连锁零售企业的配送中心

案例：7—11便利店的配送体系
7—11便利店公司创建于1973年，并于当年与世界最大的便利店公司一美国修士公司签订在的地区特许经营合同。到20世纪90年代末期，该公司在国内已拥有7000多家店铺，年销售额达2兆日元，人店顾客16．5亿人次，相当于总人口的10倍。
完善高效的配送系统是零售业实现连锁经营的基础条件。7—11公司在连锁经营中把地区集中建店和信息灵活应用作为发展的基本政策，在配送体系的建设上他们没有建立自己的配送中心，而是凭借公司的知名度和经营实力，利用其他企业的配送中心，采取汇总配送和共同配送的方式，实现自己的连锁化经营战略。
(一)整体化战略
7—11公司认识到，连锁经营的目的在于提高物流效率，谋求规模效益。而物流效率的提高有赖于商品从生产到销售的全过程中所涉及到的生产商、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店和消费者的整体协调与配合，因而必须综合考虑包括生产厂家、批发商、配送中心、连锁店总部、加盟店、消费者在内的整体结构，采取整体化发展战略。
(二)实行地区集中建店
地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店的地区。集中建店的优点一是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导。
(三)建立高效的信息网络
根据业务经营及发展的需要7—1l公司建立了一套高效完善的综合信息网络，通过该信息网络实现了连锁经营的整体系统化。综合信息网络在业务经营中的具体有以下作用。
(1)搜集商品销售信息，预测订货，定期发布订货数据。
(2)总部通过POS系统分析6000多个连锁店的订货信息，将其自动发报给生产厂家和批发商；分析不同商店的销售数据信息，自动提供给各个商店；同时还要分析企业总的经营管理信息。
(3)生产厂家根据接受的商品上市指示单，开始制造订货，批发商筹集订货商品。
(4)配送中心接受来自连锁店总部的POS系统和生产厂家、批发商传来的商品明细表，具体内容包括：不同生产厂家、不同商品种类交货明细表；不同商品种类、不同商店的上市明细表(包括分货的数据)；不同商品种类、不同配送路线的交货传票等。配送中心根据这些指示单，对各连锁店进行配送。
信息网络在销售、订货、进货、商品检验、会计核算等方面充分利用，从接受订货到数据处理，从传票发行到货款结算以及赊销管理等，均采用信息网络自动处理，实现了业务处理的自动化，提高了工作效率。
(四)实行汇总配送，建立共同配送中心
汇总配送是7—11公司独具特色的配送体制。的流通实行的是通过由生产厂家指定批发商进货的“特约批发制度”，同样的商品因厂家不同，特约批发商也不同。所以，若配齐许多厂家的商品就要由各个不同的配送渠道和配送车辆进行配送交货；，从而增加配送车辆。为解决这一问题，7—11公司采取了汇总配送的方法，即将过去由各个批发商负责的某种商品的大配送地区分割为各个批发商的配送区域，把过去由其他批发商经营的生产厂家的商品也汇总其中，某一批发商负责对所在地区内所有商店的配送，从而增加了对每一商店的配送数量，减少了商店的接货次数，提高了运输效率。由于配送地区缩小，也能缩短配送距离和配送时间。
建立共同配送中心是生产商和批发商共同投资建立配送中心，共同使用和参与经营。生产厂家和批发商将配送业务和管理权委托给共同配送中心。7—11公司同共同参与经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商并征得同意后，以地区集中建店和信息网络为基础，创建自己独立的系统。此外7—1l公司还提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助配送中心实现系统化和高效化。

