好的路线，即让顾客按这一路线基本上能接触到所有的商品。商品陈列是超市营销中的一门专项技术，其基本原则是：商品陈列显而易见，商品伸手可取，使顾客容易判别商品陈列的所在地。

第二节商品采购与预算
一、采购计划的制定
如果从资金和利润方面考虑，商品采购是以获得利润为目的支出，并转化为一定时间的库存商品，然后通过销售而收回的一种经济活动。为了有利于实现这个经济活动，需要做好商品采购计划安排。
1．采购计划制定的依据
采购计划一般包括以下内容。①采购品目：采购什么样的商品；②采购数量：采购多少商品；③采购价格：采购花多少钱；④采购时间：什么时间开始采购；⑤采购单位：从哪里采购。
我们可从以上几点来具体研究采购计划，但为了明确以上内容，需要把握以下资料，且根据这些资料来具体推敲采购计划。
(1)过去的商品销售业绩可以对去年的销售结果，甚至前几年的销售记录进行分析，把握商品销售的发展趋向，进行销售额的预测。
(2)销售计划根据今年的销售计划目标制定计划。
(3)商品库存量了解商品现有库存量。如果存量大，可少采购；如果不足，就需补充采购，否则，商品脱销，销售就会减少。
(4)顾客阶层和需要的变化通过观察因市场的购买力、物价等因素的影响，商品的需要发生的增减情况，或者从商店周围环境的变化、顾客阶层和顾客需求的变化来预测影响销售的各种因素，并根据这些因素来修正采购计划。
(5)社会情况政府的产业政策，特别是金融政策、物价政策、福利政策和繁荣政策或者重大的社会情况，比如，组织大型的运动会、非典的流行与控制，这些都会对销售产生很大的影响。所以，要将对采购计划有影响的资料加以收集。
(6)资金运用采购计划的实现要有资金保证才能完成。利用资金对策来调节采购，其效果是非常大的。比如，资金运转发生困难，通过减少库存，调节采购，资金使用上就有了活动余地。从这点看，有必要做好采购预算。

2．采购计划的制定
采购计划是从采购计划和销售计划的关系上预测一年的销售状况。为了实现销售计划，首先决定一年采购多少合适，然后把一年的采购额分配到各个月，再制定出每个月的采购计划。一般是根据这个计划去进行采购。
(1)预计销售的推定一个零售组织要对未来的一年做销售额预测。销售额预测可以自上而下或自下而上地结合进行。在一个大的零售组织中，公司的高层管理人员负责考察公司所参与竞争的每个贸易区的总体经济运行趋势，同时也负责考察各家商店的总销售趋势。有了这些分析，公司的管理人员就能为全公司进行销售预测。然后，这些预测又按照商店、商品种类和品种进行分解。在销售预测过程中，每个预测阶段都要有合适的人员参与。他们在进行预测时，会运用各种信息来源，这些来源包括：过去的销售额、公开的信息源、顾客信息、竞争对手和供应商的信息。
公司管理人员对一年的销售额进行预计后，再把它分配到各月，制定出月份销售预计额。
(2)采购额的决定预计的各月份销售额明确后，就决定了每月采购多少合适。它是销售额扣除平均利润后的金额。比如，3月份的销售目标是250万元，假如商店的利润平均幅度是19％，那么，采购目标额就是250万元×(1—0．19)=202．5万元。当然，在实际采购时，还要扣除库存量，根据库存金额决定实际采购金额。
(3)采购品目的决定在这个采购金额范围内，要进一步研究的是采购什么样的商品，这个问题的确定要关注两个方面的情况：一是要从去年的销售实绩来研究，哪个月销售了什么样的商品，这样的记录对确定采购数量、品种非常有价值；二是考虑流行商品和新商品、需求的新动态，来调整采购品目。例如，一家商场去年销售500件衬衣的记录如表6—1所示。
该表说明了不同式样、尺寸的衬衣的需求密度，这种分析构成了采购品目的基础。对过去的销售实绩进行分析，可以看到翻领衫占10％的销售比重，普通衬衣占40％，运动衫占20％，工作服占30％。在普通衬衣中，小号的占25％；中号的占40％；大号和特大号的，分别占25％和10％。这些数据可用于作为采’购品目的计划依据，因为过去的销售可以暗示未来的需求动向。同时经营者还要针对环境对需求带来的影响变化，进行调整。
(4)采购数量针对各种商品的采购数量和采购次数、一次采购的数量和金额，要提出可靠的计划，并在它的范围内采购。采购的商品要变成一定时间内的库存。库存大，占压资金；库存小，会影响销售。因此，采购量以能销售出去的数量，即保证正常周转率为界限。
(5)采购价格采购价格要便宜。零售商与供应商进行讨价还价的过程，既是智力的比拼也是实力的比拼。大的零售商靠规模、靠实力总会得到较好的价格。
(6)采购时期对季节商品、流行商品掌握采购时期比较难，所以，要把在哪个月卖的商品，应在什么时间采购，做个计划定下来。对在一个月中的哪一天采购、付款有利，一次定货量多少最经济，在计划中也要考虑周到。
(7)采购单位做好采购单位的选择以保证商品的质量、数量、交货的及时性。

