连锁服装企业软件中的供应商管理

目标
1．熟悉供应商控制的基本原理
2．掌握供应商评价的基本方法

本章大纳
供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴，连锁企业的管理流程不再是以商品管理作为起点，而是延展到上游供应商，设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系，借此增强本连锁企业的核心竞争力。
加强对供应商的控制会使连锁服装企业因为实现了价格控制、保证了商品质量、实现了物流成本的节省、有效地控制了损失，在成本控制方面带来明显降低的理想效果。
供应商管理模型包括供应商管理的正常交易模型和供应商管理的伙伴模型两类。完全竞争控制是属于供应商管理的正常交易模型。完全竞争控制主要可以达到三个目的：控制成本；信息完全化；完善市场竞争机制，创造良好的市场环境。
合同控制是连锁服装企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署的框架式协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。
美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的，而日本的供应商控制则主要通过合同控制。将这两者结合建立供应商的激励机制也许是一种更好的供应商控制方式。
供应商评价管理目标是：获得符合连锁服装企业总体质量和数量要求的商品和服务；确保供应商能够提供优质的服务和商品，以及及时地供货；力争以低的成本获得优良的商品和服务；淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商；维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。
供应商评价管理的主要内容包括：供应商是否遵守公司制定的供应商行为准则；供应商是否具备良好的售后服务意识；供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识；供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度。关键概念
1．合同控制是连锁服装企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署的框架式协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利和义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。
2．逾期率其计算公式为逾期批数÷交货批数×100％。

1．1供应商控制
随着经济的发展，连锁业在不断地进行管理模式及营销策略上的创新。近年来，我国连锁服装企业对内部管理和与外部合作进行了系统的变革，但如何对供应商进行控制还有待加强。具体地说，我国的连锁服装企业现在更重视的是如何对下游的销售渠道进行开发和管理，而对上游供应商如何进行管理重视不够，这将成为我国连锁服装企业未来发展的一大阻碍。因此，加强对上游供应商的管理和控制将是今后连锁服装企业管理的重点之一。
在连锁服装企业内部供应链管理的过程中，真正能够为连锁服装企业赢得显著的竞争优势，即大量节省成本的是做好对上游供应商的控制。也就是说，连锁服装企业在将利益空间扩大到一定程度的时候，如果想得到更大的空间，就要开辟新的利润增长点。而仅限于对其自身销售的管理显然有些力不从心。因此，加强对上游供应商的控制，建立一套系统而有效的供应商控制体系，是挖掘更多利润空问的一个行之有效的办法。当前，一些国外的大连锁企业借助服装企业软件已经对其供应商进行了一系列的控制，并已经取得明显的成效。加入WTO以后，国内连锁服装企业面临着与国外连锁企业的激烈竞争，适应并运用这些新的连锁服装企业管理模式和思想，加强对连锁服装企业上游供应商的控制，是加强连锁服装企业竞争力的客观要求，同时也是国内连锁企业今后融人全球经济一体化的敲门砖。因此，对供应商的管理控制工作有其重要性和必然性。
连锁服装企业管理的不断发展要求连锁服装企业逐步走上合作、联盟的道路。但很容易看出，在行业供应链的各个节点之间或多或少都存在着利益上的矛盾，如何解决或者削弱这些矛盾则是我们需要进行研究和探讨的。当然，我们的出发点是探讨连锁服装企业应采取何种方法达到让供应商做出让步，从而控制自己成本的目的。

在秘奥服装店管理软件，服装零售管理软件主要从供应商类别为分析不同类供应商铺垫，供应商资料维护（信用度、多种联系方式），供应商采购汇总、明细、应收情况分析主要三个方面进行供应商管理。

1．1．1供应商控制的目的——成本控制
成本控制是连锁服装企业整个经营活动控制的一个重要组成部分。从广义上来说，成本控制是对连锁服装企业经营的各个方面和环节所有成本的控制。在此我们介绍同采购相联系的、与供应商有关的一系列成本的控制，即狭义的成本控制范畴。
纵观全球的知名连锁服装企业，我们可以发现，真正具有很大规模，具有很好的稳定性和成长性的企业，往往是通过运用先进的管理方法来控制其成本，以实现更多的利润。世界第一大零售商沃尔玛(Walmart)，就是因为在成本控制方面卓有成效，从而为其发展并跃居为全球第一大连锁企业提供了条件。那么，对于供应商的控制究竟能给连锁服装企业在成本控制方面带来什么样的效果呢?

