中小服装企业组织及其信息化管理

从我国目前的服装企业规模来看，中小型的服装企业还是占比较多数的。这些中小型企业中有的家族式，有的是私营式的，还有些是民营的。为何我国的中小型服装企业会占很大一部分呢，这主要是因为中小型服装企业中存在几个比较严重性的问题。比如企业人员整体文化素质较低，因为资金的问题，经营环境不佳，但个人觉得最核心的问题还是管理综合水平不高。针对这些问题，我们一一进行详解说明。

中小服装企业岗位设置及组织结构
任何人都不可能独自管理一个现代企业。但事实上，我国许多中小企业，特别是中小服装企业由老板——人说了算，或少数家庭成员来管理，这种现象非常普遍。管理方式主要凭经验，做决策寸随意性大，管理人员每天的工作主要是协调和处理企业内部及外部出现的各种紧急事件，同时，大多数中小企业长期受到人员流动，资金周转等问题的困扰，没有时间和精力关注和思考企业发展方向、自身素质提高、人才培养等企业发展战略方面的问题。据调查显示，的中小企业的倒闭是因为经营管理不善所致，究其原因是因组织结构和岗位设置存在问题，而有效的组织结构与岗位设置是任何一个企业得以有效运作，命令能够上传下达，管理人员责，权、利明晰的保证。

一、中小企业组织结构设计的基本要素
企业组织结构的设计是以企业目标为依据，对企业各项工作加以分解和组合，进而设计不同职能部门、机构、职位，明确其工作内容、责任、权限及其相互协作关系，规定其任职资格、规章制度和下作程序等一系列活动的说明。组织结构的基本要素是中小企业在进行组织结构设汁寸必须考虑的因素，中小企业可根据企业规模、生产和产品特点、家族成员管理能力等诸多实际情况加以取舍，进行本企业组织结构的设计；
(一)分工
对个初创期的企业，怎样合理地进行人员管理成为摆在企业家面前的一项极为重要的工作。通常，在初创期的老板总是事必躬亲，什么事都要亲自办理和打点，企业人员少，每个人身兼数职，管理层次少，管理难度小。这个阶段的企业家通过自己的勤劳，还能应付得过来。但当企业发展羽：大后，企业家要努力从管事逐步过渡到管人，要通过用人延长自己的手。
分寸：是指按丁作任务逐步分工分解，最后把组织分成不同的职位，每个职位有明确的责任。先明确职位的责任、职务和权限，再选择担任该职务合适的人选。在经验式管理和家族式管理的巾小企业中，通常存在着因人设事、因职找事的现象，从而造成家族成员不胜任工作的弊端，同时对非家族成员缺乏应有的信任，重要的部门都由家族成员掌管，最终导致非家族成员离去，或忠诚度降低等问题。
(二)职权与责任
职权是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。职权与组织内部的职位相对应，担任该职位管理者拥有的职权是其职位所赋予的。一个职位被赋予一定权力的同时，必须承担一种责任，这就是职责。
中小企业应做到权责对等，责权一致，职权与职责对称。避免有责无权、有权无责和权责不等的现象。特别是家族企业，对非家族成员的管理者应避免有职无权，对家族成员应避免有权无责，没有压力，或滥用职权。
中小企业还要注意适度授权，即企业管理者应把自己的部分职权授予下属，使下属拥有——定的白主权和决策权。特别是家族企业如能适度授权，将有利于发挥基层管理人员的才干，调动他们的工作积极性，使他们得以及时地处理日常事务，做出有利于企业的决策。
由于中小企业管理较为随意，普遍存在职责不清，以家长式管理方式取代了有层次的管理方式，家族成员滥用权力，越级请示和指挥的现象时有发生。
(三)岗位分解
岗位分解是通过组织结构设计使企业各职能部门的责、权、利相互匹配，形成最佳的业务组合和协作模式。同时把企业的主要职能部门的工作内容进行分解，来明确公司各部门的具体职责任务，使公司各部门的岗位或职能的划分更为科学和合理。
企业各部门的职能设计不单单是按照职能去划分，更重要的是按照业务管理流程去划分。阅此在进行这一步工作时，首要的是设汁企业本身的主导业务流程，然后再按照主导业务流程分解各部门的职能，这样才能收到较好的效果。
中小服装生产企业按生产业务流程划分有：裁(床)剪、车缝、后整理三大部门和环节。如将二大部门细分：裁床部中由码架部、裁剪部、查裁片组构成；车缝部由车缝车间、碎片组、车缝组、中烫、质检构成；后整理部由钮部、剪线、前查、熨衣，总查和包装组成。
中小服装企业管理人员构成包括：厂‘长、生产经理、财务部经理、人事部经理、市场部经理、午间主任、技术部主任、仓库主任、机修部主任等。中小服装企业服装生产管理人员主要包括：主管、主任、组长、收验员、杂工。
(四)管理层次与管理幅度
管理幅度是一个主管人员直接有效管辖的下属人员的数目，是一种水平型分工形式。由于管理人员的能力、精力有限，中小企业管理幅度不宜太大，要将他担任的部分管理工作分给一层主管，因此，管理层次是组织的纵向等级数，是最高主管到基层主管之间的职位等级，有多少层次就有多少等级，是一种垂直分工的形式。
管理幅度与管理层次高低有关。管理层次越高管理幅度应当越小，如上层管理幅度以4-8人为宜；下层管理幅度以8-15人为宜。
(五)管理层次分工
中小服装企业的管理层可分为三层：高层管理、中层管理和基层管理。三个层次之间是上下级关系，管理和被管理的关系，三个层次各有分工。
一个企业组织在其存续发展的过程中，面临着两类问题。第一类是与当前经营活动直接相关的产出、成本控制、销售额等问题；第二类是与企业未来发展方向、新产品开发趋势有关的战略问题。高层管理主要涉及第二类问题。中层和基层管理活动则涉及第一类问题。
二二个层次解决的问题总是形成一个正金字塔形的分布。越是高层管理，其要处理的问题就越抽象、不确定和具有创新性；越是基层管理问题越具体、确定和具有可操作性特点。
高层管理主要是从企业长远发展角度出发，对企业进行综合管理，也称发展管理，其主要任务是从组织整体利益出发，制定企业发展战略和目标。企业的发展管理活动涉及一个组织发展方向的决策。发展战略决策不像经营决策那么结构严密和定义明确，注意力放在企业未来发展的趋势和走向。如高层管理者确定在未来的五年内，要将本企业发展为全行业前十名的企业的目标，但不关心这一目标如何具体实施，而只关心企业的发展方向，不直接负责每月产销量等具体问题。
中层管理也称运行管理层，主要负责落实企业制定的目标实施、拟定计划和实施方案，按部门分配工作和资源，负责协调下级和部门之间的日常活动。如：企业经理人员要考虑为实现上述目标，要制定一个五年计划，并分解为每一年要完成的任务。经理人员关心的是效率，不直接负责最大的产出或最低成本等问题。
基层管理也称操作管理，主要负责落实具体计划，直接安排和组织人员的具体业务活动。如：车间主任关心每个月的产量完成情况，销售经理关心每个月的销售额是否达到预期目标等。田此基层管理人员主要关心的是成本控制、产出多少、销售量多少等具体问题，目标是明确的和单一的。

