中小型服装企业的生产计划与控制

第六章服装企业的生产计划与控制
企业管理工作是企业流畅运转的保证。企业管理的目的是节约成本和提高效率。管理工作中,计划工作起组织和协调的作用。服装企业的生产管理活动中,生产计划作为管理循环的第一个步骤,对其他工作起指导作用。服装企业是劳动力密集型企业,服装企业的生产活动的管理,因为其组织形式而特点鲜明。生产计划工作是管理者进行管理的依据,计划的制定和监督执行作为计划工作的主题内容,与其他部门和岗位,有着千丝万缕的联系,成为一个完整体系。

企业的生产计划是企业生产管理工作的重要内容，也是组织企业生产活动，实现有效控制的依据。生产计划是根据产品销售计划、生产能力等有关指标编制的，也是编制其他计划的主要依据。服装的生产计划是根据客户的订单和市场需求以及生产品种、产量、质量、成本、交货期等来制定的。

第一节服装的生产计划
一、服装生产计划的概念
服装生产计划是根据企业经营目标的要求，科学地合理地确定计划期内生产系统产品的出产量和相应资源的投入量、生产进度和生产方式，以最低的总成本，按规定的质量和期限满足客户要求。
服装生产计划还要根据企业利润和产品销售目标的要求，对企业生产进行科学配置。因此，生产计划要求在生产前，以相应时期的订货或需求预测为依据，对所要生产的品种、规格、数量，在考虑生产方式、期限、地点等方面的约束条件后，结合企业的资源实际全面地筹划、编制一套经济有效的预定方案，以指导生产系统的正常运行，并为生产系统运行的控制提供依据。

二、服装生产计划的种类
服装生产计划通常是以计划时间跨度的大小来划分其种类，一般分为以下三种。
1．长期生产计划长期生产计划是一种目标计划。企业在发展过程中，制定5年或10年以上的计划。根据市场的发展趋势，很多大型服装企业已经开始制定长远规划，这样，可以保证企业生产经营目标的实现，对于动员企业人员的积极性、合理有效地利用企业资源并进行企业改造具有重大意义。
服装企业的长期计划一般包括：
(1)经营方针和政策；
(2)企业产品发展方向和生产规模；
(3)主要技术经济指标的发展水平，如利润、成本、生产效率等；
(4)企业生产技术发展规划，如新工艺、新设备、新材料等的开发和运用；
(5)基本建设和技术改造规划；
(6)职员培训和发展规划；
(7)职员生活福利提高规划；
(8)安全生产、环境保护等生产条件的改进规划。
2．中期生产计划中期计划是一种发展计划。一般1年以上5年以下的计划，称之为中期计划。中期计划是长期计划的具体化。例如，长期计划可能规定在6年内，企业品牌产品销售要达到同行业第一的领先地位，那么中期计划就可能规定每年产品的销售量要递增5％。
3．短期生产计翅l短期计划是一种运行计划。它的时间跨度在1年以内。短期计划是中期计划的具体化，也是组织日常各项活动进行的依据和基础。短期计划与长期和中期计划相比，内容更为明确、具体和稳定。在服装企业里，短期计划不仅仅是指年度计划，也包括半年、季度、月度甚至每周的计划。年度和季度计划都是属于全面性的计划，而月度计划和每周计划是具体执行性的作业计划。它主要解决生产经营活动各环节在“期”和“量”上的协调与衔接，保证生产经营活动全过程的顺利进行和生产经营目标的最终实现。
短期计划具体划分还可以有以下一些日程计划：
(1)大日程计划：这种日程计划一般是指月计划。，企业为了保证如期交货，往往会把每个月需完成的订单进行编排，完成订单所须经过的部门都会有时间的安排，如表6—1所示为．家制衣企业的日程计划表。
(2)小日程计划：一般来说，小日程计划是以日或小时来计划的，各部门、各环节的工作内容更加具体化。工作被分配到具体工作地点和操作者手中，并规定开始时间和完工时间。如表6—2所示。
小日程计划还可以用甘特图表来规划，也可以从甘特图表了解到每天的工作和进度。如表6—3所示，纵轴是计划的项目，横轴是生产的日程，每个项目的进度都以双横线表示，依进度涂上颜色，这样就很容易从表上了解工作的进度和重叠的情形。