第一节配送中心的作用与功能
一、配送中心的作用
连锁企业的配送中心是汇集连锁分店的订货，向供货方进行采购，接受供货方送货，按连锁分店的订货要求进行加工、包装、分拣组配，并按规定的时间将配好的商品送交连锁分店的流通机构，是连锁企业配送业务的主要承担者。配送中心的主要作用表现在以下几个方面。
(一)减少交易次数和流通环节
配送中心的主要作用就在于大大减少了流通领域中供需双方的接触次数一交易次数。假如有N个厂商(供方)和M个店铺(需方)，在没有配送中心的情况下，交易按图2—1进行，交易次数为NXM，图2—1没有配送中心的交易次数(4x4=16)
建立配送中心以后，尤其是大批社会化、专业化的配送中心建立以后，交易进行的情况如图2—2所示，交易次数为N+M，显然大大减少了交易次数和流通环节。
(二)产生规模效益
配送中心在众多厂商和需求客户之间所起的中介作用，减少了供求之间的交易次数，相应地增加了交易的批量，这样在批量进货时，配送中心可以获得优惠的进价，并与客户共同分享部分优惠，使双方获利。此外，配送中心还可以根据顾客的订单，对许多商品进行统一加工和包装，降低加工成本，节省包装材料。通过配送中心集中进货和统一送货使工厂与仓库之间、配送中心与客户之间有计划、大批量地运输成为可能，有利于降低运输费用和节约物流成本。
(三)减少客户的库存，提高库存保证程度
配送中心通过建立高效的信息情报网沟通信息能够迅速、准确地掌握流通过程中的库存情况，从而避免了库存积压和库存量的分布不均。通过配送中心计算机终端与客户连接，客户日常的销售量和库存数据随时进入中心计算机进行分析和处理，然后再由配送中心决定向各个网点补充商品的品种、数量和时间，从而实现了对库存量的控制。依靠配送中心提供的准时配送，客户企业就不需要保持自己的库存或只需保持少量的库存，从而实现企业多年追求的“零库存”。同时，配送中心建立的集中库存能够形成比单个企业保险库存大得多的保险库存，提高了保证供应程度。
(四)发挥专业化分工的优势，有效地降低物流成本
配送中心可以充分发挥专业化物流业的优势。配送中心的出现以及在此基础上进一步发展起来的共同配送，对于降低物流成本的起到了显著的作用。具体表现为：
在运输方面配送中心可以使商、物分离，减少运输环节，缩短运输路线；扩大运输批量，减少运输次数，提高车辆利用率。
在储存保管方面实行集中库存，能降低总库存量；对储存商品实行统一在库管理，提高储存保管质量，降低储存损失与损耗；能充分利用储存空间，提高仓容利用率，降低保管成本与储存费用。
在装卸作业方面由于交易次数减少和批量化运输，使装卸次数减少，降低人力成本和减少装卸作业的损失和损耗；通过实行集装单元化、成组作业，提高作业效率。
(五)有效控制商品质量，及时反馈销售信息
配送中心与多家厂商建立了业务联系，对购进商品质量直接进行控制，对质量信息的反馈也极为迅速和有效。此外，配送中心可以集中商品流通信息，掌握厂商、供应商的情况，及时向连锁分店(加盟店)反馈销售信息。
(六)使连锁经营的“几个统一”得到了组织保证
连锁经营规模效益的取得是靠连锁企业的统一采购、统一配送来实现，而统一采购和配送是通过配送中心来具体实施的。通过发挥配送中心的功能，可以大大降低连锁企业的物流总费用，提高连锁店的顾客服务水平。
配送中心的一般功能足储存、配货、装卸、送货，并且根据需要向连锁店提供增值服务，如流通加工、信息的搜集与反馈等。除发挥这些功能外，根据连锁店的组织与管理的不同，大多数配送中心设立采购部代表总部行使接受连锁店订单并向供应商采购商品，确定商品价格的权利。这样就确立了配送中心对连锁分店的权威，使“统一采购、统一配送、统一价格”得到了组织保证。所以说配送中心是连锁经营的核心。