二、中小服装企业组织结构设计
组织结构是企业组织结构系统的构成形式，是企业内部的组织层次，通常分为高、中、低二层。企业组织机构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。组织结构图中标明管理层次组织结构图，作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。常见的中小服装企业组织结构可分为：直线制、职能式和直线一职能制组织结构三类。
(一)直线制组织结构
直线制组织结构是人类历史上最早使用的一种组织结构，也是工业化大生产方式最初采用的组织管理方式。在大多数中小企业初创时期往往首先采用这一组织形式。
在直线制组织结构中，企业管理者负责其管辖范围内所有雇员的行动，并且有权下达服从命令。组织中每一个人只能向一个上级报告。雇员的首要职责是按照上级管理者的命令去做，而不考虑正确与否。直线制组织结构适用于企业规模小、人员少、产品不复杂的企业。其优点是结构简单、权利集中、职责分明、命令统一。
直线制组织结构的形式，像一个金字塔，处于最极端的是企业厂长，他将生产总任务分成许多块，以后分配给下一级车间负责人，而车间一级的负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级的班组长，这样一直延伸到每一位雇员。
(二)职能式组织结构
职能式组织结构是基于管理过程的专业知识，按企业管理中的不同职能活动划分部门，可分为采购、生产、销售、人事、财务等职能部门。图3-3是某西服生产企业的职能式组织机构示意图，该企业将日常管理工作划分为基本管理活动、生产、设计、研发等职能，在此基础』：进一步细分。
图3—3职能式组织机构图
在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同职能将各种活动组织起来。职能式组织结构设计的基本依据就是组织内部业务活动的相似性。其优点是分工细、能够发挥职能部门的专业管理作用，减轻上层主管人员日常工作负担。
这种组织结构模式对进入发展阶段的中小服装企业而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言，职能式组织结构不失为一种最佳的选择。
(三)直线一职能式组织结构
直线一职能式组织结构，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。目前，直线一职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线一职能式组织结构模式适合于进入成熟阶段的中小服装企业，相对来说在这个阶段的企业发展比较稳定，规模越来越大，经营的产品品种日趋多样化。由于经营活动的复杂性要求企业管理活动分工更加细化，高层管理者有充分的时间来考虑企业的发展战略问题，中层管理者承担了大量的具体工作，而基层管理人员则更多地负责日常事务性活动。
直线一职能式组织结构模式与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。直线一职能式组织结构模式既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。
(四)三种组织结构的比较
直线结构，职能结构，直线—职能组织结构被用于不同发展阶段、不同产品生产企业的管理，每一种组织结构的存在，是按照企业自身管理特点来构建其内部的管理框架。不同类型的组织结构使得企业在管理权的分配、管理的层次与幅度、组织内部不同部门之间的关系方面的侧重点有所不同。由于组织是由小到大，由简单到复杂连续发展的，处于某个发展阶段的组织应采取适宜的组织结构。二种类型的组织结构适用于不同的企业。三种组织结构的主要特征分析如下表所示。
三种组织结构所共有的缺陷是：或多或少带有集权主义倾向，在组织中分权程度是低的。正是由于这种低的分权度，使得组织成员缺乏责任感、自律意识、决策权限，从而造成组织缺乏创新精神与激励创新的动力。