1．1．1．1实现价格控制
我们知道，价格主要是由市场的供求关系决定的，此外，供需双方的谈判也会起到不可忽视的作用。从当前的市场状况来看，商品的价格往往是购买商与供应商谈判的重点。对于供应商来说，商品价格的高低直接关系到其销售额和利润多少。因此，虽然在一定的压力或诱惑下，供应商会在其可以承受的程度内、在价格上做出一定的让步，但它的前提是保证供应商有利可图。从另一方面看，商品价格对于连锁服装企业来讲直接意味着它的成本，为了获得更高的利润，连锁服装企业将努力压低各个方面的成本，因此，它应该通过某种控制供应商的方法来控制。

1．1．1．2保证商品质量
商品质量是连锁企业的生命。在当前日趋激烈的竞争中，尽管影响连锁服装企业成败的因素越来越多，质量仍然是企业决胜的关键。连锁服装企业之间的质量竞争是非常激烈的，它不仅表现在商品的销售上，质量本身及其管理的方式也直接影响到连锁企业的商品竞争力。因此，连锁服装企业之间的质量竞争实际上是质量管理的竞争，国际国内的各行各业都把质量管理作为连锁服装企业管理的重要任务。
现在的连锁服装企业都非常重视商品质量的内部控制，在企业内部采用了各种质量管理方法，包括进行统计、建立质量管理体系等等。但这些工作进行时往往会耗费很多的成本。如果能够通过对连锁服装企业外部供应商的控制，进而加强对内部商品质量控制的话，那么连锁服装企业就可以从中获得更大的成本节省。
实际上，除了连锁服装企业内部对商品质量管理外，对供应商的控制可以直接影响到下游连锁服装企业对其商品质量控制的成本。这是因为，如果我们能够积极有效地对上游供应商进行控制，供应商在做出一定让步的同时会积极地维护其与购买商之间的关系，这也就从供应商内部自然地加强了质量管理和控制，从而降低连锁服装企业在这方面的成本。此外，当连锁服装企业与供应商达成一定的共识后，连锁服装企业就可以更加主动地制定供应商所提供商品的特性和质量，并通过一些特定性的投资，以及在技术与管理上的帮助，来达到使供应商有效控制商品质量的目的。相应地，购买商本身的成本将会下降。

1．1．1．3实现物流成本的节省
连锁服装企业非常重视如何更快、更好地将商品推向市场。因为随着市场竞争的加剧，商品必须转化成利润才能使连锁服装企业得以生存和发展。为了赢得顾客、赢得市场，连锁服装企业管理进入了以消费者及消费者满意度为中心的管理。连锁企业的供应链管理也由“推式”管理，转变为以消费者需求为原动力的“拉式”管理。但物流还是一个薄弱的环节。那么，对供应商进行控制是否能起到降低物流成本作用呢?答案是肯定的。
在连锁企业的经营过程中，无时无刻不存在着物的移动，连锁服装企业买进商品，供应商要将其商品通过各种方式运送到连锁企业的仓库。最后，商品到达顾客手中。当连锁服装企业可以有效地控制供应商的时候，对物流的管理和物流成本的控制就不仅是连锁企业的单方面的行为，而是与供应商的双方面行为。为了降低成本，买卖双方可以通过协商来控制物流成本，建立起一套行之有效的物流体系。这样，下游连锁服装企业就可以及时地得到其需要的商品，节省时间，快速地对市场变化进行反应。同时，上游供应商也可以在这一过程中节省物流成本，根据信息提高其供货效率，实现对其下游连锁企业的长期稳定合作。

1．1．1．4有效地控制损失
损失控制是当今连锁企业的一项重要任务。在这里谈到的损失控制实际上是一种效果，是通过控制供应商而带来的在控制损失方面的效果。因此，损失控制的方法实际上就是供应商控制本身。
1)契约损失控制
在很多时候，连锁服装企业会遇到这样的问题：由于供应商没有按照契约的内容履行其应承担的义务，而给自己带来了严重的经济损失。
供应商和连锁服装企业之间通常是通过签订合同，并各自履行其在合同中所载明的权利和义务来完成交易的。那么，怎么才能控制由于契约风险导致的损失呢?通过对于供应商的控制来解决这一问题是有所帮助的。因为一旦连锁服装企业和供应商在某种条件下具有了交易关系，而且双方都愿意积极地维持这样的关系，那么对于下游连锁服装企业来讲，由契约风险造成的损失会小得多。因为在这种情况下，交易双方的权利和义务尽管可能因合同的终结而结束，但由于相互利益的制约，相互在资金、技术、管理及服务上的帮助是会持续下去的。对于供应商来讲，为了维持并不断推进双方的合作，将可能会在这方面给予相当的重视。如果通过某种方式对供应商进行适当的控制，就可以在不同程度上减少契约损失。
2)市场风险控制
由于市场的进一步发展以及信息的不充分，市场需求也处在迅速的变化当中。很多连锁服装企业在市场销售方面下了很大的力气，包括宣传、促销等等，想通过这些方式来达到占领市场的目的。但对于有些连锁服装企业而言，这样的做法却收效甚微。需求信息从供应链的末端不断地向上传导，然后由供应商做出一系列的反应，并进行生产和销售活动。这时，物流由供应链的初始环节——供应商流向其末端——最终顾客。市场需求的变动将会直接影响到信息的变动。由于信息技术的不断完善，市场变动可以在很短的时间内通过信息流传到连锁服装企业，而连锁服装企业需要做的是马上根据市场信息做出反应。如果我们可以通过对供应商控制来降低物流时间及成本，那也就意味着连锁服装企业可以更快地做出行动并抢占市场。我们可以看到现在的很多大型连锁服装企业，在得到确实的市场信息之后，可以非常迅速地做出反应并调整其商品及营销策略，而这一切都是与供应商息息相关的。因此，对于连锁服装企业来讲，建立良好的供应商控制体系不仅可以降低成本，控制其上游供应商造成的风险，还可以间接地减少由于市场变动可能导致的损失。

