商业企业信息管理系统概述

●掌握系统规划的内容，系统初步调查及可行性研究的范围
●理解系统规划的定义及作用
●掌握业务流程重组的内涵以及三种主要的系统规划方法

一、系统规划的定义

规划通常是指关于一个组织的发展方向、长期目标、重大政策与策略等方面的长远计划。任何组织的规划都在动态中发展，而且在不同时期，可能需要根据环境条件和政策策略进行调整。

信息系统规划(InformationSystemPlanning，ISP)是关于信息系统长远发展的规划，可以被看成是企业战略规划的一个重要组成部分，也可以看成是企业战略规划下的一个专门性规划。

商业企业信息管理系统规划是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。

二、系统规划的作用现代企业用于信息系统的投资越来越多，例如宝钢投资已多达亿元。由于建设管理信息系统耗资大、历时长、技术复杂且涉及面广，在着手开发之前，必须认真地制订充分有效的管理信息系统总体规划。这项工作的好坏往往是管理信息系统建设成败的关键。如果没有进行MIS规划或规划不合理，不仅造成开发过程的直接损失，由此而引起的企业运行不好的间接损失更是难以估计。人们通常认为，假若一个操作错误可能损失几万元，那么一个设计错误就可能损失几十万元，一个计划错误就可能损失几百万元，而一个规划错误的损失则可能达到千万元，甚至上亿元。所以我们应克服那种“重硬、轻软”的片面性，把信息系统的规划摆到重要的战略位置上。

一个有效的系统规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到信息资源的合理分配和使用，从而可以节省信息系统的投资。一个有效的规划还可以促进信息系统应用的深化，例如MRPlI的应用可以为企业创造更多的利润。一个好的规划还可以利用信息技术改变企业的业务处理过程，简化流程，变革组织结构，达到组织精简、效率提高的效果。

综上所述，商业企业信息管理系统规划的作用可以概括为：

(1)合理分配和利用信息资源，以节省信息系统的投资。

(2)通过制订规划，找出企业存在的问题。

(3)指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。

三、系统规划的内容

系统规划的主要内容包括以下五项：

(1)企业管理现状的调查，包括企业的总目标、各职能部门的目标、计算机软件及硬件情况以及开发费用的投入情况、业务流程的现状及存在的问题和不足、业务流程在新技术条件下的再造。

(2)用户需求调查与分析，包括管理信息系统的目标、约束以及计划指标的分析。

(3)新系统规划，主要指新系统的描述，包括确定新系统的目标、主要功能和结构、运行模式、新系统与外部系统的接口等，以及新系统的运行环境等。

(4)新系统的实施计划，包括开发进度安排、效益分析、系统人员组织和管理。

(5)可行性研究与分析。

第二节系统初步调查和可行性研究

系统初步调查使系统开发人员对现行系统的运行方式有一个比较全面的了解，初步调查工作的目的就是明确系统总体目标，对企业的环境给出一个概括性的描述，以便进行系统的可行性分析。

可行性研究是任何大型项目在正式投入建设之前都必须进行的一项工作，这对于保证资源的合理使用、避免浪费是十分必要的，也是项目开始以后能顺利进行的必要保证。对于管理信息系统开发而言，可行性研究的目的是解决新系统开发“是否可能”和“有无必要”的问题，可行性研究是在对现行系统初步调查的基础上，根据组织当前的实际情况和环境条件，运用经济理论和技术方法，从各个方面对建立管理信息系统的必要性和可能性进行详细完整的分析讨论。

一、现行系统的初步调查

系统调查的目的是确定系统要开发什么，即完成问题获取的工作，是后期系统分析和设计的基础。具体来说，初步调查主要调查组织概况，组织目标，现行系统运行概况，企业的产品、产量、产值、体制及改革情况，人员基本情况，外部环境，组织的中长期计划及存在的主要困难等，使系统分析人员对组织的认识有一个初步轮廓。

在系统初步调查阶段采用的方法常常是阅读资料以及同企业组织领导和有关部门领导进行面谈或座谈，也可根据情况设计各种调查表辅助调查。调查时所投入的人力不必太多，但要求这些人具有相当丰富的工作经验。二、可行性研究可行性(Feasibility)研究的任务是明确项目开发的必要性和可能性。其中，必要性来自对待开发系统的迫切性，而可能性则取决于实现系统的资源和条件是否具备。如果领导或管理人员对信息系统的需求很不迫切，或者资源和条件尚不具备，就是不可行。

