服装企业应掌握定量定期定购决策的方法

本章大纲
现货采购中，有两种基本订购方法，即定量订购和定期订购。
每次订购数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期(即两次订购的时问间隔)，称为定量订购。定量订购的订购批量一般以经济订购批量(EOQ)为标准。
按规定的时间提出订购，有一定的订购周期，而没有固定的订购批量，称为定期订购。
受采购方销售特点、储存能力限制、储备资金的限制的影响，或者受供应方生产和供货特点、订货发货限额、数量折扣政策的影响，或者受市场行情中的供求动态和价格变动的影响，或者受运输因素中运输方式、发运方式、季节性的影响，零售商必须分析上述相关影响因素，对订购批量和订购时间加以调整，才能使订购决策更加切合实际和科学合理。
影响商品再订购的关键因素有：订货和送货时间、存货流转率、财务支出与库存订货成本等。
在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在客户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存成本、提高了物流的速度和库存周转率。

关键概念
1．定量订购每次订购数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期的订购方式。
2．订购点是指提出订购时的库存量标准。订购点由备运时间需要量和保险储备量两部分构成。订购点一备运时间需要量+保险储备量一平均备运天数×平均一日需要量+保险储备量。
3．备运时间也称前置时间，是指自提出订购，到商品进货、能上架销售所需的时间。
4．经济订购批量是订购总费用和储存总费用之和为最小的一次订购量。
5．定期订购按规定的时间提出订购，有一定的订购周期，而没有固定的订购批量的订购方式。
6．供应商的送货时间是指从接受订货到发运交货，并包括受理服装零售企业收到货物后处理单据的全过程所花费的时间。
7．存货流转率表示特定时期内(通常为一年)现有存货平均销售的次数。
8．零库存是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以订单驱动方式进行的。

学习目标
1．掌握定量定购决策的基本原理和方法
2．掌握定期定购决策的基本原理和方法
3．熟悉影响商品再订购的因素
4．了解库存政策和JIT的基本概念

1．1订购批量与订购时间的确定

讨论订购批量和订购时间是针对现货采购形式来分析的。
订购批量是指每次订购物质的数量。当采购总是较小时，可以集中一次订购，即订购批量等于采购总量。但当采购总量比较大时，这种集中订购一般是不经济的，而应分期分批地采购。在需用较为均衡的条件下，订购批量和订购次数、采购总量的关系为：订购批量一采购总量÷订购次数

在实际工作中，需用并不均衡。若每次订购批量相同，可供使用的时间不一定相同；若订购间隔时间相同，每次的订购批量就不一定相同。正是这个原因，在现货采购中，就形成两种基本订购方法，即定量订购和定期订购。

1．1．1定量订购
1．1．1．1定量订购的概念和特征每次订购数量相同，而没有固定的订购时间和订购周期(即两次订购的时间间隔)，称为定量订购。
定量订购的订购时间确定方法是：每当实际库存量降至规定的库存量水平时就提出订购，每次订购数量相同。提出订购时的库存量标准称为订购点。由于库存量降至订购点时间是不定的，因而订购时间不固定，由商品需要量的变化决定。因此，定量订购的特征是：订购点和订购批量固定，订购周期和全年订购次数不固定。其库存控制模式见图表5—1。

1．1．1．2订购点和备运时间
订购点由备运时间需要量和保险储备量两部分构成：
订购点一备运时间需要量+保险储备量
一平均备运天数×平均一日需要量+保险储备量
备运时间也称前置时间，是指自提出订购到商品进货，能上架销售所需的时间。这段时间包括：①提出订购、办理订购手续需要的时间。②供货单位发运所需的时间。③商品在途运输时间。④到货验收入库时间。如果商品在销售之前还要进行整理加工，则备运时间里还应加上销售前准备时间。各次订购的备运时间不一定相同，在确定订购点时，备运时间一般按过去各次订购实际需要的备运时间平均求得。
【例1】某种商品每月需要量为300件，备运时间8天，保险储备量40件，求订购点。
解：订购点一(300--30)×8+40一120(件)