三、服装生产计划与控制
1．服装生产控制在服装企业生产过程中，实际的情况与预定的计划和标准可能出现差异，这样，就需要管理人员通过各种方法来确保达到预定的工作目标，这个过程称为控制。在服装企业，控制的形式有以下几种：
(1)检查：
(2)调节；
(3)与标准作比较；
(4)行使权力并发出指令；
(5)约束或限制。
2．服装生产控制的程序服装生产控制主要有以下四个步骤：
(1)确立工作标准：对生产过程的各部门、各环节、各道工序制订标准，标准的内容包括作业的方法、作业时间、产品的质量与规格等。服装厂的作业标准主要有两种：一种是客户要求的作业标准，另一种是企业内部制定的作业标准。
(2)测量实际工作表现：服装企业实际工作表现的测量主要是通过直接观察的方法来达到。例如从生产线每月的生产报表、每个款式的规格量度、每个款式在各主要环节的品质检查报表等都可以了解到实际工作的表现。
(3)用既定的标准衡量工作表现：将测量结果与既定的目标作比较，假如工作表现符合标准，那么管理阶层可给予嘉勉；如果工作达不到标准，管理人员则要密切注意差异的发展，并采取相应的措施来调整这种差异。
(4)必要时采取纠正措施：当发现工作表现与标准有差异时，管理人员应采取措施。首先要找出造成差异的原因，其次，对这些原因进行分析，最后，采取补救行动。在分析问题的过程中，针对生产现状多提出疑问，例如，如果生产速度慢，就要提出设备是否发生故障?员工是否缺勤?采用的方法是否适当?原来制定的目标是否太高等问题；又假如材料消耗过高，就要提出使用时是否受到损坏?设备是否调整不当?材料本身是否有问题等。
3．服装生产控制的方法
(1)驾御控制：这种方法是用来检测工作表现与标准的差距，常常是在工作完成之前所作的控制，这种控制方法要求管理人员在生产过程中正确地掌握生产资料。
(2)筛选控制：这种方法需要经过一个筛选的程序，一般来说，半成品在进入下道工序生产之前，应确保是符合标准的。这种控制方法在双重检查装置里效果特别好。
(3)事后控制：这种方法是在工作完成后对结果进行衡量，它可以确定工作偏离标准的原因，并采取行动。
这三种方法在服装企业生产控制中都很重要，并且不能相互替代。
4．控制系统必备的条件服装企业的生产控制系统要有效运行，必须具备以下条件：
(1)明确的目标：生产过程的各个环节要有明确的目标和意义，并与管理人员的工作表现联系起来。
(2)明确的标准：所制定的标准应该切合实际和有明确的说明，各项标准在同类部门的贯彻应尽可能保持一致，同时还要有一定的余地，以便各个部门应付不同的情况。
(3)标准的传达：各项标准应该清楚地用文字说明，以便负责有关工作的人员和工作小组清楚了解。
(4)合适的衡量工具：不同的工作所用的衡量工具也不同。例如，计量工作就必须用数字来衡量，行动或作业指导就必须用文字或语言来衡量。
(5)提供及时和准确的资料：日常的生产活动，必须提供正确的资料，以便与标准做比较。
(6)适当的监督：过少的控制会导致生产的疏忽，因此，生产过程中须加以适当的监督。
(7)根据计划衡量工作表现：日常的工作表现应该用制定的标准加以衡量，如果发现任何偏差，就应该采取适当的补救行动。
(8)反馈：控制系统必须包含有将控制资料反馈给生产活动的各操作人员或工作小组的过程。
5．服装企业的生产计划与控制服装企业的生产计戈Ⅱ与控制是相互联系、缺一不可的。良好的计划会促进控制的过程，因为：
(1)计划可以确定哪些是要达到的重要目标以及需要控制的生产活动；
(2)计划可以确定控制的程序，同时确定工作标准和衡量业绩的方法；
(3)计划可以制定标准，从而确立各项活动的目标。
控制过程对计划也有很大影响，因为：
(1)控制为计划提供了很多基本资料；
(2)目标或标准可以根据实际结果进行修改；
(3)控制系统给应付变化和今后计划中必须解决的问题提供了资料。有些变化能在现场解决，有些则需要充分研究和分析才能找到解决的方法。