具体来说，系统开发可行性研究包括如下几个方面：

1．开发必要性

可行性并不等于可能性，还包括必要性。如果现行系统能够满足组织信息管理需求，或高层管理者觉得现行系统没有升级的必要，那么这个管理信息系统的开发工作就不具备可行性。所以，要根据现行信息系统的运行现状以及管理上对业务工作提出的要求，来分析和论证开发系统的必要性。

2．目标和方案的可行性

目标和方案的可行性是指目标是否明确，方案是否切实可行，是否满足组织进一步发展的要求等。

3．技术可行性

技术可行性分析是根据用户提出的系统功能、性能及实现系统的各项约束条件，从技术角度研究实现系统的可能性。

在技术可行性分析过程中，系统分析人员应采集系统性能、可靠性、可维护性方面的信息，分析实现系统功能和性能所需的各种设备、技术、方法和过程，分析项目开发在技术方面可能担负的风险，以及技术问题对开发成本的影响等。


4．经济可行性

经济上的可行性研究，除了研究开发与维护新系统所需要的费用是否能够可靠提供外，主要研究新系统将带来的经济效益是否超过其开发与维护所需的费用，论证开发这样一个项目是否划算。这包括费用估计和经济效益估计两个方面。

所谓开发费用是指建立信息系统所需开支的经费总额，其中包括购置计算机软硬件的费用、研发费用、运行维护费用等。应特别指出，在经费预算时，不能只考虑硬件，而忽略软件及运行维护费用的预算。

经济效益应从两方面综合考虑：一部分是可以用金钱直接衡量的效益，如加快流动资金周转，减少资金积压等；另一部分是难以用金钱直接表示的间接效益，如提供更多的更高质量的信息，加快取得信息的速度，提高企业的形象和品牌等。这类收益虽然是确实存在的，但不容易用具体的金额来衡量。

费用和效益间的关系，除了比较大小外，还可用投资回收期来说明。设F为费用，N为年利润增长额，T为投资回收期，则有公式：T=F／N。

回收期越短，说明收效越明显。回收期一般都要几年的时间，所以对系统开发和使用效果的评价，一般要经过几年实际工作才能最后确定，可行性研究只是作出初步估算，看看在经济上是否划算。

5．社会可行性社会可行性主要是指一些社会的或者人的因素对系统的影响。信息系统是在社会大环境中存在的。例如，与项目有直接关系的管理人员是否支持该项目，如果有各种误解甚至抱有抵触的态度，那应该说条件还不成熟，至少应该做好宣传解释工作，项目才能开展。又如，有的企业的管理制度正处在变动之中，这时信息系统的改善工作就应该作为整个管理制度改革的一个部分，在制定系统的总目标和总的管理方法之后，项目才能有根本变化。如果这时考虑大范围地使用某些较高文化水平的新技术，显然不现实。所有这些社会因素、人的因素均必须考虑在内。

三、可行性研究报告

可行性研究结束后，要写出一个书面文档，这就是可行性研究报告。它是系统开发人员对现行系统进行系统初步调查和研究之后的结论，反映了系统开发人员对新系统开发的看法和设想。可行性研究报告一般要提交到有企业决策者、部门领导及主要业务骨干参加的正式会议上讨论，报告一旦正式通过，并且经过有关领导审核批准，可行性研究即宣告结束。

一般可行性研究报告应包括以下内容：

1．系统概述
简单地说明与系统开发有关的各种情况和因素，主要包括系统开发的背景、必要性和意义。

2．拟建系统的方案

说明初步调查的全过程，提出拟建系统的候选方案，包括系统应达到的目标，系统的主要功能，系统的软、硬件配置，系统的大致投资，系统开发进度的安排。

3．可行性论证对管理信息系统建设方案的必要性和可行性分析进行论证，最后应写明论证的结论。

可行性分析的结论一般分为三种：结论一是条件成熟，可以立即进行新系统的研制开发工作；结论二是暂缓开发新系统，原因之一是需要追加投资资金或等到某些条件成熟后才能开始开发工作，原因之二是要对系统目标做某些修改后再进行系统开发；结论三是因条件不具备，或经济上不划算，或技术条件不成熟，或上级领导不支持，或现行系统还可以使用，而不能或没有必要进行新系统的开发工作。

第三节业务流程重组

一、BPR的内涵

业务流程重组(BusinessProcessReengineering，BPR)最早于1993年由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱普(JamesChampy)提出。他们给BPR下的定义是：对企业过程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求企业关键的性能指标获得巨大的提高，如成本、质量、服务和速度。这种巨大的增长是在原来线性增长基础上的一个非线性跳跃，是量变基础上的质变。抓住跃变点对BPR是十分关键的。