二、采购预算的决定．
为了实现采购计划，一年的采购量、金额可换算为月、周的计划金额。为明确哪个月采购多少、支付多少，必须提出预算，准备资金。
1．采购预算的方法
假定n即销售的月数为12，而t即期望的每个时期的存货周转率为4，根据上面的公式可以计算出今后12个月的月初拥有的存货。以第一个月的计划存货为例，预期的存货额为：
11=12000+[(187000／4)一(187000／12)]
=12000+[46750—15483]
=12000+[31167]’
=43167(件)
请注意这里的基本存货是括号中的数字，即31．167，而可变因素是12000。
除上述方法，存货预算的方法还有百分比差异法、按周计算存货法等方法。

2．对进货金额的控制
管理人员在所计划的月初掌握了进货金额，这成为确保采购人员不会超过进货金额计划约定进货的基础。总而言之，进货金额计划是需要控制的，这种控制是通过“补进”的方法来实现的。“补进”是表示采购人员目前在进货上所能开支的金额，不得超过存货款计划。在任何月份的期初，采购人员并不是必须使采购金额等于那个月的存货金额计划，这是因为受多种因素影响，期初的存货并不恰恰等于正常的存货。这就需要根据实际情况计算需要补进的进货金额。
如何计算补进预计金额呢?计算步骤如下：
①已计划的月末存货额；
②加这个月的计划销售额；
③减现有的存货额；
④等于计划进货金额；
⑤减已约定目前正在发运的商品金额；
⑥等于补进的预计额。
假设一家百货商店，在3月份期初计划存货额为840万元，2月份计划销售额为160万元。现有存货为690万元，还有170万元的货物在3周内可以到货。采购人员的补进预计额计算如下：
2月份期末计划存货额8400000
加2月份计划销售额+1600000
减现有存货额一6900000等于计划进货金额减已订货待运的商品金额3100000一1700000
等于补进的金额1400ooo(元)
只有对进货金额进行监视和控制，才能避免进货超出预算，从而有效地控制库存。

第三节单位存货控制系统
单位存货系统是按商品计量单位而不是按金额来控制商品数量的。它是为了确保存货数量能按销售需要进行补充，使存货与销售保持平衡，不会断货。单位存货控制系统有两种类型，即定期的存货控制系统和不间断的存货控制系统。

一、定期的存货控制系统
定期的存货控制系统是在一个周期考察单位商品数量。零售店指定某人负责监控存货水平，或者用视觉检查，或者实际清点。
采用视觉检查，要求对每件商品在包装上或库存卡上编号码，将商品的最小存货量标注出来。当可售商品达到最低水平时，销售人员负责订货。只有当商品被编号陈列时，才能得出准确的数据。
实际清点，要求商店定期对库存商品单位编号进行统计。库存清点时按单位记录一定时期内的存货、销售量、购买量以及存货短缺。
定期存货控制系统在了解存货时速度慢，耗时多，不适应信息快速的要求，零售企业已多数采用不问断的存货控制系统。

二、不间断存货控制系统
不问断存货控制系统通过记录随销售、退货、商品调拨、货物接收和其他事务而不断调整商品项目，从而连续不断地记录着商品的数量。所有期初的存货及在此基础上增加或减少的数额都被记录下来。
不间断存货控制系统可以用手工操作，也可以用计算机系统（即服装管理软件，管理服装商品的进出货、销售、库存等）进行操作。技术的进步对零售商利用计算机导入不间断存货控制系统提供了很大帮助。
手工方法中常采用两联商品记录卡片方式。商品卡片上记有商品种类、品名、质量、产地、采购时间。每次商品交易后，把其中一联交给售货员或现金出纳员，一天结束后进行分类统计，记入存货记录。
现代商店普遍采用销售时点系统(POS)，从商品条码上直接将数据输入商店的计算机终端，并马上对数据进行统计处理。以计算机为基础的处理系统使商品单位控制更迅速、更准确，更有利于提高零售商商品管理的效率。零售实例6—1洋华堂为何梅开二度
于1998年4月抢摊京城超市行业的日本伊藤洋华堂(简称华堂)凭借其现有的1号店小试牛刀，其锁定5公里商圈的营销策略已得到业内人士的肯定。但华堂决策者却在8月宣布二次开业，其中有何缘故呢?
据公司经理昭彦先生介绍，华堂对开业4个月来的经营、管理、服务等各方面的工作进行了认真反省。他认为，北京尤其是十里堡附近的顾客教会了他们许多东西。一位顾客在建议中写到：“虽然因为各种原因目前顾客的购买行为不很踊跃，但是其真正原因在于缺乏有魅力的商品。”华堂就此认真思考，并对此建议加以有效利用，这就是华堂开业不久就主动进行改造、调整的真正动机。
一些业内人士担心华堂的调整会与其大型综合超市的定位背道而驰。那么华堂调整的方向和具体措施又是什么呢?
华堂的副总经理梁海涛先生认为华堂的调整没有改变最初的定位，而是要将其做成一个名符其实的大型综合超市，满足3。5公里商圈内顾客的需要。这在京城商业业态中也是首屈一指的。通过顾客的反馈意见，华堂意识到自己在这方面还有不少可以改进的地方。比如，华堂的商品还不够丰富；店中店还不多；尽管商品摆放美观但密度不够，等等。
因此，华堂此次的革新首先依靠自身的经济实力充实店中的商品。目前商品品种已达十万余种。在日本，大型综合超市商品销售额比例一般是食品占30％，家居占40％，服装占30％。服装类商品是此次调整的重点，华堂在尝试突出这一特色。一方面引进店中店，主要是大众名牌产品，如男服中的“圣龙”、女服中的“艾格”，还有“鹿王”羊绒制品。另一方面开发自有品牌，如“YORK”服装系列。华堂原来出售的服装多针对少女，．为扩大销售范围目前也增加了中老年的服装。