第二节服装的销售计划
服装企业的生产形态基本上有两种：一种是预测生产，另一种是订货生产。预测生产是根据市场的需求和预估最低存货量来计划生产；而订货生产是接到客户的订单后，才开始组织生产。
一、销售预测
不论是预测生产，还是订货生产，销售部门都必须做好市场调查，并进行销售预测，这是服装企业经营的基本条件。销售预测对企业的运行和管理水平的提高有很大的意义。
有效的销售预测对生产计划的实施有很多的作用：
(1)为建立预算和经营策略提供了依据；
(2)存货量得到适当的控制；
(3)提高机器设备的利用率；
(4)减少生产成本；
(5)降低成品的储存费用；
(6)减少产品的积压；
(7)对产品的扩充计划有帮助；
(8)对销售和宣传推广提供资料。
产品的销售预测可以有两种方法：定性预测法和定量预测法。服装企业的销售预测主要采用定量预测法。它是根据收集的统计资料和信息，运用一定的数学工具，研究各种影响因素的数量依存关系，并对未来的市场趋势作出预测。
这种方法的优点是科学性强，受主观因素的影响小，如果调查资料翔实、准确，预测的准确性是很高的，但对资料的占有数和准确度要求高，而且对预测人员的文化程度和专业水平要求高。在服装企业常用的定量预测法有以下几种：
1．简单平均法这种方法是把过去几期的销售量之和进行简单平均，将其结果做为销售预测数。
2．加权平均法这种方法是在简单平均法的基础上，按照统计数字的近期和远期的影响程度，给予相应的权数，然后求出平均数。一般来说，近期的数据对未来值影响大，权数也相应大；远期数据对未来影响小，权数也相应小。
3．季节预测法这种方法在服装产品的销售预测中用得较多。因为服装产品受气候的影响大，季节性强。
季节预测的方法，一般是在收集连续几年(至少3年)以内各月份的完整的统计资料基础上，采用季节指数法或移动平均法进行预测。这种方法的程序是：第一步，取得历年来每个月的平均销售额；第二步，计算出每个月的季节指数，即各月的销售平均数占全年平均数的比值；第三步，预测该年度其他各个月的销售潜量；第四步，根据季节变化比率，绘制季节变动图。

二、销售计划
1．销售计划的主要内容和基本要求服装企业产品销售计划的主要内容是：确定产品的销售数量和销售收八。
服装产品的销售计划是根据市场预测和市场需求编制的。保证企业按品种、按质、按量、按期履行合同，全面完成产品销售任务。产品的销售计划应当和生产计划密切配合．正确处理生产和销售之间的关系，遵循“以销定产”的原则，保证产销衔接。此外，产品销售计划还应与财务计划密切结合，尽可能降低销售费用，加速资金周转，以达到企业的利润目标。

2．销售计划编制的依据服装产品的销售量主要由市场调节，其销售计划主要依据指导性计划、市场预测和销售分析资料来确定。其计划销售数量和销售收入可按以下公式来计算：
计划年度内产品销售量=计划期市场容量×计划期市场占有率+计划年初产品库存量-计划年末产品库存量
其中“计划期市场容量”和“计划期市场占有率”可根据市场调查预测资料和本企业近几年的销售统计资料，以及报告年末签定的产品销售合同数来综合估算。报告年末产品销售合同数是编制产品销售计划的主要依据。
3．服装产品销售量的影响因素从产品销售管理的角度看，企业销售计划中的产品销售量受以下因素的影响：
(1)计划年初产品库存量：这是指报告年末的预计库存量。它在报告年生产出来，但在计划年内销售，因此，应计入计划年的产品销售量。
(2)计划年末的产品库存量：是指正在包装配套和为组成一批等待运发等原因形成的产品库存量。这种产品库存量是难免的，但不应过多，以免积压资金。这部分产品，虽然足计划年内可供销售的产品，但毕竟没有进入流通领域，不能取得销售收入。因此，不能计入计划年产品销售数量。
(3)计划年初在途商品的数量：这是指已经发出，但未收回货款的产品。计划年初的在途商品，虽然是企业在报告年初发出的，但要在计划年度才能取得货款，完成销售过程。因此，这部分商品应当计入计划年度的产品销售数量。
(4)计划年末的在途商品数量：这是指在计划年发生，但未收回货款的商品。这些商品虽然是企业在计划年度接受订货的，但是要在下一年度才能取得货款。因此，应当列入下一个计划年度的销售量中。
(5)市场供求关系的突然变化：在商品经济条件下，服装产品销售量受市场供求关系变化的影响很大。市场的供求关系是不断变化的，企业在执行销售计划中，应随时注视市场的变化，及时采取相应措施，以达到企业的销售目标。
4．销售计划的编制服装销售计划是在对市场预测的前提下进行的，同时，必须收集和整理报告年度有关产品销售、产品库存和在途商品的数量等资料，掌握计划年度各种产品的产量、产品库存量、在途商品量、销售单价、订货合同等资料，并对计划年度产品销售的条件进行分析。在这样的基础上来编制销售计划。服装销售计划的形式如表6—5所示。
销售计划不仅要编制年度计划，还要编制季度和月度计划，必须把年度计划根据各季、月的情况逐步具体化。
服装的销售计划编制的准确程度应控制在90％以上，这样，生产部门才可以进行生产规划，生产计划才不易因销售计划的变更而扰乱。