1．1．1．3经济订购批量
定量订购的订购批量一般以经济订购批量(EOQ)为标准。
经济订购批量是综合分析进货、储存各方面支出后得出的总费用最低的一次订购数量。这个总费用由下列各部分构成：①商品总价，由商品单价和订购数量所决定。②运杂费，指进货所发生的运费、装卸费、途耗和检验费等。③订购费用，指与订购业务有关的商务往来费用、行政管理费用等。④储存费用，包括储存商品占用资金应付的利息、维护保管费、仓库管理费、库内搬运费、储存商品损耗费等。⑤缺货损失费，指缺货造成的直接损失的费用。
为便于分析，EoQ是在下列假定条件下确定的：需要均衡、稳定，计划期内采购总量一定，每次采购数量不受限制，能明确供货日期；商品单价和运费费率不变，不随采购批量大小而变化；不允许缺货；仓储条件和物质储存寿命不受限制；资金条件不受限制。
在上述前提条件下，经济订购批量只与订购费用和储存费用有关。订购总费用由订购次数的多少而定，订购次数又随订购批量的加大而减少，故订购总费用与订购批量成反比关系；储存总费用则随订购批量的加大而增加，故储存总费用与订购批量成正比关系。因此，经济订购批量是订购总费用和储存总费用之和为最小的一次订购量。

1．1．2定期订购
1．1．2．1定期订购的概念和特征
按规定的时间提出订购，有一定的订购周期，而没有固定的订购批量，称为定期订购。图表5—3为定期订购的一般库存控制情况。
定期订购是通过定期盘点方法，按规定的时间间隔检查库存量并随即提出订购补充库存的订购。订购时间(日期)和盘点时间(日期)相同，是由预定的进货周期和备运时间的长短而推算固定下来的。定期订购的特征是：订购周期和全年订购次数固定，如果每次订购的备运时间相同，则进货周期也固定；订购批量和订购点则是可变的。

1．1．2．2订购周期的确定
订购周期指两次订购的时间间隔，显然它是影响订购批量和存货水平的首要因素。订购周期主要是由预定的进货周期所决定的。现货订购适用于商品充裕的零售商，且能预先确定进货日期的商品，进货周期可由零售商内部管理的需要来安排。连锁服装企业通常是按内部配送制度来确定进货周期的，如规定5天配送一次，则进货周期也定为5天。如果供应商要求订货要达到一定数量，则这个限额要求也是零售商确定进货周期应考虑的一个因素。

1．1．2．3定期订购的订购批量
订购批量的依法算公式为：
订购批量＝订购周期销售量+备运时间销售量+保险储备量-现有库存量-已订未交量
＝（订购周期天数+平均备运天数）×平均一日需要量+保险储备量-现有库存量-已交未交量
式中，“平均一日需要量”指已经订购、在下一订购周期内到货的远期合同数量。
【例4】企业某种均衡销售的商品预测全年需要21600件，该种商品一个月向供应商订购一次，保险储备天数5天，备运时问8天，提出订购时盘存量为640件，原订购在下月到货的远期合同有1000件，求下一个月的订购量。
解：下月订购量一弓署×(30+5+8)一640一1ooo一940(件)

1．1．3订购批量和订购时间的调整
前面对订购批量和订购时间的分析，是在一定的假设前提下进行的，如假定供货商品不受数量限制、零售商的储存能力不受限制等。而实际工作中订购批量和订购时间受以下多种因素影响，因此零售商必须分析相关影响因素对订购批量和订购时间加以调整，才能使订购决策更加切合实际和科学合理。

1．1．3．1订购单位条件的影响
1)需用特点
对于均衡或连续的商品销售，采用上述两种方法都能有良好效果。而对需求不均衡，或需求呈趋势形态，或各周期变动大的，定期订购较能适应。若采用定量订购，当满足不了需要时，就要加大订购批量。当实际商品销售速度明显地大于或小于预测量时，也要通过加大或减少订购批量，提前或推迟订购时间来加以调整。
2)储存能力限制
订购批量受储存能力或仓储作业能力的限制，尤其对要求特殊储存条件的商品更是如此。因而要按仓储能力的可能性来调整订购批量，减少各类商品同时集中进货，注意进货时间与发货时间的衔接配合，不仅使仓库能力得以充分利用，也能在很大程度上减少仓储能力对订购批量的限制。
3)储备资金的限制
由于资金不足，有时不能按经济订购批量进货。在销售比较均衡的情况下，只能适当减少订购批量，但这会使订购储存总费用增加，因此，需要确定在允许的总费用增加范围内的合理订购批量。

1．1．3．2供货单位条件的影响
1)供方生产和供货特点
对供方批量轮番生产或生产明显季节性的商品，供货往往呈现集中供货或季节性供货的特征，对这类商品，一般要加大订购批量。
2)订货、发货限额
如果经济订购批量或定期订购的进货周期订购量低于供方规定的限额，一般要以限额为标准来调整订购批量或进货周期。
3)折扣
在供方提供订购数量折扣时，如果折价订购量(Eli享受折扣价格必须达到的订购数量)大于经济订购批量，订购单位就得决策是按原价订进经济批量，还是按折扣价格订进折价订购量。