1．1．2供应商控制的方法之一——完全竞争控制
在研究如何最优地管理供应商问题上存在着两个截然不同的供应商管理模型：供应商管理的正常交易模型和供应商管理的伙伴模型。本节所介绍的完全竞争控制属于前者，即供应商管理的正常交易模型。波特曾这样描述这种供应商控制的观点：“在采购中，相应的目的就是寻找某种能够抵销或超越供应商权利源的机制，通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业的讨价还价能力。”
这种供应商管理的观点对连锁企业的采购战略最为关键的意义就在于：采购方有意同供应商保持正常交易管理，避免任何形式的相互承诺。完全竞争控制是正常交易关系模型中的典范，它是通过购买商对与其上游供应商的控制，来引起其供应商之间的竞争。通常，这种竞争是近乎完全的竞争，它可以提高商品的质量并降低购买价格。当然，完全竞争控制是有其适用性的，因为不同的市场结构可以导致不同的供需双方力量的对比。因此，也就产生对供应商控制方法的不同要求和选择。

1．1．2．1完全竞争控制的原理
完全竞争控制如何能够控制供应商呢?真正有效的供应商管理意味着在平衡供应商要求的同时，尽可能多地满足连锁企业的需求。连锁服装企业应该不断地提高供应商的主动性，而不是单方面地去要求供应商履行其难以履行的义务。比如说，规定过低的价格或过高的产品性能等等。当然，对于连锁服装企业来说，为了有效地控制成本，特定的要求是必须要达到的，但孤立地去驾驭供应商，事实已经证明是不明智的。
连锁服装企业与供应商之间存在利益对立，使连锁服装企业在实现其要求的过程中碰到很多障碍，而这些障碍在某些时候是无法通过单方面努力排除的。因此，对于那些与连锁服装企业之间仅仅是正常交易关系的上游供应商来说，在大部分的情况下是不会做出让步的。为了解决这个问题，连锁企业应该避免来源单一的采购。因为供应商所处的市场也处于竞争状态，利用供应商之间的竞争，连锁服装企业可以从中得到很多好处。

1．1．2．2完全竞争控制的目的
完全竞争控制主要可以达到三个目的：控制成本；信息完全化；完善市场竞争机制，创造良好的市场环境。
1)控制成本
对于一个企业来说，降低成本将贯穿于企业经营管理的始终。所以，控制成本是企业能否生存和发展的决定因素之一。完全竞争控制的目的就在于有效地控制企业的购货成本及一些关于质量控制而发生的成本。由于采取对供应商的完全竞争控制，连锁服装企业拥有了更好的讨价还价能力，从而可以与供应商进行谈判，通过提供全面准确的资料来促使供应商在价格和一些相关条件上做出让步。此外，由于连锁服装企业有意地为供应商创造了一个完全竞争的环境，导致不同的供应商为了取得在竞争中的优势而提高产品质量、控制生产成本，以期在价格上战胜竞争对手，而供应商这一系列的行动对于连锁服装企业来讲是有利可图的。也就是说，通过完全竞争控制，连锁服装企业获得了供需中的主动权，而这些都离不开信息充分化这一基础。
2)信息完全化
市场的完全竞争必然伴随着信息的充分传递。由于完全竞争控制人为地创造了一个局部的完全竞争市场，这也就实现了在这一市场环境中向信息完全化的靠近。因为由于供应商之间的激烈竞争，使价格和信息都逐渐趋向于客观。也就是说，连锁服装企业在坐观供应商之间竞争的同时，可以得到较为全面的价格及质量信息，从而获得一定的好处。因此，信息的完全化是完全竞争控制的另一个主要目的。
3)完善市场竞争机制，创造良好的市场环境
连锁服装企业为了追求利润的最大化，通过完全竞争来控制其上游的供应商。在此过程中，完全竞争，或者应该说是很接近完全竞争的一种市场结构就产生了。如果连锁服装企业足够多，这时就可以认为连锁服装企业一直希望获得的完全竞争市场在一定范围内基本形成了，这对于连锁企业的成长将是非常有利的。

1．1．2．3完全竞争控制的运用
在连锁服装企业进行该采取何种供应商控制方式的决策时，首先应该对其市场环境进行分析。在卖方垄断的市场上，是无法使用完全竞争控制的。这是因为在供应商一端只有很少的几个供应商巨头将供应方的市场垄断了，他们不会因为抢购订单而去对下游的连锁服装企业进行任何让步。因此，下游连锁服装企业很难通过完全竞争控制从他们那里得到好处。在这种情况下，连锁服装企业往往只能是接受者。
在不完全竞争的市场中，尽管不存在极端垄断的情况，但连锁企业的实力是十分重要的。如果下游连锁企业的实力微薄，而上游供应商的实力强大，从某种角度上讲就无异于形成了卖方垄断。因此，连锁企业的实力对于能否运用完全竞争控制是非常重要的。
相反，在买方垄断的市场上，完全竞争控制是可行的。因为买主只有一个或者少数的几个，供应商必须对下游的企业做出种种让步才能销售它们的商品。同时，供应商必须竭尽全力地压缩成本、提高商品质量，以获得连锁企业的信赖，从而与其建立较长期的合作关系。实际上，如果下游连锁企业的实力非常雄厚，可以有跫够的能力来控制其上游的供应商，是可以运用完全竞争控制来实现成本及质量控制的。
总之，连锁服装企业能否运用完全竞争控制，关键取决于连锁企业的实力。如果连锁服装企业有足够的能力建立起在市场上的霸主地位，完全竞争控制是可行的；反之，连锁服装企业必须另寻他途，完全竞争控制对他们来说是不适用的。