第三节服装生产计划的制定
一、制定服装生产计划的原则与要求
1．制定服装生产计划的原则服装生产计划的制定必须结合企业自身的特点，遵循以下原则：
(1)以销定产，以产促销。一方面，市场经济要求生产计划要根据以销定产的原则，按销售计划和产品库存汁划确定产品生产的数量和生产交付日期，从而进行组织生产，使生产计划尽可能符合市场需求。同时，应注意发挥生产对销售的促进作用。另一方面，服装企业要发挥自身的优势，生产符合专业方向和物美价廉的产品投放市场，以产促销，充分发挥企业人力、物力的作用。
(2)合理利用企业的生产能力。服装生产计划必须与企业生产能力相适应。如果生产计划低于生产能力，就会造成能力浪费，反之，生产能力不足，则影响生产计划的完成。合理利用生产能力，首先要做好市场预测和订货分析，其次要提高企业的机器设备利用率。对设备进行合理的安排，可使设备停工的时间减少；对设备进行技术革新和技术改造，可提高工人的技术水平，改善生产组织。
(3)综合平衡。服装生产计划指标的确定，受各方面因素的制约，既涉及产、供、销，又涉及人、财、物，因此，必须对它们进行平衡。综合平衡的主要问题，是要弄清楚企业内部生产的可行性，以：生产任务为中心，与设备生产能力、技术准备、物资、资金、劳动力等方面进行综合比较，对存在的不足之处，提出办法和措施给予解决，使确定的生产计划指标建立在有效措施的基础上。此外，要弄清楚生产计划指标与其他指标之间的协调状况，通过产品品种、产量与消耗、成本、利润、资金等指标进行综合比较，在统筹兼顾，合理安排的基础上．确定最佳的经济效益。
2．制定服装生产计划的要求根据市场的需求，生产计划的制定，一定要满足以下的要求。
(1)预见性：生产计划是生产系统未来行动的方案，那么对未来时期的变化，必须有各种准备；
(2)严肃性和权变性：虽然未来时期的不确定因素很多，但生产计划一经制定，就要求各生产部门严格遵守：和执行，不允许轻易改变。在生产计划实施过程中，如果发现计划与实际存在偏差，可以对原订计划进行调整和修改。
(3)系统性和连续性：生产计划的制定，必须周密地考虑生产系统各方面的关系，防止出现挂一漏万的现象，生产计划应做到长短结合，过去、现在、未来相联系，保持生产系统运行的连续性。
(4)有效性：生产计划的制定应有多种可行的方案供选择，通过筛选的办法来选出最佳的方案，确保生产计划的科学性，提高经济效益。

二、服装的期量标准
期量标准是指产品在生产过程中有关期限和数量方面所规定的标准数据。合理的期量标准，可使生产计划建立在符合企业实际情况的基础之上，从而提高生产计划的质量。同时，能使产品投入、生产时间和数量按规定的标准来确定，使生产过程中的在制品数量保持正常合理的水平，缩短牛产周期，加快资金周转，从而最终提高企业的经济效益。
由于服装企业的生产类型不同，生产组织形式也不同。因此，生产过程的各个环节在期限和数量方面的要求也不同，这就需要有不同的期量标准。
1．大量生产的期量标准大量生产的特点是在一定时期生产的品种单一，数量大，它的期量标准主要有：节拍和节奏、流水线标准计划图表、在制品储存量定额。节拍是指平均每个工人完成一道工序所需的时问，以下主要介绍流水线标准计划表和在制品储备量定额。
(1)流水线标准工作指示图表：这种图表规定制品在各道工序移动的过程和工人工作的程序。它可以反映在正常生产条件下，各道工序之问在生产数量、时间等方面的比例关系。
这个标准的制定，要进行以下几项工作：
①计算流水线各工序的工作地(设备)的需求数量和采用数量及其负荷；
②确定工人人数及其负荷；
③编制流水线标准工作指示图。
连续流水线和问断流水线的标准工作指示不同。连续流水线的各道工序是同期化即同步的，生产效率协调，工作稳定。服装生产较少采用这种标准图表，如图6—3所示。
(2)在制品储备量：在制品是指从原材料投入生产到成品入库为止，处于生产过程中尚未完成的裁片、部件的总称。生产过程中一定存在着若干数量的在制品，在制品数量的多少，直接影响生产的进行。在制品数量过多，会占用大量的资金，影响企业运转；在制品数量太少，则不能保证连续、均衡生产的需要。因此，根据不同的工作需要，应当保持适当的在制品数量，这样，才能发挥其调节生产的作用，所以，有必要规定一个合理的在制品储备定额。
大量生产的在制品储备量可按其所在地点分为流水线内部在制品储备量和流水线之间在制品储备量；按其用途则可分为工艺储备量、运输储备量、周转储备量和保险储备量。
①工艺储备量。它是指在流水线各道工序、每个工作地正在加工、装配或检验的在制品数量。它的数量决定于每道工序的工作地数目和每个工作地同时加工的在制品数量。
计算公式为：
工艺在制品储备量=∑(各道工序的工作地数目×每个工作地同时加工的制品数目)
②运输储备量。它是指在流水线的各个工作地之间正在运输中的制品数量。其数量决定于工序数目和运输批量。
计算公式为：
运输储备量=(流水线的工序数-1)×运输批量
③周转储备量。它是指在问断流水线内，由于相邻两道工序生产效率不同，在同～时问内生产的数量不相等而形成的在制品数量。其数量决定于前后两道工序的生产效率和它们的工作地数目。
计算公式为：
周转储备量=（较高效率工序的待续工作时间×上工序工作地数÷上工序单件时间）/（较高效率工序的待续工作时间×下工序工作地数÷下工序单件时间）
下工序单件时间
计算的结果有两种情况，一种是正值，它表明在相同一段工作时间的终端形成最大的周转在制品储备量；另一种是负值，表明在相同的一段工作时间的开始形成最大的周转在制品储备量。
④保险储备量。它是指流水线在偶然发生事故或废品超过允许数量时，保证生产正常进行而设置的在制品数量。它的数量是根据历年影响生产造成停工和脱节的统计资料，计算出可能延误的时间来确定。
计算公式为：
保险储备量：可能产生的延误生产的时间÷该工序单件时间
将上述四种在制品储备量相加，即为流水线内部在制品储备量。