二、配送中心的功能
作为现代流通和物流方式不可缺少的物流设施，配送中心是一种多功能、集约化的物流据点，其功能主要有以下几个方面。
(一)进货
为了满足需要者的多品种、小批量的订货和使消费者在任何时间都能买到所需的商品，配送中心必须从众多的供应商那里购进多品种、大批量的商品，此项工作称为进货。进货包括筹集货源，订货或购货，以及与之有关的商品质量检查、结算、交接等工作。进货是配送的准备阶段和基础性工作，是决定配送经济效益的重要因素。
(二)储存
通过配送中心的储存功能，可以有效地分配货源，调节商品生产与消费、进货与销售之间的时间差异。虽然配送中心并不是以储存商品为目的，但是为了保证市场销售的需要，以及配货，流通加工等环节的正常运转，也必须保持一定量的库存。
配送中心的储存有储备和暂存两种形式。储备是按一定时期内配送经营的需要，形成的对配送资源的保证。这种类型的储存储备数量大，结构完整、品种齐全，时间相对较长。暂存是在进行配送作业时，根据分拣、配货的要求，在理货场地所作的少量储备准备和分拣配货后形成的发送货载的暂时存放。由于配送中心的储存效益取决储存总量，所以暂存商品的数量只会对作业方便与否造成影响，而不会影响储存的总效益，所以在数量上并不对其进行严格的控制。
(三)拣选
拣选是根据客户的订单，将所需品种、规格的商品，按要货的数量从储存场所取出，并放置在相应的地点。商品的拣选工作在配送中占有十分重要的地位。因为现代配送中心要求及时、迅速、准确无误地把订货商品送交客户。由于配送商品的种类繁多，规格复杂，批次零星，要货时间性强，配送的总量很大，所以拣选就成为配送中的一项关键作业。商品拣选技术也成为影响配送效率的决定性因素。
(四)流通加工
流通加工是指商品在从生产领域向消费领域转移的过程中，为了提高物流效率，维护商品质量和促进、方便销售，对商品进行的加工处理的活动。配送中心从供应商处购进的商品不一定都适合企业直接销售给顾客，这就需要配送中心进行适当的加工处理。比如根据各商店的订货需求，按照消费批量的大小，进行集配分货：拆包分装，开箱拆零，拆箱组配后拼箱等。对农副产品的分类整理，生鲜食品的切分、洗净、分装、刷标记，贴标签等。流通加工作为提高商品附加价值，实现商品差别化的重要手段，其作用越来越大。
(五)分拣
分拣是将拣选出的库存商品，按每一客户订货单要求的品种、数量、规格进行分类配货、理货、集中，形成不同的送货单元。配送中心的分拣工作对于配送的质量有直接的影响。随着消费者需求的日益多样化，商品趋于“短、小、轻、薄”，流通形式趋于小批量，多品种和及时制，从而使得配送中心的商品拣选工作艰巨而重要。
(六)配装、送货
当单个客户的配送数量达不到运输车辆的载运负荷或装不满货车的有效容积时，可以集中不同客户、不同种类的商品进行组配装载。通过确定商品之间合理的配装比例，使装载商品尽可能达到货车的载重和装满货车的容积以取得最佳的装载效果。
商品配装后，按照所确定和规划的运输线路以及送货客户的先后次序将商品送交顾客，实施送货上门服务。
(七)信息处理
配送中心作为集物流各项功能于一身的组织机构和主体，必须建立完整、高效、灵敏的信息处理系统，为整个流通过程的决策、组织、控制、运转提供依据。并使进货、储存、拣选、流通加工、分拣、送货等活动能够连续、有条不紊地进行。此外，配送中心还要与客户企业建立直接的信息交流，及时得到客户的销售信息，以有利于组织货源，保持最佳库存量。同时还要将销售和库存信息迅速、及时地反馈给制造商，以指导生产，使商品适销对路。所以配送中心又是整个流通过程的信息传递和交换中枢。

第二节配送中心的类型配送中心的类型可以从以下几个方面划分。
一、按配送中心的性质分类
(一)自有型配送中心