1．1．3供应商控制的方法之二——合同控制
合同控制是连锁服装企业通过与供应商进行谈判、协商，根据双方的利益达成某种一致，并由双方签署的框架式协议。它的目的是使双方在今后的具体购销活动中能更好地履行各自的权利、义务，基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准，它更像是一种比较松散的合作。现在，很多大型的连锁服装企业都通过合同控制这种方式来进行供应商的管理。

1．1．3．1合同控制的目的
1)节约成本
合同控制所带来的连锁服装企业在成本上的节约和完全竞争控制是不同的。从成本压缩的程度上来看，通过完全竞争控制可以得到较为合理的价格，但并不是最低的。由于市场价格有着周期性或非周期性的波动，因此，连锁服装企业也会承担或多或少的成本，通过合同控制带来的成本控制可能是程度相当深的。如果下游连锁企业的实力非常强大，就有可能通过与供应商的谈判获得低于完全竞争控制带来的价格。即使下游连锁服装企业没有那样强大的实力，由于和供应商的长期合作，在谈判中同样也有可能获得相当低的价格。
2)加强与供应商合作
合同控制的另一个目的是加强连锁服装企业与其上游供应商的合作，这迎合了当今管理的趋势。需要强调的是，在这里所说的合作实际上是指一种合作的基础。因为合同控制在运用之前，连锁服装企业和供应商往往都要考虑对方是否有资格或是否值得自己这样做。作为连锁服装企业，商品的价格、质量及能否及时交货是最重要的，而供应商则更加关心连锁服装企业在市场中的表现、能力以及可持续发展的可能性。这是因为，供应商之所以要提供优惠条件，或者说做出让步，就是为了能够与连锁服装企业较长期地合作，就是要追求薄利多销。因此，合同控制实际上有可能成为真实的合作。通过合同控制解决了两个连锁服装企业利益上的一些冲突，并为今后进一步合作奠定了基础。因此，可以说合同控制是一种中性的控制。其优势是非常明显的，随着战略联盟的出现，这种控制方式会越来越多地被连锁服装企业运用。

1．1．3．2合同控制的缺陷
1)不利于供应商降低生产成本
合同控制在有些情况下是不利于供应商降低生产成本的。这是因为供应商通过加强生产管理、改进技术、提高生产率等一系列措施，实现了生产成本的降低，这事实上会直接导致供应市场上的商品价格下降。根据合同规定，此时供应商就必须按照当前的市场价格出售商品。也就是说，尽管他们提高了生产率，降低了生产成本，但却一无所获。因此，当合同控制被广泛运用时，对促进供应商降低生产成本来说是不利的。
2)不利于供应商提高商品质量
在完全竞争控制方式下，由于供应商必须通过降低成本、提高质量来增加其竞争力，所以对商品质量的控制和改善是非常重视的。然而，在合同控制中，由于合同已经规定了商品的规格、质量等内容，因此，在某些时候，供应商不再一如既往地提高其商品质量。这是因为，提高商品质量意味着一定的投入，而这种投入不一定会为供应商带来好处。

1．1．3．3合同控制的具体运用
如上所说，合同控制是一种中性的控制方式。因此，它在除卖方垄断以外的市场结构中都可以得到一定的应用。如果是在买方垄断的市场中，连锁服装企业可以通过合同控制得到非常优厚的条件，从而获得更多的利润；在不完全竞争的市场中，如果连锁服装企业有能力掌控市场，在市场上占有相当重要的地位，则同样可以获得很大的好处。即使对于那些规模不大、对市场也不起主导作用的连锁服装企业，同样也可以通过这种方式获得一些好处。这是因为，供应商不仅为大的连锁服装企业提供商品，为了平衡其销售结构、降低风险水平，也会选择一些规模较小的连锁服装企业作为其长期合作的对象。因此，中小型连锁服装企业同样可以通过这种方式来获得比较低的价格，降低成本。
作为合同控制的一个关键性问题就是双方关系的建立和维护。这是因为它并不像完全竞争控制那样双方有着非常紧密的合作，而是供应商与连锁企业之间的关系比较松散。实际上，合同控制是一种不紧密的合作。那么，如何建立与维护这种比较松散的合作关系就显得非常重要。如果这种关系不能够得以维持的话，对于连锁服装企业和供应商来说都是一种损失。因此，如果希望通过合同控制来达到控制供应商的目标，首先需要具备的条件就是连锁服装企业需要拥有一些有着良好关系、具备优秀素质的供应商；其次则是在合同控制过程中积极维护双方的利益和关系，实现有效控制，而不是仅仅在形式上合作。