迈克尔·汉默和詹姆斯·钱普认为，传统的企业生产方式已经不适应现在的社会和企业。分工工作方式、金字塔形的职能组织机构、以提高企业的产品生产量为中心等传统的方法曾经是美国经济迅速发展的法宝，但是随着信息产业的发展和技术手段的引进，这些传统的法宝却变成了阻碍经济发展的绊脚石。他们认为：在今天的市场中，不容忽视的3种力量是3C，即顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)。为了适应这三种力量，企业要想发展，最重要的就是以工作流程为中心，重新组织工作。所谓“改造企业”，就是“彻底地抛弃原有的作业流程，针对顾客的需要，重新规划工作，提供最好的产品和一流的服务”。

实现BPR必须依靠IT(信息技术)、组织、管理者共同来完成。BPR之所以能得到巨大的提高，就在于充分发挥IT的潜能，即利用IT改变企业的过程，简化企业过程。另一个方法就是变革组织结构，达到组织精简、效率提高的效果。此外，企业领导的抱负、知识、意识和艺术也是非常重要的。领导的责任在于克服中层的阻力，改变旧的传统。领导只有给BPR营造一个好的环境，BPR才能成功。

BPR的主要技术在于简化和优化过程。总的来说，BPR过程简化的主要思想是战略上精简分散的过程，职能上纠正错位的过程，执行上删除冗余的过程。

BPR在利用IT技术简化过程上有一些原则，这些原则包括：

(1)横向集成，跨部门的工作按流程压缩，例如，大客户部的客户代表代替销售人员和客服人员的工作；
(2)纵向集成，权力下放，压缩层次；
(3)减少检查、校对和控制，变事后检查为事前管理；
(4)单点对待顾客，用入口信息代替中间信息；
(5)单库提供信息，建好统一共享信息库，把相互打交道变成对信息库打交道。
表4—1给出了一些运用信息技术对业务流程进行创新的实例，它们改变了企业的一些传统过程。

二、BPR应用案例

改进企业内部票据流程。企业的票据工作是企业管理的基础工作，对票据的简化及流程的改革是一项重要的工作。据国外报道，在处理票据流程中90％的时间是在传递、审核、签字，可以说，预防措施极为严格，但问题仍层出不穷。票据及流程改革的要点是：先考察票据、报表、公文的走向，简化合并票据，将票据部门之间的接触点减少到最小限度，建立标准作业程序，减少工作环节，减少调整及纠错工作。在可能的情况下，采用自动化技术传递票据，缩短传递时间，加快流速。

福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。

位于北美的福特汽车公司2／3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要相当多的雇员从事应付账款管理工作。当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多名员工处理应付账款是合情合理的。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达公司。这是一家福特公司占有22％股份的公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两家公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例令福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务流程重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20％的目标。

福特汽车公司原付款流程是：财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。原付款业务处理流程如图4—1所示。

第一，采购部门向供货商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供货商同时将产品发票送至财会部。

针对上述流程进行重组后，财会部门不再需要发票，需要核实的数据项减为三项：零部件名称、数量和供应商代码。采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。重组之后的业务流程如图4—2所示。

新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供货商发货，验收部门检查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据。

业务流程重组的结果是：(1)以往财会部需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，如今只需核查3项零件名称、数量和供货商代码；(2)有125位员工负责应付账款工作，财会部门减少了75％的人力资源，而不是计划的20％；(3)简化了物料管理工作，提高了准确性。

第四节系统规划的主要方法

用于管理信息系统规划的方法很多，主要有企业系统规划法(BusinessSystemPlan—ning，BSP)、关键成功因素法(CriticalSuccessFactors，CSF)和战略目标集转化法(Strat—egySetTransformation，SST)。其他还有企业信息分析与集成技术(BIAIT)、产出／方法分／eff(E／MA)、投资回收法(ROI)、征费法(chargeout)、零线预算法、阶石法等。用得最多的是前面三种，后面几种用于特殊情况，或者作为整体规划的一部分使用。

一、企业系统规划法

20世纪60年代中期，IBM公司为了总结、吸取本公司及其他公司开发信息系统失败的教训，特地组织专门的机构和人员，对信息系统的开发方法进行研究和探索，BSP法即为他们的研究成果。该方法能帮助企业形成信息系统的规划和控制机制，改善对信息需求和数据处理资源的使用，从而成为开发企业信息系统总体规划的有效方法之一。