2．批量生产的期量标准批量生产的期量标准主要有批量和生产间隔期、生产周期、提前期、在制品储备量等。
(1)批量和生产间隔期：批量生产的特点是在一定时期内生产几种不同品种的产品，产品的批量不大。所谓批量，是指一次投入或出产同种产品的数量。生产批量大，可以减少设备调整次数，提高工人的技术熟练程度，从而提高生产效率和降低成本。但是，批量的增大．会延长生产周期，增加在制品数量，造成资金积压。因此，批量过大或过小都会影响生产的进程。
确定批量的方法有以下几种：
①最小批量法：这是一种建立在合理利用设备的基础上确定批量的方法。
计算公式为：
最小批量=设备调整时间÷工序单件时间×设备调整允许损失系数
设备调整允许损失系数是说明单位产品分摊到的调整时间与工序单件时间之比的最大限度数值。这个系数可参考表6—6的数据。
②经济批量法：经济批量法也称最小费用法，是用费用来确定合理批量的-种方法。这些费用包括设备调整费用和库存费用。生产的批量大，设备调整次数就少，调整费用就可以下降，分摊到每个部件的费用就减少；反之，调整费用就大。从另一方面看，批量大，在制品储备量就增加，库存费就大，反之，库存费就小。
批量与费用的关系，如图6—4所示。费用量
图6—4批量与费用关系图n一年设备调整费用卜年在制品库存费用一两种费用之和
从图中可以看出，设备调整费用与库存费用之和的曲线C的最小值0，在设备调整费用曲线n与库存费用直线b交点尸的纵坐标上，落在横坐标上的点Q就是最小费用的批量，即经济批量。
生产间隔期是指前后两批相同产品投入或出产的间隔时间。生产间隔期与批量有密切的关系。生产批量越大，批次越小，生产间隔期越长；反之，生产批量越小，批次越多，生产间隔期越短，可从下面公式得知：
生产间隔期=批量÷平均每日出产量
平均每日出产量是以计划期的总产量除以计划期的天数求得的。
(2)生产周期：生产周期是一个重要的期量标准，它是指一批产品，从开始投料到产品出产的全部生产过程所需要的时间。生产周期可分为零件生产周期和产品生产周期。
零件生产周期可通过以下公式求得：
零件生产周期=工艺加工时间+准备结束时间+运输时间+检查时间+工序问停留时问+自然过程时间
产品生产周期是制造一批产品的全部日历时间或制度时间，包括裁片的裁剪、工序操作、合缝、检查、熨烫、包装等时间。
生产周期是组织批量生产不可缺少的标准资料，只有掌握各部件和产品在车间的投入、出产日期，才能合理安排生产计划。
(3)提前期：它是指产品在各车间出产或投入的日期比成品的出产日期提前的天数。提前期分为投入提前期和出产提前期。
提前期是根据产品出产日期、各生产环节的生产周期和生产间隔期按工艺过程相反的顺序推算出来的。
提前期的计算有两种情况。第一种情况，前后车间批量相等，其计算公式为：
车间的投入提前期=该车间的出产提前期+该车间的生产周期
车间的出产提前期=后一车间的投入提前期+保险期
第二种情况，前后车间批量不相等，其计算公式为：
车间出产提前期=后车间投入提前期+保险期+(该车间生产间隔期-后车间生产间隔期)
(4)在制品储备量：在批量生产条件下，在制品储备量可分为车间内部在制品储备量和车间之问的在制品储备量。
①车间内部在制品储备量。这是指从原材料投入生产到产出入库前，在车问内部周转的在制品数量。它的数量一方面取决于它的批量大小，另一方面取决于它同时占用批数的多少。
第一种情况，生产周期等于生产间隔期，经常存在1批在制品；
第二种情况，生产周期大于生产间隔期，经常有几批在制品；
第三种情况，生产周期小于生产间隔期，在制品数量小于1批。
②车间之间在制品储备量。它是指前一车间已经完工入库，而后一车间尚未领用的在制品占用数量，它是为保证后一车间生产正常进行所必需的，包括库存流动在制品占用量和库存保险在制品占用量两部分。
3．单件生产期量标准单件生产的特点是品种多，批量小。组织生产的关键问题是正确处理品种多变和各生产环节负荷均衡之间的矛盾。因此，单件生产的期量标准主要是产品的生产周期。
为了确定产品的生产周期，首先要绘制产品程序图，这个图形反映生产过程中各部件的先后秩序，并汁算各工序和部件的生产时间，从而确定产品的生产周期，然后即可编制产品生产周期图表。