1．1．4供应商控制的方法之三——持久正常交易型和战略伙伴型供应商关系
在过去，美国和日本运用了上述两种不同的模式，美国的供应商控制主要是通过完全竞争控制来实现的，而日本的供应商控制则主要是通过合同控制，并都在一定程度上取得了成功。到底哪一种模型更好呢?实际上，在现代管理中，我们需要做的是如何从这两种供应商管理模式中获得更多的好处。也许，我们可以将这两者结合起来运用，甚至可以在它们的基础上发展更新、更好的模式。现在，各国的供应商管理模式都在向着伙伴型供应商关系和持久正常交易型供应商关系的组合方向发展。
1)持久正常的交易关系
纯粹的正常交易关系意味着连锁服装企业使用短期合同频繁地在多个供货来源中轮流购买。从经济性的角度来说，这并不是一个明智的方法。传统的正常交易模型存在交易成本过高的不足，把采购在多个供应商之间细分，降低了供应商取得较大规模经济效益的能力。
从实际管理供应商这个意义上讲，持久的正常交易模型与传统的正常交易模型不同之处在于：
在持久正常交易模型下连锁服装企业在选择供应商的初期，就要进行一系列的认证工作，以确定哪些供应商有潜力长期保持低成本。
供应商在与连锁服装企业间的合作机制中将进行一些专项投资，比如订单系统、电子数据交换制度。只要价格具有竞争力，供应商就可以获得长期的业务保证。有利于供应商规模的扩大，从而进一步节约生产成本，促进竞争以及为更牢固的合作创造基础。
而传统的正常交易模型仅仅把需采购的商品向所有供应商开放，而不顾及他们的能力，也不顾及与供应商的大型组合体共事而产生的管理成本。
2)战略伙伴关系
当供应商为连锁服装企业提供的是战略性商品肘，战略伙伴关系是必要的。这是因为，战略性商品往往是具有差异性的商品。对于这种商品，连锁企业和供应商的合作是极为关键的，这种商品往往能够决定连锁服装企业在其下游市场中的销售情况。同时，对于上游的供应商来说，由于制造生产这种差别性的商品也可以获得更多的收入，而且在同业的竞争中具有独特的优势，因此，合作双方都希望能够建立起紧密的合作关系，从而实现双方的利益。这种利益的实现，无论从管理上还是技术上都需要高程度的合作。
因此，战略伙伴关系要求供应商与连锁服装企业之间建立密切的管理信息的共享系统。通过信息的及时传递，双方可以获得及时准确的管理资料，加强了双方在管理上的整合，促进了共同发展。正是因为由于战略性伙伴关系的存在，供应商的成功与其下游连锁企业的成功是密不可分的。这样，供应商必然自发地提高主动性和积极性，致力于帮助连锁服装企业创建最终商品市场中的竞争优势，并通过合作的成功来促进自身的发展和壮大。
要建立完善的供应商控制体系，就要从多方面下手，最有效的方法是组合。即将现有的供应商控制方式有效地组合起来，从而建立起一套完整的供应商控制体系。这不仅对于连锁服装企业是有利益的，对于供应商来讲同样是有利可图的。

1．2供应商评价
供应商管理的核心是把供应商纳入客户关系管理的范畴，连锁企业的管理流程不再是以商品管理作为起点，而是延展到上游供应商，设计一种能最大限度地降低风险、强化竞争优势的合理的供应结构，并且与供应商建立一种能促使其不断降低成本、提高产品质量的长期的战略合作关系，借此增强本连锁企业的核心竞争力。

1．2．1供应商评价管理的目标
现代连锁服装企业处于一种动态的环境之中，必须随时根据外在环境的变化调整其行动方略。连锁服装企业从选择供应商开始就必须将其纳入整个连锁企业管理系统之中。在今天，供应商的交货、商品质量、库存水平等对连锁企业的影响越来越大，影响着采购的效率。因此，连锁服装企业需要对供应商的开发、控制、评价、评定及重新确定双方合作关系等多方面进行跟踪，保证连锁服装企业供应链系统的稳定和高效运作。因此，供应商评价管理可有以下具体的目标：
(1)获得符合连锁服装企业总体质量和数量要求的商品和服务。每一个采购方连锁服装企业都会有一整套的战略规划和方针。在选择供应商时，必须充分考虑该供应商与本连锁企业的发展方向是否一致，它所提供的商品和服务能否满足本连锁企业的质量及数量的要求。
(2)确保供应商能够提供优质的服务和商品，以及及时地供货。连锁服装企业在选择供应商及双方的供需关系确立后，必须将优质的服务与商品、及时的供货作为评价供应商的根本原则。
(3)力争以低的成本获得优良的商品和服务。连锁服装企业总是以追求最大利润为根本目标。因此，在供需关系发生后，连锁服装企业也会采取多种措施来降低自己取得最优商品和服务的成本，能够提供最大供应价值的供应商是所有连锁服装企业都希望与之合作的。
(4)淘汰不合格的供应商，开发有潜质的供应商。连锁服装企业与供应商之间并非是从一而终的既定关系。双方都会不断地审视和衡量自身利益是否在和对方的合作中得以实现，不符合自身利益的合作伙伴最终会被摒弃。
(5)维护和发展良好的、长期稳定的供应商合作关系。越来越多的连锁服装企业意识到，同供应商发展战略伙伴关系更加有利于自身的长远发展，连锁企业谋求的应该是同供应商的长期的伙伴关系。