BSP法的基本思想：要求所建立的信息系统支持企业目标；表达所有管理层次的要求；向企业提供一致性信息；对组织机构的变革具备适应性。

BSP法的主要目标是提供一个信息系统的总体规划，与企业计划相匹配，以支持企业短期的和长期的信息需要。BSP的过程是首先自上而下识别系统目标，识别业务过程，识别数据，然后自下而上设计系统，以支持系统目标的实现(如图4—3所示)。

BSP法是一种能够帮助规划人员根据企业目标制订出MIS战略规划的结构化方法。通过这种方法可以做到：

(1)确定未来信息系统的总体结构，明确系统中的子系统组成和开发子系统的先后顺序。

(2)对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。

BSP法的优点在于，利用它能保证信息系统独立于企业的组织机构，使信息系统具有对环境变化的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系也不会受到太大的冲击。

二、关键成功因素法(CSF)

1970年哈佛大学威廉姆·赞恩(williamZani)教授在MIS模型中用了关键成功变量，这些变量是确定MIS成败的因素。10年后，麻省理工学院(MIT)的琼·罗卡特(JoneRockart)教授将CSF提升成为一种MIS规划方法。该方法用来定义高层管理者的信息需求。

CSF方法的基本思路：通过分析找出使企业成功的关键因素，围绕其确定系统需求，进行规划。

作为一个例子，有人把这种方法用于数据库的分析与建立，它包含以下几个步骤：

(1)了解企业目标；

(2)识别关键成功因素；

(3)识别各关键成功因素的性能指标和标准；

(4)识别测量性能指标的数据。

这四个步骤可以用图4—4来表示。

关键成功因素法源自企业目标，通过目标分解和识别、关键成功因素识别、性能指标识别，一直到产生数据字典。

关键成功因素就是要识别联系于系统目标的主要数据类及其关系，识别关键成功因素所用的工具是树枝因果图。如图4—5所示，某企业有一个提高产品竞争力的目标，可以用树枝图画出影响它的各种因素，以及影响这些因素的子因素。

如何评价这些因素中哪些因素是关键成功因素，不同的企业是不同的。对于一个习惯于高层人员个人决策的企业，主要由高层人员个人在此图中选择。对于习惯于群体决策的企业，可以用德尔斐法或其他方法把不同人设想的关键因素综合起来。关键成功因素法在高层应用的效果一般较好。

1．关键成功因素的确定

确定一个企业的关键成功因素，需要考虑以下几个方面：

(1)确保企业具有竞争能力的关键因素；
(2)不同类型的业务，有不同的关键成功因素；
(3)在不同的时期内，可能有不同的关键成功因素；
(4)外部环境变化，可能引起关键成功因素的改变；
(5)不同的高级管理人员，可能对企业的关键成功因素有不同的看法，等等。

关键成功因素应该成为最高层管理人员管理控制企业系统的基础。对一个行业来说，某些关键成功因素差不多是共同的。例如，汽车工业的燃料的节约、式样、高效的销售组织、生产成本的严格控制；软件公司的产品革新、国际市场和服务、产品的多用性；人寿保险公司的管理人事机构的开发、广告效果、工作的效率，等等。

应该注意的是，企业目标和关键成功因素是完全不同的两个概念。企业目标是指企业经营要达到的目标，在叙述上，可能包括这样的语句：“销售额每年增长30％”，“市场股份增加到40％”，等等。关键成功因素为最高层管理人员管理控制企业系统提供了所必要的衡量标准。要想使企业获得成功，就必须对关键成功因素进行认真的和不断的检查与关注。

2．关键成功因素的审查

关键成功因素的确定，不能通过一次调查就得出，特别是由于不同的高层管理人员对企业的关键成功因素可能有不同的看法，更不能简单从事。这就要求召开会议来审查所提出的关键成功因素初稿，使几方面的意见得到交流，争取达到一致的理解。

由于企业的发展和客观环境的变化，在不同时期，关键成功因素也会发生变化。为此，企业董事会或高层委员会应定期地复查企业的关键成功因素。决策者可以定期地审查什么是起决定性的成功因素，把主要精力集中在保证企业成功的一些关键问题上。

在进行信息系统总体规划时，如果注意到关键成功因素，就会突出重点，抓好与关键成功因素有关的业务过程与活动，从而使新系统逻辑模型更好地反映企业的目标，也有利于确定开发的优先顺序。

三、战略目标集转化法(SST)