自有型配送中心是由企业自己投资建立、自行使用和管理的配送中心。此种配送中心一般只为本企业服务。
(二)合作型配送中心
合作型配送中心是由几家企业共同投资建立，共同使用和管理的配送中心。
(三)公用型配送中心
公用型配送中心是一种独立经营，专业化、社会化服务型的配送中心。此种配送中心面向社会所有的客户，提供所需的配送服务，并相应地收取各项服务费用。这种配送中心规模较大，设施设备齐全，提供的配送服务比较完善，配送成本较低，是配送中心的主要形式。
(四)合同制配送中心
合同制配送中心与公用型配送中心不同，它是通过签订合同，为一家或数家企业(客户)提供长期的服务，而不是为所有的客户服务。这种配送中心有由公用型配送中心来进行管理的，也有自行进行管理的。

二、按经营主体分类
(一)生产制造商配送中心
这种配送中心是为工厂生产服务的，包括原材料，零部件的供应，在制品的流转，产成品的销售等，都可以由相应的配送中心来完成。属于原材料供应和在制品转运的配送中心，对企业的生产物流起着控制、调节和平衡的作用。属于产品销售类型的配送中心和一般的商品配送中心相似，但是其货物的品种相对比较单一。
(二)营业性仓库配送中心
这种配送中心是在原来营业性仓库的基础上形成发展起来，独立经营的配送中心。规模比较大，处理的商品品种也比较多，其业务收入主要来源于向顾客收取的保管费、配送费及其他的服务费。
(三)商业配送中心
商业配送中心是专门为商品流通中的批发、零售、连锁店，超级市场等提供配送服务的配送中心。这种配送中心的业务范围相对比较稳定，商品品种比较多，配送业务也比较复杂。此类配送中心既有独立经营的公用型配送中心，也有经营规模较大的企业如连锁企业自己建立的配送中心。

三、按配送中心的功能分类
(一)储存型配送中心
储存型配送中心是以储存业务为主的配送中心，此种配送中心库存量大，品种单一，储存时间较大，配送作业比较简单，储存设施的规模较大。
(二)流通型配送中心
流通型配送中心没有大量、长期的储存功能，一般多以暂存或随进随出的形式进行配货。这种配送中心商品周转速度快，处理的商品品种多，配送作业比较复杂，理货、配货场所所占比重较大。
(三)加工型配送中心
加工型配送中心是以流通加工为主要业务的配送中心。此种配送中心一般按少品种或单一品种大批量进货，然后根据顾客的要求进行各种流通加工作业，如实行定量化小包装，商品分类分级、切割、刷标记、贴标签，等等。

四、按作业内容分类
(一)专业配送中心
专业配送中心是专门为某种行业服务的配送中心，如食品配送心、纺织品配送中心等。
(二)集约化配送中心
集约化配送中心是指不仅提供仓储和运输服务，而且还能够提供各种增加商品附加价值的流通加工和按客户的需要提供的其他服务，在配送功能上能够高度集成的配送中心。此种配送中心规模较大，处理商品种类多，服务范围广。公用型配送中心一般多是集约型配送中心。

第三节连锁企业配送中心的建设决策
作为配送活动的主要承担者，配送中心的数量和地点是决定连锁企业的配送能否取得良好经济效益的前提条件。在配送中，配送区域的确定和配送路线的选择都是在配送中心的数量、地点已经确定的前提下作出的。虽然在满足一定前提条件要求下，可以选择出最适合的配送区域、最好的送货形式和最佳的运输路线，但是如果前提本身就存在有缺陷，则很难改变或弥补，甚至会造成更大的浪费和不合理。所以正确的配送中心建设决策至观重要。
连锁企业配送中心的建设决策就是在一个地区范围内合理地规划配送中心，确定配送中心的数量、规模和地点。
一、确定配送中心数量的原则
对于一个特定的地区米说，在配送总规模确定的前提卜，配送中心的数量叫以在一定范围内进行选择。配送中心数量决策的主要依据是配送中心数量的经济性和服务能力。一般来说，确定配送中心的数量时应重点考虑三个方面的因素。
(一)设施投资费用!