1．2．2供应商评价管理的主要内容
对供应商进行评价的基础是确定评价的内容和方法。基于供应商在连锁服装企业供应链中的地位和作用，可以从以下几方面加以考虑：
(1)供应商是否遵守连锁服装企业制定的供应商行为准则。供应商行为准则是连锁服装企业对供应商最基本的行为约束，也是两者保持合作关系的基本保障，这是进行供应商评价的首要内容。
(2)供应商是否具备良好的售后服务意识。采购商品在运输和使用过程中可能因为质量问题或使用方式不当等原因而导致损坏。在发生这种情况时，供应商应及时修理，提供相关的售后服务支持，而不应借故拖延，或者让连锁服装企业蒙受损失。
(3)供应商是否具备良好的质量改进意识和开拓创新意识。随着市场竞争的加剧，企业的技术创新、商品创新层出不穷。尤其是在高新技术连锁企业中，商品更新换代的速度日益加快。连锁企业的创新意识离不开供应商的支持，有时供应商的创新甚至是推动连锁服装企业创新的原动力之一，它为连锁服装企业提供了更大的利润空间。
(4)供应商是否具备良好的运作流程、规范的企业行为准则和现代化企业管理制度。管理混乱、行为规则不健全的供应商是很难在激烈的竞争中维持生存和发展的，因为这些问题的存在不利于和连锁服装企业建立长期稳定的合作关系。
对供应商进行评价的内容涉及许多方面，不同连锁服装企业对此有各自的具体要求和期望。对于大型连锁服装企业尤其是跨国集团来讲，供应商选择的成功与否关系到连锁服装企业整个系统的正常运作，因此，他们对供应商进行评价时有更多、更严格的标准和广泛的内容。而中小连锁服装企业对供应商的要求则相对较为宽松。另外，就评价内容而言，有些方面是可以量化的，有些则只能由连锁服装企业在长期的运作中通过观察得到。许多连锁企业根据自身规模和运作，根据实际情况形成了对供应商进行考评的指标体系。