三、生产计划的制定
企业的生产计划，主要是以生产部门的计划为巾心，生产部门又是以车间为中心，因此，生产计划的制定，主要是制定车间生产计划。车间生产计划的编制方法有以下三种：
1．在制品定额法这种方法适用于生产稳定的大批量生产企业。它是运用在制品定额，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序确定各车间计划投入量和出产量的方法：确定车间出产量和投入量可按以下公式进行：
某车间的出产量=后车间的出产量+本车间半成品外销量+(中间库半成品定额一中间库半成品期初预计存量)
某车间的投入量=本车间的出产量+本车间计划允许的废品量+(车间在制品定额一车间在制品期初预计存量)
2．提前法这种方法适用于轮番生产的服装企业，也称累计编号法。它是根据成品出产的既定日期，按车问比成品出产的日期应提前的天数，来推算各车间应提前在何时安排投入和出产的方法。采用提前期法生产的产品必须实行累计编号，具体方法是：按产品的累计编号，计算各车间计划期末应达到的出产和投入累计号数，然后与计划期初实际达到的出产和投入累计号数相比较，求出计划期的生产任务。计算公式如下：
某车问出产累计号数=最后车间成品出产累计号数+该车间出产提前期×最后车问平均日产量
某车间投入累计号数=最后车间成品出产累计号数+该车问投入提前期×最后车间平均日产量
车问计划期内应完成的生产量和投入量的计算公式为：
计划期车间生产(或投人)量=计划期末出产(或投人)的累计号数-计划期初已达到的出产(或投入)的累计号数
如果企业是严格按批量进行生产的，那么计算出来的车间出产量和投入量多于或不足一批时，应按批量进行修正，使车间出产(或投入)的数量和批量相等或成倍数关系。
3．生产周期法这种方法适用于单件小批量生产企业。它是根据每项订货编制的生产周期图表和交货期要求，用反工艺顺序依次确定产品或部件在各生产部门投入和出产时间的一种计划方法。根据单件小批量生产的特点，车间之间在数量上的衔接关系比较简单，制定生产作业计划主要是使每项订货在各车间的投入和出产在时间上协调衔接，合理搭配，使各车间达到负荷均衡，从而缩短生产周期，保证按时完成计划。

第四节服装生产作业控制
服装生产作业控制是根据生产计划来拟定的一套程序和方法，用来控制各个生产环节的活动，使生产部门能依计划在预定日程及成本限度内，生产出符合客户要求的规格及数量的产品。
在服装生产过程中，生产控制可分为四个步骤：途程安排、日程安排、工作分派和工作追查。
一、途程安排
途程安排是指制作过程或加工过程的安排。在生产途程表里，包括了产品从投入原料至产出成品所经过的路途、各种机器设备、操作方法、操作规程和操作时间等。
途程的安排是否经济有效，对生产效率的高低有很大的影响，同时，应该考虑到制作的程序、机器性能、机器负荷、人力负荷、人员素质、管理能力、交货时间等因素，将加工的程序安排得最合理。
制作途程应利用各种控制图板以及各种控制图形来进行。

二、日程安排
日程安排是将制作从开始至完成的一段时间，根据交货期、生产能力、每项操作所需准备的时间和完成的时间等因素，按照操作的先后顺序，编排一份全部生产程序的时间表，以减少或防止企业内部不紧凑的现象，从而提高生产效率，降低生产成本。
日程安排工作的繁简与生产方式有关。单件或小批量生产的日程安排比大量生产的H程安排要复杂得多。它除了要编制生产日程总表，表现整个生产的日程，建立各个部件何时开始及何时完成的日程外，还要编制生产日程明细表、专案Et程表及机器日程表等。大量生产的产品品种少，操作连续重复进行，只须编制生产日程表，规定各个部件及在制品在每单位时间内完成的数量，无须另行编制生产日程明细表和专案日程表，又由于生产线是固定的安排，所以不需安排机器日程。