目前企业的配送中心有向集约化、综合化方向发展的趋势，其优点是设施投资费用减少。配送中心数量减少，单个配送中心的规模较大，单位投资成本可因规模增大而减少。此外，采用大规模作业方式和使用处理商品的设备，也能降低单位配送成本。
(二)是物流费用
物流费用是由运输费、配送费、配送中心的运营费、在库维持费和收发货处理费等构成。配送中心数量多，建设投资大、成本高，但因数量多，可以使配送中心更接近各个销售或供应网点，从而改善供应条件，能迅速、及时地补充企业库存，降低库存水平，也有利于减少商品迂回运输和缩短小额运输的距离，降低物流成本。但是随着配送中心数量的进一步增加，配送中心的投资和运转费用相对也会有所增加，当配送中心的数量超过一定限度时将导致库存分散，是总储存量增加，并且配送中心集中运输的商品数量大大下降，小额运输增多，致使运输费用上升。因此在确定配送中心数量时，必须考虑配送规模对企业物流费用的影响。最佳的配送中心数量应使总的物流费用达到最小。
(三)配送服务水平
配送中心的数量与配送服务水平有一定关系。一般来说，配送中心数量多，可以减少配送中心到配送目的地的距离，从而在一定程度上减少商品配送成本。由于配送中心接近配送目的地，配送时间可以缩短，保证及时快速送货，满足客户的需求，提高配送服务水平。配送中心数量越少，其服务水平相对来讲也较低。

二、配送中心选址
配送中心地址选择，是配送中心建设中一个重要的决策问题。这是因为配送中心的位置对于配送速度和流通费用都产生直接的影响，并且关系到配送中心的服务水平和服务质量。
选择和确定配送中心的位置，可以采取定性分析和定量分析两种方法。
定性分析的方法是针对各种影响因素，提出选址应遵循的一些基本原则，如选择交通发达、交通条件便利的地点，接近消费区，靠近超市，选在城乡结合部，等等。从这些基本原则出发，对现有条件进行分析、评价、比较。从备选的地址中作出选择。
定量分析的方法是根据影响配送中心位置的各种因素，建立数学模型，通过反复迭代，从中选择、确定出最优的方案。
配送中心选址包括单一配送中心的选址和多个配送中心的选址两种情况。
单一配送中心选址是在某一区域内有若干个网点时求一个配送中心的最佳位置。可以采用的方法有“重心法”、“最短距离法”等。最好的方法是采用“重心法”与“最短距离法”相结合的方法。这种方法是从影响配送中心位置选择的两个最主要的因素，即运输量和运输距离出发，先根据该配送中心未来要服务的各网点的需求量(运量)，求出该地区各网点需求量(运量)中心所在的位置，以此位置作为配送中心是初始位置，然后以该初始位置为基础，遵循使配送中心至各个网点总距离最短的原则，求出经改善的配送中心位置，经过多次迭代，不断地修改和改善配送中心的位置，直至确定出配送中心的最佳位置。
多个配送中心选址是在某一区域内有若干个网点时求多个配送中心的最佳位置。多个配送中心的选址同样可以采用上述方法。所不同的是先要通过定性分析按配送中心的供应能力与网点分布的情况，划分配送中心的供应区域，从而将一个地区的多个配送中心选址问题变为局部地区内一个配送中心的选址问题，按上述方法求出各个区域的配送中心的最佳位置，即为该地区内多个配送中心的最佳位置。
具体的选址方法详见第三章配送中心的规划与设计。

三、确定配送中心的规模
准确地确定配送中心的规模是配送中心建设决策中一项十分重要的内容。缺乏对配送中心规模的合理规划和计算，错误地估计客观实际需要，就会严重地影响配送的经济效益。如果配送中心的规模过大，超过实际需要，会造成配送中心闲置，利用率不高。反之，配送中心的规模小于配送是实际需要，不仅无法满足配送的需要，同时也会影响配送各项作业活动的顺利进行。
确定配送中心规模的主要任务是根据配送业务的实际需要，计算所需要的配送中心的面积。影响配送中心规模的主要因素是通过配送中心进行配送的商品种类、数量和周转速度。确定配送中心规模时先根据各个网点的需求量确定总配送量，然后根据配送中心作业的需要，合理划分各个作业区域，如储存区、理货区、作业通道和生产辅助区，并合理规划各个区域所占的面积，经过推算得出配送中心的总面积(具体的步骤方法见第三章配送中心的规划与设计)。