1．2．3供应商评价的操作步骤供应商的评价选择程序可以归纳为图表7—1所示的七个步骤。
连锁服装企业必须确定各个步骤的开始时间。每一个步骤对连锁服装企业来说都是动态的(连锁服装企业可自行决定先后和开始时间)，是一次改善业务的过程。
下面我们就其中几个关键步骤做进一步说明如下：
1)市场竞争环境分析
要想建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。这样做的目的在于找到针对哪些商品市场开发供应链合作关系才有效，连锁服装企业必须知道现在的商品需求是什么、商品的类型和特征是什么，以此来确认消费者的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要。如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。供应商评价、选择不仅仅就是～个简单的过程，它本身也是连锁服装企业自身的一次业务流程重构过程。如果实施得好，就可以带来一系列的利益。
2)建立供应商评价标准
供应商评价指标体系是连锁服装企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映连锁服装企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合，不同行业、连锁服装企业，不同商品需求和环境下的供应商评价应是不一样的，但都涉及以下几个可能影响供应链合作关系的方面：
(1)供应商的业绩。
(2)人力资源开发。
(3)质量控制。
(4)成本控制。
(5)技术开发。
(6)消费者满意度。
(7)交货协议。
3)建立评价小组
连锁服装企业必须建立一个专门的小组来控制和实施供应商评价，这个小组的组员以来自采购、质量等与供应链合作关系密切的部门为主。这些组员必须有团队合作精神，而且还应具有一定的专业技能。另外这个评价小组必须同时得到连锁服装企业和供应商连锁服装企业最高领导层的支持。
4)供应商参与
一旦连锁服装企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，来确认他们是否愿意与连锁服装企业建立供应链合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。所以，连锁服装企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而，连锁企业的力量和资源毕竟是有限的，只能与少数关键的供应商保持紧密合作，所以参与的供应商应该是尽量少的。
5)供应商调查与评价选择
评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。
对供应商进行调查是供应商评价的关键环节。对供应商进行调查是对供应商的能力做出一种预测。一般方法是派出一组有资格的观察员对供应商进行访问。观察员了解供应商的硬件和软件，研究各种程序，向有关负责人收集有关信息。通过这些工作，对供应商是否有可能交付优质商品做出预测。它具体包括：
(1)对老供应商进行调查。如供应商是连锁企业的老供应商，他要提供新品种时，连锁服装企业可查询本企业对该供应商的评定资料。评定资料包括该供应商的质量供应能力、交货的及时能力、对质量问题处理及时能力、财力状况以及其他相关信息。
(2)对新供应商进行调查。如供应商是准备开发的新供应商，在进行直接调查的同时，可查询与其合作的其他企业对供应商的评价资料，以获取供应商的开发实力及合作的优势等各方面信息。
(3)进行直接调查。要使调查结果尽可能反映实际情况，企业就对调查的方法和内容做认真细致的考虑。总的说来，调查不应搞形式主义，调查的内容力求全面，调查的重点应侧重于工序能力控制、员工培训和资历考核等方面，同时，调查要避免重复劳动，要充分利用已有的、社会性的数据库资源。经验表明，为了做到有的放矢，最好是事先编制调查表，寄发给被调查的供应商，要求如实填写。调查组在了解供应商提供的信息之后，再到现场进行访问、核实。
调查表的主要内容可包括：①经营管理总体情况。包括经营宗旨、质量方针、组织结构、企业规模、生产规模、主导产品、主要客户、合作意识等。②质量控制。包括质量控制方法的有效性、质量计划、实验室状况、检测人员和设备等。③人员。人员技术水平、培训计划、培训内容以及执行情况、群众性质量管理活动等。④成果。包括质量管理方面的业绩、有声望的用户、被调查供应商的评价、通过质量认证、获得质量奖项、质量管理方面研究成果等等。
调查表的内容应尽量全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时调查内容便于进行现场审核。对每一新产品可同若干个有合作意向的企业，并由其主要领导确认调查内容的真实性。调查表的内容可参见图表7—2所示。
这里我们想强调说明的是：为了采购到优质商品，企业必须充分了解和掌握供应商质量管理体系和质量体系。认真审核其关键要素和过程，主要审核内容有：
一是设计资格审核。根据供应商设计出来的样品进行试验，测试其设计制造能力，以判断供应商的能力或资格。制造能力是管理、技术、加工方法等各种能力的综合，因此，如果试验结果理想，通常就可以认为该供应商具备能力。资格审核一般是到供应商现场进行调查、实地考察，对供应商的能力做出评价。审核内容根据企业的情况不同，大体上是管理能力、技术能力、运用质量控制工具和手段的能力。
二是供货质量的审核。通过查阅以往供货质量情况，审核该供应商的商品质量保证能力。具体做法是查验该供应商供应商品的记录及有关产品质量的记载，走访使用单位，了解商品使用情况。若连续从该供应商进货，均未发现和发生质量问题，说明该供应商提供商品质量保证能力较好，可以信赖。
三是供应商的质量管理体系以及质量控制能力的审核。对已经过IS09000标准质量认证或其他质量认证的供应商进行审核时，可到现场了解运行和落实情况，审查其质量管理文件，并着重关注其反映持续改进状况的管理评审、内审、纠正(预防)措施和试验等过程。如这些方面处理得好，表明该供应商具有较完善质量管理体系，可作为企业的供应商。
如果某供应商未通过IS09000标准的质量认证或其他的质量认证，并不意味着其没有质量管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能达到要求，也可作为企业的供应商。供应商的质量控制能力的审核主要是了解其控制的有效性和完整性，其中，有效性集中反映在对质量偏差纠正的及时性，完整性反映对各方面的控制都能达到控制目标的能力。
四是样品、小批量试用的鉴定与审核。如果一个供应商的样件质量高，但是其批量质量不尽如人意的话，这个供应商不能成为企业优先考虑的供应商。为此，企业应对新开发的供应商的样品进行鉴定审核。
样品鉴定应符合技术规范的要求，遵循技术标准。该标准可直接采用国际标准、国家标准或行业标准，与有关标准相一致，同时，该标准应在开发样品前经双方认可，与供应商加工标准一致或相容。当产品的技术规范与供应商的相关技术要求存在差异时，企业认证人员有责任向设计人员提出合理的、不影响产品质量的改动。尽管某些供应商在产品技术规范要求上有一定的实现难度，但是供应商要参与供应竞争并争取一定优势就必须进行质量整改。
此外，在审核过程中，还应审核对方的顾客满意度、职工素质、技术装备、过程能力、服务水平、财务关系等。审核和调查应形成明确的审核报告和调查报告。审核结束后，连锁服装企业应对供应商的合作质量管理与控制能力、质量保证能力、履约能力、服务与技术能力进行综合评估。
供应商提供样品的方式根据所要采购的商品的形式不同而采取不同的方式。有些需要按照图纸或者特定的要求进行加工；有些是标准化的产品，供应商只需从仓库中提取样品运送过来即可。因此，连锁服装企业采购部门应组织质量管理部门等相关人员对供应商提供的样品及检测进行评审，目的是验证供应商的样品能否满足连锁企业的技术和质量要求。样品评审的方法多种多样，有些样品企业本身就可以进行评审鉴定，有些样品需要花钱借助社会其他部门或企业协助鉴定。
样品的质量符合要求，并不代表小批件的质量也能符合要求。因此，确定样品合格后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不但验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，还验证供应商供应质量的稳定性程度。
五是供应商的确定。经过质量调查、论证、开发样品、小批量试用等过程的选择，符合连锁服装企业质量要求的即为备选的供应商。但是，供应商的选择除了考虑质量要求以外，还要考虑价格、信用、管理水平等因素。另外，同一商品的供应商数目应根据商品的重要性程度和供应商的可靠程度而定。一般可以保持2～3个，以保证供应的可靠性和形成竞争，有利于商品质量的持续改进和提高。
在经过评价后，会得出一个决策点。根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系。如果没有合适供应商可选，则返回步骤二重新开始评价选择。
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化。连锁服装企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。
在大的连锁服装企业集团，对供应商的管理评价一般是由采购经理领导进行的。采购部门根据不同标准对供应商进行分类，并根据其供应情况计算出连锁服装企业设定的评价指标。在此基础上，得出对某供应商的总体评价，并根据此决定是否与其继续合作。连锁服装企业对供应商的管理不是单向的，而是需要和供应商建立合作伙伴关系，以便共同发展。因此，很多连锁服装企业会将评价结果反馈给供应商，共同探讨提高合作效率的途径。