三、中小服装企业组织结构设计中应注意的问题
(一)倾向任人唯亲，忽略任人唯贤
中小企业，特别是在家族企业组建时期，总经理职位是由中小企业或家族企业的创办人来担任的，大多数管理岗位就由家族内部的亲朋好友来承担，企业创办人的好友主要是分管市场的剐总经理，妻兄是分管财务后勤的副总经理，其他几个亲戚也都是管理人员，员工也大多是从自己身边熟悉的人中招聘而来。创业初期这种组织结构和人员分丁对企业经营较为有利，因为大家团结一心，沟通也比较容易，管理成本相对较低。
但当企业规模逐渐扩大以后，人才的缺乏就成为制约企业发展的瓶颈。于是企业开始向社会招聘员工。随着企业员工越来越多，这种家族式的管理方法慢慢显现出弊病来：首先是多头管理，谁觉得自己都是企业的主人，除了自己负责的事物，还经常要插手其他人员的工作；其次，初创者之间在经营方式和经营决策方面的分歧也越来越大，难以达成共识。
为了避免上述问题的发生，中小企业在组建时就应该注意避免家族成员过多地介入公司管理，员丁应由社会招聘。这样员工大多具有专业知识和岗位技能，可以很快地满足业务需要，在最短的时间内发挥作用。同时，员工们处于同一起跑线，要凭借自己的实力和工作态度求得自身的发展，既有压力也有动力。

(二)企业发展不同阶段，选择适宜的组织结构
由于组织结构不是一成不变的，中小服装企业应随着企业的发展和规模的扩大，不断地对组织结构进行调整，以适应企业内部管理的需要。
中小服装企业在创业初期，由于企业规模小，一般采用直线制组织结构，决策由创业者即管理者本人提出，组织结构不正规，企业内部沟通是建立在非正式基础上的。
随着企业规模的扩大，企业进人职能发展阶段，管理者已不能担负全部管理工作，增加了一些专业人员协助管理，这些人员是按职能专业分工的，形成比较正规的职能结构。
当企业经营的产品品种增多，市场覆盖面越来越广泛时，中小企业就进入到分权阶段，将生产经营活动按照市场、产品划分为若干事业部，同时在总公司设有相关的职能部门。这样形成了直线一职能式组织结构。