第四节外国配送中心的建设及发展
一、配送中心及其在美国的演变过程
(一)美国物流业的发展过程
物流在美国的发展过程大体经历了四个阶段。
第一阶段是1945—1960年。这一阶段的特点是储存、运输、采购等功能相互分离，各自独立经营与运作。这段期间，美国的仓储业主要是储存商品，储存期一般为半年到一年，周转率每年一至二次。在此阶段，由于有很多储存物资，如战争物资、食品等，所以许多生产工厂、个人都建造了大量仓库，其中大部分是楼层仓库，库中配有提升设备，但仓库的生产率不高，属于封闭型、储存型仓库，被称作“储备仓库”。
第二阶段是1960----1980年。本阶段的特点是物流功能部分集成，例如采购与物料控制、库存控制功能结合成物料管理；送货与分拣、拣选等结合成配送。但集成只限于某几项功能，并未扩展到全部物流活动。在这个阶段美国的仓储业发生了很大的变化，随着生产的发展，产品越来越多，周转速度越来越快，储存期越来越短，此时的仓库已由“储备型”转向了“流通型”。此外，科学技术的进步和连锁经营的兴起，使企业对物流的要求发生了变化，出现了“配送”的概念，流通的速度越来越快。原有的仓库无论是在功能还是在设备上都不能适应流通发展的需要，尤其是地价也越来越高，所以仓库逐渐向郊区发展，建造的仓库在功能和设备上都有了很大的改进，出现了高架仓库，使仓库的储存和周转能力大大提高。
第三阶段是1980---1990年，综合物流管理阶段。这一阶段的特点是企业内部的物流一体化，即把物流的各项功能集合为一个整体，作为一个系统来管理。企业物流管理的目标不再是使哪一种功能的成本最小，而是要通过所有功能之间的平衡降低企业整个物流系统的总成本，或者在一定的服务水平上使物流成本合理化。物流方式有了很大的改变，特别是计算机的发展，使物流企业的作业也发生了质的变化，仓库、配送中心不再是简单的搬搬运运，而是集多种功能和信息处理于一体，此时，95％的仓库都是单层高架仓库。
第四阶段是从1990年开始到现在。本阶段的特点是供应链管理的兴起。20世纪90年代以来，企业面临新的经营环境：经济全球化，竞争日益加剧，消费者需求多样化，信息技术飞速发展并得到广泛应用。到了本阶段后，企业已不再把目光局限在企业内部的物流系统，而把供应链当作一个系统，将物流管理延伸到企业外部，物流管理发展到了外部一体化的阶段，即供应链管理阶段。
(二)配送中心的类型
美国的配送中心主要有以下几种。
第一种是自有型配送中心。自有型配送中心主要包括原料仓库和成品仓库，此类配送中心属于企业集团的一部分。
第二种是合作型配送中心。这种配送中心主要是在粮食等农业部门使用，通常是区域性的配送中心。
第三种是公用型配送中心。这种配送中心是面向所有企业的，只要支付服务费，就可以使用该配送中心。配送中心股份的持有者既可以是个人，也可以是集团。这种配送中心的土地可能属于某一方，而管理则由某一专门的经营公司负责，甚至包括配送中心的建造。此外还有一种形式是配送中心可租用现有的建筑物，不用新建，以降低成本。
第四种称为合同制配送中心。这种配送中心出现在80年代中期，与公用型配送中心不同，它是以签订合同的方式为一家或数家企业(客户)提供长期服务，而不是为所有客户服务。这种配送中心有由公用型配送中心来进行管理的，也有自行管理的。
第五种配送中心是集约化配送中心。这种配送中心不仅仅是提供仓储和运输服务，而且还提供各种提高商品附加值的流通加工服务，或按客户的要求提供其他的服务。
r2_k)l,种配送中心，主要是按照所有权的不同来分类的。现在一些企业自有的配送中心也转变为公用的配送中心。
根据处理和经营的货物来看，配送中心又可以大体分为以下几种。