1．2．4供应商评价的相关策略
调查统计数据表明：目前我国连锁服装企业在选择供应商时，主要的标准是商品质量，这与国际上重视质量的趋势一致；其次是价格，92．4％的连锁企业考虑了这个标准；另外，69．7％的连锁服装企业考虑了交货提前期，还有数据表明，批量柔性和品种多样性也是连锁服装企业考虑的因素之一。
从选择供应商的标准统计调查数据中发现，我国连锁服装企业评价选择供应商时存在这样的问题：连锁服装企业在选择供应商时，主观的成分过多，有时往往根据对供应商的印象来确定究竟与哪个供应商成交。另外，对供应商选择依据的标准不全面，目前连锁企业的选择标准多集中在供应商的商品质量和价格方面。连锁服装企业可以把供应商分为两个层次：重要供应商和次要供应商。重要供应商是少数的、与连锁服装企业关系密切的供应商，而次要供应商是相对多的、与连锁服装企业关系不很密切的供应商。供应链合作关系的变化主要影响重要供应商，而对次要供应商的影响较小。
在继续深入分析的基础上，根据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力，可对供应商进行分类，分类矩阵见图表7-3所示。
在图表7-3中，纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用。对于一个供应商来说，如果不能增值，那么，他在供应链中就不可能存在；横轴代表的是某个供应商与其他供应商之间的区别。在实际运作中，连锁服装企业要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期需求而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求即可，这样可以保证成本最小化；对于中期需求而言，可以根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商(有影响力的或竞争性的供应商)。
还要指出的一点是，进行供应商评价是有成本的，面面俱到地对供应商的所有方面进行评价是不符合“成本～收益”原则的。因此进行供应商评价要抓住“关键的少数”。比如，在酿造啤酒的过程中，影响啤酒质量的因素很多，但主要因素是水的质量、酿造的温度以及酿造的时间。这三个因素控制好了，就能保证啤酒的质量。同样，在所有的供应商评价要素中，质量是最基本的前提。如果商品质量过不了关，其余一切就没有再评的必要了。

1．2．5供应商综合评价指标体系设计
要对供应商做出系统全面的评价，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系。
根据调查研究，影响供应商选择的主要因素可以归纳为以下四类：①企业业绩。②业务结构和生产能力。③质量系统。④企业环境。
为了有效地评价和选择供应商，在全面性、简明科学性、稳定可比性和灵活可操作性原则的指导下，在此介绍三个层次的综合评价指标体系：第一层次是目标层，包含以上四个方面；影响供应商选择的具体因素建立在指标体系的第二层；与其相关的细分因素建立在第三层。但是，在实践中，有些连锁服装企业往往并不清楚考核的目标，或者其目标的制定不具有合理性和发展性。
目前，在国内大型连锁企业的实际操作中，采购人员通常从价格、品质、逾期率和配合度(服务)几个方面来考核供应商，并按百分制的形式来计算得分，如图表7—4所示。至于如何配分，各连锁服装企业可视具体情况自行决定。
1)价格
根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价，然后计算出一个较为标准、合理的价格。
2)品质
批退率：品质以交货批退率考核，即根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏。如上半年某供应商交货50批次，判退3批次，其批退率一3--50Xi00％一6％，批退率越高，表明其品质越差，得分越低。
平均合格率：根据每次交货的合格率，再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏。如1月份某供应商交货3次，其合格率分别为：90％、85％、95％，则其平均合格率一(90％+85％+95％)÷3=90％，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
总合格率：根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏。如某供应商第一季度分5批，共交货lO000个，总合格数为9850个，则其合格率一9850÷10000×100％一98．5％，合格率越高，表明品质越好，得分更高。
3)逾期率
交货率一送货数量÷订购数量×100％，交货率越高，得分就越多。
逾期率一逾期批数÷交货批数×100％，逾期率越高，得分更少；逾期越长，扣分越多；逾期造成停工待料，则加重扣分。
4)配合度(服务)
在配合度上，应配备适当的分数，服务越好，得分越多。
将以上四项分数相加得出总分，为最后考核评比分数，以此来考核供应商的绩效。
通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面：
(1)供应商的初选及选择条件。
(2)供应商的品质保证能力的调查。
(3)供应商的样品品质鉴定。
(4)供应商评估内容及步骤的确定。
(5)供应商评估结论的审核与批准。
(6)合格供应商的批准。
(7)合格供应商档案的建立。
(8)合格供应商的供货情况定期监督与考核。
(9)根据供应商定期考核情况，优胜劣汰或辅导。
(10)监督以及发现问题的处置。