威廉姆·肯(williamKing)于1978年提出了SST方法，SST方法的基本思想是把整个战略目标看成“信息集合”(使命、目标、战略、管理复杂性、环境约束等)，信息战略规划的过程就是把组织的战略目标转化为信息系统战略目标的过程。

第一步是识别组织的战略集，先考查一下该组织是否有成文的战略式长期计划，如果没有，就要去构造这种战略集合。可以采用以下步骤：

(1)描述组织关联集团的结构。“关联集团”是与该组织利益相关的人员，如客户、股东、雇员、管理者、供应商等。

(2)识别关联集团的目标。

(3)定义组织相对于每个关联集团的任务和战略。

第二步是将组织战略集转化成MIS战略，MIS战略应包括系统目标、约束以及设计原则等。这个转化的过程是，先对组织战略集的每个元素识别对应的MIS战略约束，然后提出整个MIS的结构j最后，选出一个方案送至组织领导，如图4—6所示。

由图4—6我们可以看出，这里的目标是由不同群体引出的。例如，组织目标01由股票持有者S、债权人Cr以及管理者M引出；组织战略S1由目标01和06引出，以此类推。这样就可以列出MIS的目标、约束以及设计战略。

不同的企业由于经营战略、企业规模和管理水平的不同，以及处在信息化建设的不同阶段，制定信息技术战略的出发点不同，可能会采取不同的方法，也可以综合运用几种方法。但是，不论采用哪种方法，都要从企业经营战略出发而不是从信息系统的需求出发，避免陷入脱离目标而进行盲目建设的困境，要着眼于引进现代管理理念、模式和方法，从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，有利于充分利用企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持组织的决策。

商业企业信息管理系统规划是一个组织战略规划的重要组成部分，是关于MIS长远发展的规划。本章首先从整体上介绍了系统规划的定义、作用和主要内容，信息系统规划是将组织目标、支持组织目标所必需的信息、提供这些必需信息的信息系统以及这些信息系统的实施等诸要素集成的信息系统方案，是面向组织中信息系统发展远景的系统开发计划。一个有效的系统规划可以使信息系统和用户有较好的关系，可以做到信息资源的合理分配和使用，从而可以节省信息系统的投资；一个好的规划还可以利用信息技术解决组织中的管理问题，提高效率和效益；同时，一个好的规划可以指导MIS系统开发，用规划作为将来考核系统开发工作的标准。MIS系统规划的主要内容包括：企业管理现状的调查、用户需求调查与分析、新系统规划、新系统的实施计划和可行性研究与分析。

本章还介绍了商业企业信息管理系统初步调查与可行性研究的内容，以及可行性研究报告组成；然后重点阐述了新系统规划中重要的一个环节——业务流程重组，包括业务流程重组的内涵和应用案例；最后详细介绍了BsP、CSF和SST三种主要的系统规划方法。

本章的重点是系统规划的定义、作用及主要内容，系统初步调查的内容，可行性研究的内容和可行性研究报告的撰写，业务流程重组的内涵及应用，BSP、CSF和SST三种主要系统规划方法的基本思想。难点是可行性研究报告的撰写、业务流程重组的内涵及应用。

[案例1]

企业信息化建设的风险

福克斯·梅亚公司曾经是美国最大的分销商之一，年营业收入超过50亿美元。为了提高竞争地位，保持快速增长，这家公司决定采用国际上非常流行的企业资源计划(ERP)系统。简单地说，这一系统就是将公司内外原本根本没有联系的职能部门用计算机软件拼合在一起，以便使产品的装配和输送更加高效。

由于坚信ERP系统的潜在利益，在一家享有声誉的系统集成厂商的帮助下，梅亚公司成为了早期的ERP系统应月者。然而，到了1997年，在投入了两年半的时间和1亿美元之后，这家公司所达到的效果非常不理想，仅仅能够处理当天订单数的2．4％，而这一目标即使用最早时期的方法也能达到。况且，就是这点儿业务也常常遭遇到信息处理上的问题。最终，梅亚公司宣告破产，仅以8000万美元被收购。它的托管方至今仍在控告那家ERP系统供应商，将公司破产的原因归结为采用了ERP系统。

福克斯·梅亚公司的例子告诉我们，企业应用信息技术实际上也蕴含着巨大的风险。特别是随着信息技术(IT)应用日益广泛和深入，系统日趋复杂，实施周期长，还涉及组织变革等方面，整个过程充满不确定性。国内外的调查研究表明，企业信息化建设中的风险主要表现在以下几个方面：