第一种是经营散装货物的配送中心，例如某些原材料。这种配送中心主要是合作型的，为加工厂提供原料、食油、石油、汽油等，大多建在沿海地区和铁路沿线。
第二种是经营原材料的配送中心。这里所指的原材料多数是以集装箱等为装载单元的货物。
第三种是经营杂件货物的配送中心。这些货物通常是指用集装箱和托盘来运输的商品，其中主要是制成品，例如食品。美国的大部分食品都放在这种配送中心里处理。
第四种是经营冷冻食品的配送中心。
第五种是经营特种商品的配送中心，如化工危险品和药品等。
(三)配送中心的功能
作为一个配送中心，应该具有以下六大功能：
1．储存功能，以解决季节性商品和生产与消费之间的平衡问题；
2．生产储备功能，以解决生产汁划性于销售季节性的时间差问题；
3．生产过程中的衔接功能；
4．集散功能，货物由几个公司集中到配送中心，，再进行发运，或向几个公司发运。集散功能也可以将其他公司的货物放人该配送中心来处理、发运，以提高运输车辆的满载率，降低成本；
5，配送，按顾客订货的要求，在规定的时间内将商品送交客户；
6．顾客服务功能，与第五功能相比，这类配送中心更多地考虑是客户究竟要我提供哪些服务。从这层意义上讲，它是“拉”(pull)，而不是第五功能考虑的“我能为客户提供哪些服务”，即“推”(push)。这类配送中心都设置在离客户较近的地方。
配送中心的第六功能是到了物流发展的第四阶段才逐渐表现出来的。
(四)配送中心应具备的条件
1．采用先进的物流技术，例如，条形码扫描、认址系统、定位系统等。美国橡胶公司物流子公司(USCO)采用了快速拣选技术，以适应配送中心多品种、小批量的配送的需要，使客户非常满意。美国干货储藏公司(D．S．C)采用高架仓库，货架可堆高到7层，12米以上，提高了储存空间利用率，降低了物流成本，并解决了该公司所处地区地价贵的矛盾。
2．建立良好的信息处理和传输系统。例如，美国干货储藏公司(D．S．C)有200多个客户，每天接受大量的订单，为此该公司建立了很好的信息系统，为计算机编制了大量的表格程序，使大量的信息可以迅速的输入和传出。又如美国橡胶公司(USCO)设立了信息处理中心，接受世界各地的订单，IBM公司只要按动键盘，即可接通USCO的订货，只需几小时就能把货送到顾客手中。EXEL公司也是利用自己的信息管理系统掌握它在全美各地以及在墨西哥的分公司的经营情况。
3．采用适宜的管理模式，如“看板”管理系统等。
4．客户服务窗口。由于货物是由配送中心送交客户的，所以配送中心与客户的联系最为紧密。目前美国的制造商都与配送中心保持密切的联系，以了解客户的需求。因此配送中心在厂商与客户之间起到相互沟通的桥梁作用。
5．提供增值服务。增值服务对客户来讲非常重要，其内容也很多，如贴产品标签或者将底色基料为白色的油漆在配送中心调成各种颜色的油漆后再销往各地。目前客户对配送中心提供的增值服务的需要越来越大，要求也越来越高。

二、美国连锁店的商品配送
美国连锁店的商品配送有多种形式，在此分别介绍以批发、零售和仓储运输为主导开展商品配送的三种类型的配送中心。
(一)以批发商为主导型的配送中心
美国加州食品配送中心是组织商品、面向单体超市开展配送的全美第二大批发配送中心，建于1982年，所属于1926年成立的美国加州食品有限公司。
该配送中心的建筑面积为10万平方米，现有人员2000人，拥有各种运输车辆600辆，年销售量为20亿美元。经营的商品均为食品，有43000个品种，其中98％的商品由该配送中心组织进货，2％的商品为该配送中心开发加工的商品。配送中心拥有全美超市中经营的所有食品，除了满足国内超市所需的各种食品外，还对亚洲的、新加坡、中国香港、中国台湾省等国家和地区进行配送。
作为会员，利用该配送中心的客户有1000多家单体超市，与配送中心形成合作关系。各超市会员由于规模的大小不同，所需配送量不同，因而所交会费也不等。在日常交易中，会员店与其他店一样，不享受任何特殊待遇，但可参加配送中心的定期利润分红。会员店所得分红多少的依据是各店在配送中心的进货量和交易额的大小。
