不可不知的季节性的库存管理

随着商品经济的飞速发展和高新科技的突飞猛进，商品之间的竞争日趋激烈和白热化。产品的更新换代日盛一日。企业处在这瞬息万变的潮流中，只有针对商品的特性，配合商品的成长周期和季节性对库存结构进行及时调整，才能牢牢把握商机、创造商机，在竞争中脱颖而出。

第一节配合寿命周期决定适当库存量

一、掌握商品的寿命

如同人类都有寿命，商品也有其寿命；而且商品的寿命也和人类一样，从幼年期(导入期)、青年期(成长期)、壮年期(成熟期)，一直到老年期(饱和期)、衰退期(枯竭期)。由于在大多数情况下，季节性商品只有一次发生在季节开始前的订购机会，所以库存管理就显得更为重要。季节性商品供应过多或过少对市场稳定与社会和谐会造成很多严重的问题。

因而我们有必要查一查，自己公司里哪些商品曾经红极一时，而今业已临终，成为滞销商品，倘若没有发觉这种情形而恋恋不舍于那一项商品，从经营销售战略的观点来看，绝非正确的决策。针对与季节性产品，如何管理产品库存，既能保证在销售阶段产品的不断货，又能在季节过去时没有一定的库存量，这是一个很值得研究的问题。

某种商品其寿命渐趋老化时，应该开发新的商品来取代它，或采购销路较好的商品，制定积极的销售对策。拉尔夫·琼斯(RalphW．Jones)称新产品自出现在市场直至失去销售价值而从市场上消失为止的期间为-“生命周期”，其全名为新产品的基本寿命周期(TheBasiccyrcleofNewProducts)。

商品的寿命周期可区分为下列五个阶段：

第一阶段幼年期(导人期)；

第二阶段青年期(成长期)；

第三阶段壮年期(成熟期)；

第四阶段老年期(饱和期)；

第五阶段衰退期(枯竭期)。

其次，我们来详细地讨论一下寿命周期(制品及商品的寿命)的各个阶段。

第一阶段。幼年期(导入期)：开发并推出新产品的阶段。这时生产量少，价格也较高昂，是以高所得层及特殊顾客层为销售对象，需要量较少，和景气的变动情形没有直接关系，同业之间的竞争也很稀少。正如德拉卡教授所说的“充满着幻想的仙杜拉商品”意即像仙履奇缘故事中的灰姑娘仙杜拉般的处境，未来仍是一个未知数；也可说是期待开发出未来大量需求的商品。

第二阶段。青年期(成长期)：是销售量渐渐增高的时期，随着需求的增加，价格慢慢下降，普通人都有出手购买的可能。因此到了这个时期，同业之间的竞争性商品也逐渐增多，但是购买量仍然有限，可谓处于“担负明日产品和商品”的阶段。这时应认识此为满足今后需求的基干产品与商品的性质，订立积极的销售政策去开拓市场需要。

第三阶段。壮年期(成熟期)：这一阶段是销售的旺盛期，竞争愈来愈激烈，价格愈来愈趋于下降，顾客层也愈来愈广泛。逐渐带有流行品的色彩，同业间竞争激烈，产生供给过剩的现象，而景气变动的影响更大。如果是属于耐用消费品，新客户可能宁愿花较多的代价添置或换置高品质的商品。这一时期可谓是最重要的巅峰阶段。

第四阶段。老年期(饱和期)：这时销售量已达饱和，价格竞争更加激烈，销售竞争白热化，需求量逐渐减低。确认本期为“担负今日的产品和商品”的阶段，而订立最积极的政策，以促进销售。

第五阶段。衰退期(枯竭期)：这是销售量显著减退的时期。至此，同业之间已不再竞争，进入一种安定的状态，有人称之为“过去的光荣商品”，如果决策者仍恋恋不舍地拿这明日黄花商品为营销中心，那这家企业非衰败不可了。在本时期，务必致力于新产品开发，或采购销路较好的商品。

第六阶段。衰退期以后，这是商品已全然失去了销售价值的时期，也就是气息奄奄，即将寿终正寝了。这一种商品只能堵塞橱柜空间，已成过时商品，应该赶快着手处理掉，不再营销才好。

二、德拉卡所说的寿命周期

德拉卡教授在其著作《有创造性的经营者》一书第四章“暂定性的诊断”曾谈论说，为整理产品种类并促进销售，为改善企业体制起见，必须订立一种基准；并且认为应该将此种基准分类为11种类型，较为适合。

其中的头五种类型是：

①今日的摇钱树(Today’sBreadwinners)；

②明日的摇钱树(Tomorrow’sBreadwinners)；

③生产性的特殊品(ProductiveSpecialities)；

④开发产品(DevelopmentProducts)；

⑤属于灰姑娘或睡狮型的商品(CinderellasorSleepers)；

构成下面第二部分的六种类型，则隐藏着问题点，这六种类型是：

⑥昨天的摇钱树(Yesterday’sBreadwinners)；

⑦要加以修正的工作(RepairJobs)；

⑧不需要的特殊品(UnnecessarySpecialities)；

⑨无缘无故的特殊(UnjustifiedSpecialities)；

⑩经营者自以为是的投资(InvestmentsinManagerialEgo)；

⑩失败(Failures)。

三、用z统计图探索寿命周期

有些企业的销售额变动剧烈，尤其是经营销售季节性敏感的商品更是如此。如果在这种情形下，仅是以线图来表示每月销售额的话，只观察此图无法判断业绩是逐渐改善呢?还是逐渐走下坡?