(1)企业在信息系统设计和实施时，往往没有对自己的企业为什么要采用信息技术、如何有效地应用信息技术进行必要的考虑，没有合理规划系统建设，所实施的信息系统不能支持组织战略，导致IT投资失败。

(2)信息系统的应用仅仅模仿手工业务流程，并没有进行业务流程的优化和重组，出现新技术迎合旧流程的现象，对管理与业务状况并无显著改善。

(3)在选用应用软件时，往往关心某种单一的核心应用，没有考虑到不同应用系统之间的关系，项目实施也各自为政，导致“信息孤岛”的产生。

(4)更为常见的是，随着信息化建设的深入，形成纷繁复杂的应用环境——互不兼容的系统、各式各样的设备，导致维护成本居高不下。而且，复杂的应用环境与多种应用系统之间的冲突正形成一个新的“IT黑洞”，出现新的“数据处理危机”问题。

企业的信息化建设具有综合性、系统性、变革性和持续性等特点，其对组织的影响不是一时一事性的。如何避免造成“信息孤岛”，避免陷入“IT黑洞”，避免IT投资的失败?这就要求企业在进行信息化建设时，要从战略的高度出发，目光长远，面向组织的发展目标，科学地制订信息系统规划。第一节系统规划概述系统规划是关于管理信息系统的长期规划，是系统开发的必要准备和总部署。

[案例2]

百货商店业务管理信息系统

百货商店业务管理信息系统的规模较小，但作为教材的案例仍是篇幅太大。因此，此处仅对系统分析和系统设计阶段的主要工作加以介绍。在管理信息系统的整个开发过程中，系统分析和系统设计是基础性的和难度较大的工作阶段，所以，加强对系统分析、系统设计的举例，对巩固和深化所学的知识会有较大的收益。

一、系统概述

某百货商店是一个商业销售组织，该商店的主要业务是从批发或制造厂商处进货，然后再向顾客销售。按照有关规定，该百货商店每月必须向税务机关交纳一定的税款。该百货商店的全部数据处理都由人工操作。由于经营的商品品种丰富，每天营业额很大，因此业务人员的工作量十分艰巨。

最近，因百货商店大楼翻建后，营业面积扩大，从而经营品种、范围和数据处理的工作量大大增加，需要建立一个计算机管理信息系统，以减轻工作人员的劳动强度，提高业务管理水平，适应新的发展。

1．现行系统的组织结构及工作任务

现行系统在商店经理的领导下，设有销售科、采购科和财务科，组织结构如图4—7所示。

销售科的任务是，接受顾客的订货单并进行校验，将不符合要求的订货单退还给顾客。如果是合格的订货单且仓库有存货，那么就给顾客开发货单，通知顾客到财务科交货款，并修改因顾客购买而改变的库存数据。如果是合格的订货单但缺货，那么先留底，然后向采购科发出缺货单。当采购科购买到货后，核对到货单和缺货单，再给顾客开发货单。

采购科的任务是，将销售科提供的缺货单进行汇总，根据汇总情况和各厂商供货情况，向有关厂商发出订购单。当供货厂商发来供货单时，对照留底的订购单加以核对。如果正确，则建立进货账和应付款账，向销售科发到货通知单并修改库存记录；如果供货单与留底订购单不符，则把供货单退还给供货厂商。

财务科的任务是，接到顾客的货款时，给顾客开出收据及发票，通知销售科发货；根据税务局发来的税单建立付款账，并付税款；根据供货厂商发来的付款通知单和采购科记录的应付款明细账，建立付款明细账，同时向供货厂商付购货款。无论是收款还是付款之后，都要修改商店的财务总账。财务科在完成以上日常账务工作的同时，还要定期编制各种报表向经理汇报，以供经理了解有关情况并据此制订下阶段的业务计划。

2．现行系统业务流程及概况

现行系统的业务流程情况如图4—8所示。各项业务数据的输入、处理、存储和输出概况见表4～6所示。

二、新系统目标

(1)实现整个百货商店业务流程的自动化处理。

(2)销售子系统的订货单处理、缺货处理全部由计算机完成，增加自动登记新顾客数据的功能；货物售出后，自动建立售货历史记录和修改库存记录。

(3)采购子系统的缺货单汇总、缺货货物统计和编发订货单由计算机完成，核对订货单和修改库存也通过计算机进行。

(4)会计子系统的全部数据汇总计算工作由计算机自动完成，报表的编制、打印也由计算机完成。