三、工作分派
工作分派是指按照生产途程的顺序和生产日程的先后，将适量工作分派给各生产部门，使其如期开始，如期完成。工作分派多数以书面通知的方式进行，将有关事项，如产品种类、数量、规格、使用的设备、完成时间等逐一列明，然后传递到各生产部门，这种通知也称“工作指令”。
工作分派根据其权力集中或分散，可分成三种方式：
1．集中分派它是由生产控制部门统筹整个企业的所有工作分派事宜，将工作指令直接分发到有关作业部门和人员，并按其进度加以控制。
2．分散分派它是指由各生产部门自己负责该部门的工作分派工作，各生产部门的主管或工作分派员将工作指令分派给有关操作人员。这种方式富有弹性，可灵活运用，但容易导致计划与执行脱节：
3．半集中分派这种方式是介于集中分派和分散分派之问。由生产控制部门统筹各项主要工作的分派，将各主要工作分派到各生产部门，但生产部门内的工作分派，则由各生产部门自行负责。

四、工作追查
对工作分派后，应按照生产途程和日程，追查工作的进度，以免延误时间。工作追查的目的是比较实际生产进度与生产计划的符合情况，如有不符，应加以追究，并予以纠正，因此，又称为“进度控制”。
工作追查可分为物料追查、生产追查和装配追查三种。物料追查是指查询物料的采购和库存情况，以确保适量的物料供应；生产追查是工作追查的重点，必须按照制作途程逐步进行，追查工作的繁简根据生产程序而定，一般来说，连续程序的追查比较简单，装配程序的追杏工作比较复杂；装配追杏是追杏各种部件是否如期完成或准时交货，以免因缺少部件而影响整个装配工作的进度。

五、生产作业控制
生产作业控制，实质上是对生产进度进行控制，它是指对原材料投入生产到成品入库为止的全部过程所进行的控制。通过生产进度控制，可采取有效措施预防可能发生和纠正已经发生的偏差，保证作业计划如期进行。
生产进度控制包括以下三个方面的控制：
1．投入进度控制这种控制是指控制产品投人的日期、数量、品种是否符合计划的要求，还包括各个生产环节、各种原材料、裁片、部件是否按提前期标准投入，设备、人力、技术措施等是否按计划投入生产。对投入进度的控制，可避免计划外生产和产品积压，保证生产的均衡性和成套性。
2．出产进度控制它是指对产品的出产日期、出产提前期、出产量、出产均衡性和成套性的控制。对出产进度的控制，是为了保证按时、按量完成计划。
3．工序进度控制它是指对产品在生产过程中经过的每道工序的进度所进行的控制。服装生产过程的分工较细，工序的进度，直接影响产品的生产。因此，对工序进度的控制，是为了确保计划期内生产出稳定数量的产品。
服装企业对生产进度的控制，会采用每周召开一次例行生产会议的方式。这样，可以及时检查、协调生产进度，了解生产存在的问题，针对生产中的薄弱环节，制定相应的措施，从而加以控制。
生产进度的控制可采用很多工具和图表来进行，常见的工具有以下几种：
1．甘特管理图这种控制工具在本章第一节里已提过，图表可参照表6—3。
2．看板管理看板管理是把“看板”作为生产指令，取货指令，运输指令，用来控制生产和调整生产计划，使生产组织达到高效率、高效益的一种管理手段。看板管理是把由前工序向后工序送货的传统办法，转变为后工序向前工序取货，前工序只生产后工序取走的品种数量的生产组织形式，如图6—7所示。
图中的实线表示零部件的传送过程，虚线表示看板的传送过程。当最后装配工序的工人从本工序的“Ra，’箱中取用一个零件后，就会从箱中取回一块传送看板，到上道工序的“R。”箱中领取一个同样的零件，以补足“R。”箱中已取走的一件，如此类推。这块看板就相当于一个通知单。前道工序的工人接到这块看板后，就赶紧生产这个工序，完工后就补人本工序的“R。”箱中，在开始加工时，他又要从上道工序领取备用加工件，放人“尺。”箱中?
3．生产日报表它是生产过程中控制进度的一种有效的工具。它对每天的工作状况做真实的记录。通过对生产日报表资料的掌握，管理人员可针对存在的偏差进行控制，以达到预期的产量。

第五节现场作业管理
一、现场作业管理的概念及其任务
1．现场作业管理的概念它是指以基本生产作业场所为主体的生产活动进行计划、组织和控制的总称。
2．现场作业管理的任务现场作业管理是运用计划、组织、控制等职能，充分利用企业的人力资源不断提高劳动生产率，努力降低物料和能源消耗，实现均衡生产、安全生产和文明生产，按期全面完成生产计划规定的任务，满足市场上对企业产品的需要。

