合理组织中小服装企业管理系统

服装企业的服装管理系统，无论其规模大、规模小都需要集中众多的人力、物力和财力才能正常运行。在生产过程中，各种生产要素如果不能发挥最大的作用，那么就会浪费企业的资源。如果要将生产要素融入整个服装管理系统，并得到充分的发挥，就必须对整个服装管理系统进行合理地组织。
第一节组织概述
一、组织的概念
企业组织的概念很多，根据服装企业生产的目的，可以正确地理解为：组织是一种企业的模型，在这个模型里面，有一群技术人员能够尽力地工作，使管理方面的命令，得到准确的传递。

二、组织的意义
获取利润是企业生存的条件和经营的目的。为了。使企业内的人力、物力和财力有效地运用，必须设立一个维护这种目的的组织，通过划分单位、分授权力、指派工作、订定合理的指挥方案以及信息传递方式，来达到组织特定的目的。
组织的意义是制定企业各部门的职责和它们之间的相互关系，并指定权责，付予任务，使企业内各员工的工作合理化，从而达到企业的经营目的。也就是说，将企业内人力、物力和财力组合起来，以最低的成本及最具生产力的方式经营以达到企业的目标。

三、成立组织需要考虑的因素
一般来说，要成立一个组织，必须考虑以下五个因素：
1．目标在成立一个组织来达到一些目的之前，必须先确定企业的经营目标。例如，一个经营成农贸易组织的目标是生产的成衣种类、企业的运作方式、投资金额和每年利润以及组织规模和增长目标等。又如一个非牟利的组织，他们的目标可能包括提供的社会服务类别、服务对象、服务增长目标等。组织的目标要明确，并使组织的每个成员都明了。
2．资本投资组织的资本多少与其目标和规模有直接关系。一个规模庞大、目标众多的组织需要大量资金，如建筑工地购置设备、日常运作、维修保养、工资和原料等，都需要大量的资金。周密的投资计划可使组织顺利运行。
3．员3-制衣业是人工密集的行业，人力的利用是很重要的因素。对员工的聘用，要考虑其特长，如一般技能、理解能力、工作态度和普遍的生活水平等。员工的素质对建立组织尤为重要。
4．市场状况一个组织成立之前，一定要对该行业的现在和未来的市场状况作深入的了解，同时，不可忽视竞争对手的数目和情况。这些因素都会影响组织初期的成立和未来的发展。
5．社会状况社会的政治和经济状况是否稳定，可以影响组织在该社会的成立二社会环境越稳定，在那里成立组织的可能性就越高。

四、组织的原理
组织的原理是协助建立组织结构，以便发展良好的组织，达到企业的目标。
(一)管理幅度
管理幅度是指一位主管能直接且有效地督导部属的人数。如果督导的人数太多，督导效果就不明显；如果督导的人数太少，就会浪费人力，导致成本提高。因此，管理幅度的大小直接影响组织的效益。影响管理幅度的因素有以下四个方面：
1．主管的能力一个具有卓越才华的主管，必须具有迅速的决策能力、过人的精力、无限的脑力以及良好的公共关系，这样就能督导较多的部属，节省成本和减少管理层次?
2．组织层次一般来说，高层次的主管管理的人数比低层次的主管管理的人数少。
3．主管业务的性质如果主管的业务只是简单的例行工作，与部属接触的时间较少，那么就可以管理较多的人员；反之，如果主管的业务复杂而且机动性大，那么他所督导的人数就不能太多。
4．部属的工作能力如果部属的工作能力强，请示主管督导的时间就少，那么主管就可以监督较多的从属人员；反之，则不能督导太多的部属。因此，人员的素质和训练是相当重要的。

(二)组织层次
将管理幅度应用于组织设计，就形成不同阶层的管理。管理的幅度越小，管理层次就越多。但是太多的层次，对工作指示和命令的传递，就会比较缓慢而且效率低，同时，也容易遗失和误解。因此，组织的层次愈少，愈能提高效率和灵活性。

(三)细分活动
为了达到企业的目标，必须对生产活动和功能进行细分，以便更有效地协调各部门的生产。细分活动的准则如下：
1．功能最常用的细分活动基准是功能。例如将生产分成设计、制作和管理等活动。这样，在活动的各部门中，均可使用专业人才。
2．制程在服装企业中，将生产活动根据制程而细分，是最自然的分法，例如，将衣服的生产分为裁剪、车缝、熨烫、包装等活动。
3．设备根据设备的性能而细分活动。如锁边车、平车、钮门车、挑脚车等都是制衣业设备细分活动的依据。
4．位置细分活动可以根据其活动位置而定，这种分法是将不同活动的位置进行组合，组合可使组织的运作更具效率。
5．产品很多企业都会根据其产品的类别而细分。例如，生产部门的一车间生产裤类产品，二车间生产衬衫类产品。
6．顾客等级销售部门经常根据顾客等级来细分活动。例如，有一组销售人员负责零售，另一组销售人员负责批发。
以上准则并非所有的公司或企业都适用，企业在细分活动之前，必须先决定最佳的基准，以便最合理、最具效率地对企业活动进行细分。