配送中心采购的商品价格是根据商品的数量和质量以及付款时间(如在10天内付款，则可享受2％的价格优惠)与制造商和供应商之间进行协商。配送中心对各超市配送商品的加价率是根据商品品种和档次不同以及进货量的多少而定，一般为2．9％-8．5％。
配送中心的主要运营手段是计算机管理。工作人员通过计算机获取订货信息，根据订货信息发出要货指示，再根据要货指示单和配送的先后顺序进行配送。配送中心实行24小时配送，配送半径一般为50公里，最远的可达300公里—400公里。
(二)以零售业为主导型的配送中心
以零售业为主导型的配送中心最具代表性的是美国沃尔玛公司
的商品配送中心。该配送中心是由沃尔玛公司独资建立，专为本公司连锁店提供配送服务。沃尔玛公司是目前美国乃至世界最大的连锁榘团。2000年销售额近20m亿美元，拥有连锁店4000多家。公司在阿肯色、得克萨斯、亚拉巴马、依阿华、加利福尼亚、佐治亚、密西西比、密西根等洲都设有区域配送中心，平均每160家连锁店拥有一个配送中心。占公司总销售额90％的商品是通过沃尔玛的配送中心进行进货、加工、储存和配送的。
沃尔玛公司的订货方式基本上有两种：一种是各连锁店每周一次或两次向相应的配送中心订货；另一种是联合订货，即各连锁店在指定日期(一般为每周一次或两周一次)通过计算机系统直接向各供应商订货，供应商将各连锁店的订货进行汇总后，定期将货物送往相应的配送中心，各配送中心在统一验收入库后将货物分发至各连锁商店。
沃尔玛公司设立配送中心的战略：一是尽量选择劳动力便宜、地价低且交通方便的地方；二是总公司策划部门制订五年发展计划，主要内容是：今后五年在什么地方、建多少个连锁店，连锁店发展到多少家后在什么地方、建立多大规模的配送中心，服务商圈的人口、半径为多大等。根据这样的五年发展战略，沃尔玛公司基本上实现了每半年建立一个配送中心，每个配送中心为100个连锁店提供配送服务。这种以配送中心为轴，区域集中建店的发展战略，使沃尔玛公司获得了飞速的发展。
(三)以仓储运输业为主导型的配送中心
福来明(Fleming)公司是一家专门承担客户委托配送业务的专业公司，他与委托者之间以合同的方式为其提供所需的配送服务。福来明公司在全美有40多家配送中心，分布在全美42个州，为4000多个不同经营形态的零售店开展配送业务。
以福来明公司为代表的社会化、专业型的配送中心充分体现出在专业方面的优势。以福来明公司位于北加州萨克拉门托市的食品配送中心为例，该配送中心主要是接受IGA美国独立杂货商联盟在加州地区总部的委托，为IGA联盟在该地区的350个加盟店提供商品配送服务。该配送中心建筑面积7万平方米，其中冷冻、冷藏库4万平方米，杂货库3万平方米，经营品种8．9万个。在其服务对象店经营的商品中有70％的商品是由该配送中心集中配送。合理的库区布局和有效的管理是该配送中心突出的特色。
1．库内货架间设有27条通道，19个进货口，便于货物的进出。
2．商品存放分类是根据商品的生产日期和保质期，采取先进先出的原则，货架上层是后进库的储存商品，下层是待出库的配送商品。
3．将品种配货和店配货的商品分开存放。针对不同商品的特点采取不同的配货方式：品种配货是数量较多的整箱货，使用叉车配货；店配货品种多、数量小，是细分货，采用传送带配货。体积大、分量轻的商品用叉车配货，重量、体积小的商品用传送带配货。
4．库内设立特殊商品存放区，如价格高的药品、滋补品等设专区存放，以保证储存的安全性。
5．配送中心与各店铺实现了无障碍信息传输，各商店可通过配送中心的信息系统实现自动订货。
加盟店的货款由ICA地区总部统一支付。配送中心除获取商品加价部分外，还要根据配送商品的数量、交易额等收取加盟店的服务费。为减少加盟店的库存，保证销售顺利进行，配送中心每天对商店送货一次，从而减少了商店的接货次数，扩大丁营业面积，提高了竞争能力。