二、现场作业管理的内容
现场作业管理的内容主要有：工序管理、物流管理和环境管理三部分。
1．工序管理工序是现场作业的细胞，也是产品制造的基本单位，工序本身就是一个投入和产出的过程。产品是按照工艺流程经过各道工序加工而成，因此，工序对企业经营生产有直接的影响，必须重视管理。工序管理的主要内容有工序要素和产品要素管理两大项。
(1)工序要素管理：这是指对工序使用的劳动力、设备、原材料要素的管理。这三个要素是经常变化的，任何一项要素的改变，都会引起工序三要素的变化。
①劳动力的管理。劳动力的管理是根据工序对工种、技术等级和定员的要求，通过劳动优化组合选配岗位工人，组织人员生产。
②设备的管理。工序对设备管理的要求是必须使设备保持良好状态，每个工序岗位都必须配备需要的工具、工位器具和工具箱等，操作人员也需对设备做好保养工作。
③原材料和零部件的管理。工序对原材料和零部件的管理主要是保证供应，满足需要；根据生产作业计划的要求，将原材料按质、按量、按时地送到工序的工作地。同时，必须做到尽量节省材料，保管材料。
(2)产品要素管理：产品要素管理主要是对产品的品种、质量、交货期和成本的管理，是对产品进行期量控制、质量控制和成本控制。
期量控制的目的是使各上序之间相互衔接，确保生产连续性。
质量控制主要靠各岗位的操作人员来加强控制，对质量问题，及时调整和纠正，保证工序加工质量符合标准。
成本控制是对工序成本定额进行控制。工序成本定额是由上道工序转来的成本和本工序的加工成本构成。工序的成本要根据各企业的方法，进行自我核算，并及时加以控制。
2．物流管理作业现场的产品生产过程就是物流过程。这个过程需要消耗大量人力、物力和财力。物流管理对企业的产品生产周期、资金占用量和企业经济效益都有直接的影响。
物流管理主要是解决以下三个问题：物流路线最短；在制品占用量最小；搬运效率最高。物流管理实质上是生产过程的组织问题。
(1)选择生产组织形式：服装企业生产部门通常是选择运输路线短、在制品占用量最少、生产效率高的生产系统。
(2)运输路线分析：对工厂布置和车间内部的设备布置进行合理地安排，使运输的距离缩短。
(3)生产过程分析：生产过程分析首先要以产品为对象，运用加工工序和检查工序进行分工序分析；其次，以零件为对象，运用加工、检查、搬运、停放四种工序进行工艺流程分析。
(4)采用先进的搬运工具：作业现场要采用先进的搬运工具，并要求各工序在制品的摆放尽量使运输方便。
(5)制定合理的在制品定额，确保物流管理工作顺利进行。
(6)使用看板管理：做到运输工人不见看板不搬运，生产工人不见看板不生产，这样可控制在制品数量，减少资金积压。
3．环境管理环境管理是指生产现场的空间管理，以便在企业内部制造一个安全、文明、美好舒适的环境。环境管理的主要内容有以下几点：
(1)安全生产：服装产品的生产，是运用机器和人对原材料进行加工，最后形成产品。因此，在生产过程中，就存在着许多不安全的因素。机器在运作过程中产生的温度、噪音、废气等，对人体的安全和健康有一定的影响。因此，安全生产必须包括安全技术和劳动保护两个方面的内容。安全技术是为了消除生产过程中的危险因素，确保工人在生产过程中的安全所采取的技术措施。劳动保护是预防和消除有害因素，确保工人身体健康所采取的措施。
(2)文明生产：文明生产是指在生产现场管理中，要按照现代工业生产的要求，为生产现场保持良好的生产环境和生产秩序。
文明生产的内容主要有以下几方面：
①整理：凡是生产现场不用的东西，坚决撤出去；
②整顿：经过整理后留下来的东西，要定位摆放，物各有位以提高工作效率；
③清扫：将生产现场的灰尘、油污、垃圾清除干净；
④素养：现场作业人员应养成良好的工作习惯，培养工人树立现代化的生产意识和工作作风。

三、现场物料管理
为确保生产计划的顺利实施，现场的物料必须得到妥善的管理。否则，会对企业的经济效益造成很大的损失。，
1．物料管理标准化物料管理的主要目的是正确掌握“何物”在“何处”放置“多少”。有效的物料管理必须使物料标准化，物料标准化的步骤如下：
(1)掌握在制品的数量和大小；
(2)设定保管设备的尺寸和容量；
(3)确定保管场所；
(4)配置保管设备；
(5)规定放置位置；
(6)确定在制品的放置方法、拿取方法；
(7)确定工序间的传送和保管方式；
(8)确定批量转换的安排方式；
(9)面料、辅料的安排；
(10)明确管理责任。
2．改进物料管理的重点
(1)物料放置场所和方法；
(2)物料管理人员的职责；
(3)物料资料的记录；
(4)定期盘点；
(5)准确验收；
(6)使用“物料卡”。