1．1．3．3市场行情的影响
1)供求动态
当市场资源趋于紧张时，一般要适当提前订购和进货，适当加大订购量，目的在于增加保险储备量，防止产生缺货。
2)价格变动
当市场价格高于平均价格且预期会下跌时，可采用应急购买方式，即仅订购短期需要的商品，订购数量要比正常的订购数量少得多；相反时，可提前订购并增加订购数量。

1．1．3．4运输因素的影响
1)运输方式
运送速度和运价是选择运输方式的两个重要技术经济指标。对急需的商品，多选用运送速度快的方式，但往往运费较高，所以要减少订购数量；而对正常重要的商品，运输时间是在备运时间中考虑的，采用速度快的运输方式，备运时间短，订购时间可以晚一些。
2)发运方式
不同的商品发运方式，其运费也不同，如铁路零担发运就比整车发运运费高、难得多。采用整车方式订购批量要大，当订购批量小于整车装载量标准时，就得考虑是否加大订购批量以采用整车方式。抉择方法类似于前面折扣问题的处理，即计算采用整车方式得到的运费节省和订购费用节省，以及增加的储运费用，如果节省的费用大于增加的费用，则加大订购批量以采用整车发运是可行的。

3)运输季节性
由于运输季节性的影响而使进货也具有季节性的特征，因而要相应地调整订购批量和订购时间。

1．2影响商品再订购的因素
服装零售企业采购的商品往往不是一次性的，因为对于试销成功的商品，零售商会确定为正式销售的商品，此时商品的采购就不止一次了，而是连续不断的，因此必须进行再订购。
再订购的决策主要集中于再订购的时间与数量，而不是着眼于商品的评价、谈判购买与处置商品等。
影响商品再订购的关键因素有：订货和送货时间、存货流转率、财务支出与库存订货成本等。

1．2．1订货和送货时间
订货和送货时间必须确定。对零售企业而言，是处理一份订单要花多长时间；对供应商而言，是履行订单并将货物送达要花多长时问。有的可能送货时间太长，以至于零售企业的上一批存货还完全未动就必须再订货；有的也可能第二天就能收到送货。
供应商的送货时间，是指从接受订货到发运交货，并包括受理零售企业收到货物后处理单据的全过程所花费的时间。
送货时间越短，零售企业的订购间隔越长，库存也就越少。为此，零售企业可以要求供应商简化其订单处理作业，缩短送货时间，减少零售企业的订货费用，从而降低库存成本。订单处理主要分为下达指示、备货整装、制单发运三个阶段，其具体步骤如图表5—4所示。
1)下达指示阶段的简化
下达指示是执行订货的开端。订单一经接受，合同即为成立。下达指示的简化主要包括：
(1)订单审核简化。订单审核是下达指示的首要步骤。必须对产品名称、规格、包装、数量、价格、交货时问、装运条件、付款方式及所需单证等逐项审查，并注意有无特殊要求。订单一旦接受，就需严格执行，以确保合同的严肃性，并通过忠实履行合同，树立企业的信誉，为扩大产品销售奠定基础。其简化的要点主要有下放审核权力，让一线人员有权作出审核，同时实现审核的自动化也是重要的简化手段，如采用电子自动订货系统(EOS)。
(2)成交通知简化。下达指示的具体做法，是对执行合同的各个有关环节发出成交通知。可以用两种方式进行通知：
第一，制出合同副本，分送各有关部门。
第二，在固定格式的成交通知书中，将执行合同的内容逐一填清楚。
不论哪种方式，均须抄写正确无误。因为成交通知是各部门工作时的依据，稍有差错，都将影响合同的执行，甚至造成不可挽回的损失。成交通知发出后，一旦发现错误，必须立即以正式书面通知更改，避免口头通知，造成错乱。其简化要点有加快成交通知制作及传递速度，可采用传真、电子邮件等方式。当然最为理想的是采用电子资料自动交换系统(EDI)，实现实时交换资料。
2)备货整装阶段的简化
(1)库存核对。接受订单时，先须明确是用库存货物履行合同，还是另行加工生产。如属前者，则存货管理部门要根据成交通知核对库存，按单配货，遇有短缺，需向发出成交通知的部门提出，另行安排生产，然后入库，统一配货；如属后者，则一并通知加工生产部门，按合同安排生产。
(2)运输安排。运输部门按照成交通知，根据货物种类及装运地点，选择运输工具及运输路线，预订载位，并通知存货或加上生产部门确定运输日和其他安排。如属国际运输货物需签订合同者，办理合同签订事宜。
(3)整装备运。按照合同要求，对库存货物或已加工生产完毕的货物而仍须包装处理者，进行包装整理，印刷标记，衡量检验，做好发货准备，安排发货运输工具。出口货物需申领各项单证者，及时办理申请手续。需办理保险者，办理保险。
3)制单发运阶段的简化
首先制作发运单，再办理有关货物的各种证件和运输凭证，方便收取货款。