(四)权责的划分
所谓权责就是指职权和职责。对事物的决策和对人群行为的指挥和领导权属于职权；个人在组织内应履行的义务属于职责。在组织系统里，所有的职权都是来自业主，而所有的职责均依职权的发挥而存在，两者是并存的。因此，权责的划分不是将职权和职责划分，而是权责层次及类别的划分。
权责的划分可以确定组织中每个成员的工作岗位，并显示其在组织中的地位和与其他人的关系。如果权责划分不清楚，就容易造成推卸责任和争权夺势，导致企业组织的混乱。

(五)能力与工作的配合
企业里的每一个工作岗位都必须有适当的人才来担任，这样才能使企业有效地达到目标。要使工作适得其人，就必须分析工作的性质和规范，以便寻找符合身体、心理、技术、教育程度等条件的人选。因此，在挑选人员时，必须经过面谈、考试、详细的履历，才能获得适当的人选。
第二节组织结构的基本形式
企业组织结构是企业组织结构设置的具体模式。它是管理组织的外在表现形式。企业的规模直接影响企业的组织结构。因此，企业的组织结构形式是随企业的产生和发展体现出来的。

一、直线式组织
直线式组织是工业发展初期最常用的一种结构形式。
它产生于手工作坊，当时的老板和工场主都是实行个人管理，生产、技术、销售、财务等各项事务都亲自处理。因此，这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低管理层，实行直线领导。
1．直线式组织的优点
(1)组织层次简单明了，信息传递迅速；
(2)权力集中，指挥统一；
(3)垂直联系，责任明确。
2．直线式组织的缺点
(1)组织缺乏弹性；
(2)下级对上级绝对服从，下情难以上达；
(3)各部门只对主管负责，缺乏协调；
(4)主管的能力对组织的效率影响很大；
(5)主管更换时，组织受影响。

二、职能式组织
这种组织形式是管理学鼻祖泰勒为改良直线式组织的缺点而提倡的，是一种高度专业分工的组织形式。这种组织形式的要求是：在企业内部设立若干职能部门，各职能部门在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示，即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥外，还要受多个职能部门的领导，如图3—2所示。
1．职能式组织的优点
(1)充分利用每个人的专长；
(2)设计部门与执行部门分开，促进研究改进，同时执行者只按计划执行，有效地提高工作效率；
(3)任何活动的进行都有计划。
2．职能式组织的缺点
(1)指挥操作人员的主管太多，使操作人员无所适从；
(2)间接人工增加，间接成本提高；
(3)职责划分不易明确，主管之间容易产生摩擦。

三、直线及幕僚式组织
这种组织形式也称参谋式组织，它吸取了直线式组织和职能式组织的长处，避免了它们的短处。它把直线式指挥的统一化和职能分工的专业化相结合，在组织设置两套系统，一套是直线指挥系统，一套是职能管理系统，如图3—3所示。
这种组织形式是以直线指挥系统为主体，同时利用职能部门的参谋作用，但职能部门在各自范围内所做的计划、方案及有关指示，必须经过相应层次的领导批准才可下达，职能部门对下级部门无权直线指挥，只起业务指导作用。
1．直线及幕僚式组织的优点
(1)专业工作由专家负责，提高管理水平；
(2)计划、研究工作由幕僚负责，减轻直线主管的负担；
(3)幕僚无权指挥工作，不影响统一指挥的原则。
2．直线及幕僚式组织的缺点
(1)直线主管与幕僚部门的职权易于混淆；
(2)幕僚人员的计划可能不切实际；
(3)如果直线主管不重视幕僚的意见，那么幕僚部门的优势难以发挥；
(4)有些幕僚缺乏责任感。

四、事业部组织
这是一种分权制的组织形式。它的总部下设一层半独立经营的“事业部”，事业部长负责全面工作，并设相直的职能部门。如图3—4所示。
事业部是分权化单位，它分割了一定的直线指挥权限，有进行采购、生产、销售活动的自主权，是实际的利益责任单位，有利益生产、利益核算、利益管理三种职能。事业部的划分，可按产品、地域、服务对象等标志来划分。
1．事业部组织的优点
(1)有利于发挥各事业部的积极性和主动性；
(2)有利于最高管理层摆脱日常事务，集中精力去考虑宏观战略；
(3)有利于锻炼和培养部门管理人员。
2．事业部组织的缺点
(1)要求管理者精干得力，否则，对管理造成很大的困难；
(2)会滋生本位主义；
(3)职能机构蕈复设罟．管理人员增多。