这时只要运用移动合计图来表示前一年的销售实绩，便能明细地了解公司业绩变化，所以，当我们要将这种企业的销售动态绘制成图时，就是将①月份销售额②累积销售额③移动合计销售额三者画在图上，这图形会成为英文字母的z字，因而学者们称之为“z统计图”。因为此统计图是将月份销售额、各月累积销售额，以及12个月份的移动合计销售额等三要素集中于同一坐标图上，所以看图便知最近一年来的销售实绩，及今后一年之内的销售动向，便于控制库存额(请参照图13—2)。

这12个月份的移动合计额，是透过表13—1资料的数据计算而得，表示着最近12个月份内每一阶段的销售合计额。举例来说，表13—1中本年度元月份的十二个月移动合计销售额，表示前一年度二月份起到本年度元月止的合计额。计算这项数字时，下列的计算方法较实用简单。

(1)本年度元月份的12个月份移动合计销售额=前一年度总销售额+元月份销售额比前一年同期增减额(本年度元月份销售额一前一年度元月份销售额)(2)本年度二月份的12个月份移动合计销售额=本年度元月份移动合计销售额+2月份的月间销售额的增减部分(本年度2月份销售额一前一年度2月份销售额)

接着，将求得的移动销售额图示出来，分析其倾向，看看是成为何种形状。

倘若一个企业的销售进展顺利，一年之中每个月销售额始终一贯地显示出上升倾向时，这家企业就算已步入轨道，不需绘制Z统计图，只要用普通线图即已够运用。画简明的曲线图来比较月份销售额、累计销售额及预算数额即可。

反过来说，如果线图显示为右图下降现象时，表示着销售额逐渐减退；很不理想，必须赶紧采取适当对策。

第二节如何制定季节商品的

库存对策

一、判断商品季节变动的诀窍

各种商品的性质不一，一些商品有些月份很畅销，有些月份则门可罗雀。由于行业与商品品种的不同，不同公司的销售额可能随季节变动。

譬如有些东西每年的二月份和八月份的销路特别差；啤酒和冰淇淋等商品的销量有季节性变动，但是变动的幅度愈来愈小，夏季和冬季的差距不那么明显了。又如冷暖气机普及了，一般大众生活水准都有很大的提高，因此季节变异的结构发生了很大的变化。

一般来说，各种商品的平稳化倾向愈来愈大，无论何种商品其年中每月的需求量愈来愈趋于平均，企业透过各种促销活动寻求销售的平稳化。但是，就个别商品而言，可以说仍受到季节变动左右。

过去西服的销售旺季多在春节前夕，但最近几年，平常也畅销，这是非常明显的变化。

有些商品，消费者随季节而改变态度，因而销路受到季节变化的影响。

现以体育用品为例来说明。体育用品有整年之中销售量大致平均的恒产品(如高尔夫球用品、健身器材等)；tg有因季节而有激烈变动，甚至有时根本售不出的用品。如滑雪用品等冬季活动的用品，均只能在冬季销售。而像登山用品或游泳衣等夏季运动用物品，则多在夏季销售。春秋两季需要较多的物品，为篮、排球及足球等。

应该了解商品的特性和季节性的销售动向，再来调整库存，这也是库存管理业务的重要内容。

二、利用月份平均法求季节变动指数的方法

当营销的商品为季节用品时，必须就此商品的特性和流行性而研讨如何在短期内销售一空，为此，人们研究出一种方法便是使用“季节变动指数”。现在，我们来探讨季节指数的求法。

年度目标销售额，可以于研究季节性变动后，按月份去摊派。这时我们利用过去的月份销售实绩资料，求算季节指数，再乘以目标销售额的季节指数，藉以订立月份销售计划，计划订立后，再研讨已有的库存额的调整事宜。

季节指数的计算方法，有百分率法、月份平均法、12个月移动平均法及连环比率法等。这里我们介绍其中计算最简易的“月份平均法”。现举例说明如何运用三年的历史数据计算各月的季节性指数，并依据季节性指数将全年的销售计划分解成各个月份的销售目标(参见表13—2)。利用上述计算方法去分配月份销售计划主要依据刚性季节指数及各月构成比例。

实际生产中，还要对特别畅销利润较高的商品、已经失去商品寿命逐渐衰微的商品、容易受到景气变动影响的商品等，都要作更为具体的分析，进而订定营销战略。

必须用这种方法，先制定一个大致的销售目标概略计划，然后订立采购计划，备齐货品，研讨备货所需的时间，以便于作库存调整。

三、配合季节变动，准备安全库存

有了需要超过生产或供应能力的时期性变异(例如有了季节性变动时)，必须在较空闲的时期预先估计将来的需求量，多做一些产品以备不时之需。让我们利用假设例来研讨一番，了解如何订立针对季节变动的生产计划。

某工厂有月产800单位的生产能力。最多还能增加300单位，要靠雇用临时工在上班时间内增加生产。但是当总需要超过1100单位以上时，就必须靠加班弥补不足之数，加班的能力也是300单位，即无论如何不可能在一个月之内生产1400单位以上。由此所增加的费用为：

临时工资100／每单位

加班费用140／-每单位

库存费用25／每月每个单位

若想使元月末及十--B末的库存均为零，何种计划才最为合适呢?假定不考虑预测误差和缺货情况，这个问题的答案便如表13—3所示。

四、利用折线图管理库存

使用折线图表示采购金额、销货成本及库存金额等动态状况时，就会形成流动数曲线图。

观察图13—4时，可知销货成本累计与采购额累计的差额，便是当天的库存额。其间的距离较宽时，表示库存的增多，因此利用折线图很容易获知当前库存状况，通过比较计划与实际之间的差距，制定改善措施，提出改进工作的对策。