1．2．2存货流转率
每种商品的流转率也需计算清楚。零售商要花多长时间才能卖完存货?热卖商品允许零售商有两种选择：订购较多的商品，以延长再订货时间或者保持较少的存货但频繁订货(订货期限短)；滞销商品则可能迫使零售减少初始存货水平并延长再订货时间。
存货流转率可以按商品数量或金额(按零售价或成本)计算：
存货年流转率(按数量计)一年销售的单位数／平均存货(按数量计)
存货年流转率(按零售价计)一年净销售额／平均存货(按零售价计)
存货年流转率(按成本计)=年销售商品的成本／平均存货(按成本计)
存货流转率公式的选择取决于零售商采用的会计制度。
存货流转率表示特定时期内(通常为一年)现有存货平均销售的次数，它可以按商店、产品线、部门及厂商来衡量。
存货流转率高为服装企业带来以下好处：
1)提高销售额和资金利用率
快速的存货流转率可以增加销售额，提高投资效益。因为滞留在存货上的资金会解放出来，去购买更多的商品，创造更多的盈利机会，而顾客也可以买到新商品，而且新商品要比旧货品更吸引人注意，刺激顾客的购买欲望。
2)降低商品贬值风险
时尚商品和易腐商品的价值在它一摆上货架时，就开始贬低了。当存货销售很快时，货架上的商品经常是新上的，由型号和款式变化而引起的损失相应减少。
3)提高售货员的士气
快速的存货流转率，以及由此而来的新鲜商品可以使售货员感到兴奋，商品的尺码很全，商品不会在商店里难找。售货员士气高涨时，会更加努力工作，从而进一步提高销售额和存货流转率。
4)减少费用
高存货流转率可以降低与存货有关的一些费用，如利息、保险费、商品损失及仓库保管费等。
在计算存货流转率时，需要反映所分析的整个时期的平均存货水平。如果未使用真正的平均存货数，如公司错误地将销售高峰或低谷月的存货水平当作年平均数，那么所得到的流转率是无效的。
零售商可通过多种不同的策略来提高存货流转率，如减少经营商品品种，对滞销商品不备存货或只保留最低存货，高效及时地采购商品，制定采购反应迅速的存货计划及利用可靠的分销商。
尽管高流转率有很多优点，但也存在负面影响。小批量购货会提高商品成本，因为这可能丧失数量折扣并增加运费。流转率高可能是由于商品组合窄而浅，从而失去一些顾客；高流转率也可能导致低利润，如果不得不降低价格以加快库存周转的话。总之，零售商的投资收益取决于流转率和单位利润两方面。

1．2．3财务支出
不同购买选择方案下的财务支出必须考虑。大订单可以获得数量折扣，但可能要求大量的现金支出。小订单虽使单位商品更贵，但总成本可能较低(因为只需要保存少量存货)。
财务支出要考虑的是机会成本。零售企业的资金是有限的。常常会遇到大额订单与小额订单的选择。