五、矩阵式组织矩阵式组织纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务划分的管理系统。
这种组织形式常被用于完成某一项特别任务。例如，企业为了开发一项新产品，在研究、设计、试制、生产各个方面，要由有关职能部门派人参加，组成一个专门小组，小组里的成员既同原职能部门保持联系，又要对项目小组的主管负责。
1．矩阵式组织的优点
(1)加强各职能部门的配合；
(2)专业人员的使用有弹性，有利于发挥专业人员的综合优势，也有利于改善整体工作效率。
2．矩阵式组织的缺点
(1)由于组织承受双重主管领导，当双重主管意见出现分歧时，下属无所适从；
(2)工作出现差错时，不易分清领导责任。

六、网络式组织
网络式组织是信息革命的产物，它与传统的纵向一体化组织形式不同，它是由小型自主、创新的经营单元组成的网络化组织形式。这种组织形式可分为内网络型结构和外网络型结构。
1．内网络型结构从企业内部的角度看，网络型组织是一个由若干独立、彼此有一定纵横联系的经营单位组成的网络，其组织原则是网络成员之问在相对松散前提下的高度自主化，整个组织是“企业联邦”状态。
2．外网络型结构也称“企业网络”，它是指为了完成某一特定任务，利用电子信息技术在短时间内建立起合作关系的企业所构成的网络联盟组织，如图3—6所示。
企业网络的特点是：
(1)松散性：在企业网络中，虽然由发起公司抓总体设计和关键部件的制造，但没有总部办公室，也没有固定的组织结构图，对成员企业，网络组织只关心它与联盟项目相关的经营问题，其他一律不加干涉。
(2)动态性：企业网络不像企业集团那样长久而稳定，一般情况下，当一个机遇所形成的产品生命周期结束时．合作即告终结。

第三节人员的配备
组织中最重要、起主导作用的因素是人。没有人，组织就成为没有血肉的空骨架，就无从谈起指导、领导和进行有效地控制，更谈不上组织目标的实现。
人员配备是组织管理的一项职能，它是为组织结构的各个职位配备称职的人员，包括主管人员和非主管人员的配备。

一、主管人员的配备
主管人员的配备是组织人员配备中最关键的一个部分，这是由主管人员在组织的各个管理层次和管理部门担负着计划、组织、人员、配备、领导和控制等职能，对实现组织目标起主导的、决定性的作用所决定的。因此，组织是否能得到合适的主管人员，实现人与事的最佳结合，是关系到组织活动成败的一项重要任务。
1．主管的工作主管是生产活动的负责人，对工作起监督作用。主管工作的内容主要有以下四个方面：
(1)计划：主管必须对所要完成的工作预先确定行动方案，确保各种生产活动保持均衡状态：
(2)活动：主管必须对工作做出决定性的指示、命令；
(3)控制：主管必须对生产活动进行密切观察和衡量，使生产活动配合计划进行；
(4)报告：主管必须以文件形式报告生产活动的状况，工作情况。并将实际工作与预定计划作比较，使上级和有关部门明确其所负责的
2．主管管理的幅度一般来说，服装厂的主管直接管理的人数为30～60人，但如果工作繁杂，可以配备两个助手，协助他的工作。
3．主管分派工作的要点是人尽其才；使下属工作勇于尽责；对重要的工作要有足够的准备时间。

二、工作说明
在大型的服装企业里，每个阶层的工作都是清楚地划分的，这样，可以使每位员工明白自己的工作范围。
1．主管人员的工作说明如表3—1所示，是一位裁床部主管的工作说明书。
主要职责：
1．确保每天既定的裁剪工作按订定的时间和质量完成
2．确保裁床部具备所需要的员工、设备和物料；
3．制定T作指标，并通知部门的督导员：
4．例行抽查所有裁剪工作的质量；
5．确保所有员工依照安全的工作方法操作；
6．与设计师商讨有关纸样工作的技术事宜；
7．对督导员的薪酬提出建议；
8．与部¨督导员和人事部商量工人的薪酬事宜；
9．确保部门员工获得充足的培训和激励；
10．授权部门所有员工的超时工作；
11．关心部门员工的福利事宜；
12．向上级扛：报裁床部的生产运作事宜。

2．非主管人员的工作说明表3—2所示，是一位裁床部员工的工作说明书。
主要职责：
准备和预裁工作：
1．拿取布料和工具；
2．检查整叠布的边缘是否平直；
3．根据需要，调整布层的位置；
4．根据需要，在布上二插大头针；
5．确保布层的大‘、易于处理：
6．确保布层已清楚地标示所有的指示线
7．调节裁剪机的安全装置。

裁剪工作：
1．按纸样裁剪所有布层：
2．将布夹移往别的位置：
3．在裁片上打扼位；
4．在外套的前幅裁片上裁剪缝褶；
5．在裁片上标示衣袋的位置。

裁剪后的工作：
1．将最上和最下层的布层叠在一起，检查尺寸是否一致；
2．按指示将裁片分类；
3．清除布料碎块；
4．标签裁好的裁片。