1．2．4库存／订货与缺货成本
零售企业在执行再订购时，还必须权衡库存成本、订货成本。基于库存成本、订货成本，零售企业在执行再订购时通常采用保有大量库存或保有较少量库存(订货次数多而存货较少)，具体如图表5—5所示。
一般来说，零售企业总是设法权衡这两种成本，一方面保持充足的存货满足顾客的需求；另一方面避免存货过多。快速反应存货计划通过强化零售企业与供应商的关系，可以同时降低存货成本和订货成本，此外也考虑缺货成木。
如果只是为防止存货过多，那么解决办法很简单，就是减少存货。但是存货不足和存货过多一样糟糕。存货不足会发生缺货。缺货就是所需货物库存为零，顾客想买却无货供应。缺货费用的确定相对困难，不易计算准确，然而它是确实存在的。
1)缺货费用的类型及确定
要估计缺货费用，就要搞清楚顾客想买哪种商品，以及因缺货未买到时对商店的不同反应。
为简化起见。可将图表5-6所列情况归纳为三类：销售推迟、销售额损失、丧失顾客。第三类是最严重的了。如果进一步假定遇到缺货情况的300名顾客中，10％推迟销售、65％销售额损失、25％丧失顾客。根据这种情况发生的百分比或概率就可以确定一次缺货的平均费用。图表5—7列出了这一计算过程，每类费用等于其损失金额乘以概率，一次缺货的平均费用则等于三者相加之和。销售推迟不会有缺货费用，因为该类顾客很信任该类商标的商品，一旦有货，他们就会再次购买。销售就是指缺货顾客未购买该类商品所应得盈利的损失。
2)丧失顾客费用的确定
因缺货而造成丧失顾客的费用是巨大的，它包括顾客改用并喜爱使用竞争者的产品使销售额和销售利润全部损失，同时又包括为开发新的忠实顾客而支出的费用。

1．3库存政策和JIT
1．3．1库存政策的发展变化
有关库存的问题并非始自今日，回顾历史会有助于了解库存管理思想的演变。第一期是“库存为服装企业的财产”的时期，在这个时代，企业产品种类少，竞争也几乎没有，生产出来的产品也都畅销。而被大家更加关注的是第二期，即“库存为企业的墓场”的时期。由于过剩库存无疑是自掘坟墓，而转换为即用即购的政策。之所以说库存是企业的墓场，是因为库存商品要占用资金、发生库存维持费用，并存在库存积压而产生相应成本(存货损失成本)、缺货成本(延迟订货成本、销售损失成本)，其中缺货成本是一种机会成本。
后来，又出现了“零库存”的概念，这是一种特殊的库存概念。它的含义是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量为“零”，即不保持库存。不以库存形式存在就可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用，存货维护、保管、装卸、搬运等费用，存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。
在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。
在供应链管理模式下，采购活动追求的“零库存”是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在客户需求订单的驱动下产生的，然后制造订单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商。这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。订单驱动的采购方式特点如图表5-8所示。
订单驱动使供应商和零售商都围绕订单同时运作自己的业务。这样，当零售商将订单交给供应商后，供应商就能很快地将商品在较短的时间内交给客户。当客户需求发生改变时，制造订单又驱动采购订单发生改变。在这样一种快速的改变过程中，如果没有准时的采购方法，那么，供应链企业将很难适应这种多变的市场需求。因此，准时化采购增加了供应链的柔性和敏捷性，体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，它保证了供应链的整体同步化运作。

1．3．2实施准时化采购应具备的条件
1)创建准时化采购团队
世界一流企业的专业采购人员有三个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。
为此，企业应成立两个团队：一个是专门处理供应商事务的团队，该团队的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育；另外一个团队是专门从事消除采购过程中浪费的团队。团队的人员应对准时化采购的方法有充分的了解和认识，在必要时要对其进行培训以便掌握。如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。
2)精选少数供应商建立伙伴关系
选择供应商应从这几个方面考虑：
(1)产品质量。
(2)供货情况。
(3)应变能力。
(4)地理位置。
(5)企业规模。
(6)财务状况。
(7)技术能力。
(8)价格。
(9)与其他供应商的可替代性。

秘奥服装店管理软件对供应商管理的管理，主要体现在以下几个方面
1.供应商类别为分析不同类供应商铺垫
2.供应商资料维护（信用度、多种联系方式）
3.供应商采购汇总、明细、应收情况分析



可以说，选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石。
3)制定计划，确保准时化采购策略有计划、有步骤地实施
企业要制定采购策略，改进当前的采购方式，着手减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证。在这个过程中，企业采购部门应与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。
4)进行试点工作
企业可以先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。试点之后要及时总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。
5)搞好供应商的培训，确定共同目标
准时化采购是供需双方共同的业务活动，单靠采购部门的努力是不够的，还需要供应商的配合。只有供应商也对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解，才能获得他们的支持和配合，因此需要对供应商进行教育培训。通过培训，双方可以取得一致的目标，相互之间就能够很好地协调，做好采购的准时化工作。可以说，供应商与企业的紧密合作是准时化采购成功的钥匙。
6)卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证
准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商能提供100％的合格产品。
7)实现配合准时化生产的交货方式
准时化采购的最终目标是实现服装企业的生产准时化，为此，要实现从预测的交货方式向准时化适时交货方式的转化。