中小服装企业发展战略
大多数中小服装企业对企业发展战略重视不够，常常认为战略是大企业才考虑的问题，中小企业只需关心生存问题。事实上。越是中小企业越应重视企业的发展方向、发展战略。中小企业在其成长过程中要不断地面临各种各样外部环境不可控因素的变化，中小企业底子薄，抗风险能力弱，对于决策失误的承受力不强。因此，中小服装企业根据自身实际情况，制定战略目标和发展战略，是企业由小到大、由弱到强的根本保证。
一、中小服装企业发展战略制定步骤
企业经营战略是企业在复杂多变的环境中捕捉机遇、抵御风险，达到企业发展目标的管理方法。企业经营战略的制定及实施是一个过程，如图3-5所示，从企业经营的内外部环境分析人手，确定企业经营理念、经营目标、经营范围，在此基础上，制定企业发展战略，选择适宜企业的经营战略并加以实施，在实施过程中根据企业内外部环境变化，及时
进行战略调整。
(一)企业内外部环境分析
企业经营的外部环境是指对企业的生存与发展起主要决定性作用的各种外界因素，包括政治、法律、经济、社会文化、技术等因素，如图3-6所示。这些因素是企业不可控因素，企业只能去适应，而无法改变它们。如政府出台的一些税收政策、技改扶持政策、中小企业融资优惠政策、产业结构调整政策等，有些是有利于企业发展的扶持政策，有些是限制投资的政策，它们都将对中小服装企业的经营决策、发展方向产生影响。
企业内部因素分析包括对企业自身的人力、财力、物力资源条件的分析。其目的是确定企业内部相对于其他竞争者而言所具有的优势与劣势，以最大限度地利用市场机会，制定企业发展战略。
(二)确定企业经营理念、经营目标、经营范围
1。经营理念
经营理念是中小服装企业的经营指导思想，表现为企业生产经营活动所遵循的价值观、信念和行为准则，是企业长期不变的经营宗旨。一般来说，中小服装企业在确定企业经营理念时，可根据所经营的服装类型，如职业装、休闲服、童装、西装、内衣的产品特点，制定适宜的企业经营理念。
如：北京白领服饰文化有限公司，将“服务于消费者”作为企业的经营理念，因此，多年来不断研究消费者的兴趣、愿望，并不断地满足她们，与消费者建立一种忠诚的关系。
派克兰蒂童装公司以“智力信息密集型”经营理念管理企业，因此，定位于设计创新、管理创新，提供高mh口值产品的营运模式。
雅戈尔把“创世界名牌，铸国际企业”作为企业经营理念，多年来始终致力于实施在国际市场上创中国男装名牌产品形象的发展战略。
北京爱慕内衣有限公司把“以人为本，创造美好生活”作为企业的经营理念，坚持“时尚、文化、人性化”的晶牌定位，致力于为女性创造美丽与健康的时尚事业。
2．经营目标
企业经营目标是企业在经营理念的指导下，在一定时期内在其经营范围内要达到的预期效果。经营目标一般分为长期目标和年度目标。
中小服装企业在制定企业经营目标时应根据内外部市场环境因素，制定出切实可行的、可量化的、具有激励作用的经营目标。如：年销售额增长率为15％、三年内市场占有率达10％等。
中小服装企业管理者在企业战略的制定过程中，必须综合考虑三个基本战略问题，即：
(1)我们的企业是什么样的企业?它将是—个什么样的企业?它应当是—个什么样的企业?
(2)我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。
(3)怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法，对企业的一切活动进行有效的管理。
中小服装企业制订战略计划应该达到以下目标：
(1)具有实质性，能够对企业的目标及其实现提供准确的分析框架；
(2)充分利用市场机会；
(3)与企业的能力和资源相适应；
(4)根据企业的资源和创业者的管理能力来确定可接受的风险度；
(5)与组织文化和企业家的价值体系相融合。
3．经营范围
经营范围是企业选择的产品范围。由于中小服装企业的资金和管理能力所限，一般经营范围不宜太广。不同类型的服装所需的生产设备差异较大，如内衣、西装、衬衫等，在企业发展初期中小服装企业经营范围应专一，当某一产品市场占有率稳固后，企业有了一定的资金积累，具有多样化发展投资能力，再扩大经营范围。

二、中小服装企业发展战略制定的原则
(一)专业化原则
中小服装企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能进入服装经营的各个领域和所有细分市场，中小服装企业必须区分“有所为”与“有所不为”，坚持专业化发展，集中企业内部资源，强化核心专长，由此来培育企业长期的竞争优势。
(二)市场导向原则
企业没有了市场，就等于人没有了生命。这意味着对企业而言，不存在有没有市场机会的问题，关键是只是有没有抓住市场机会。这是制定战略的潜在出发点和目标。
现有的市场总会存在“空隙”。在无数的大企业占有的销售市场与小企业占有的销售市场之间，必然存在一些空隙，仍有一部分尚未被占领的市场。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业获得发展的机会。中小服装企业集中力量进入一个目标市场，在一个较小或很小的细分市场上取得较高的、甚至是支配地位的市场份额，而不是追求在整体市场或较大的细分市场上占有较小的份额。
服装的种类很多，一个中小服装企业不可能面面俱到，必须进行市场细分，避免与主要的大服装企业、主要领域(如西装、衬衫、职业女装等)进行竞争。目前童装生产企业众多，但有特色的品牌却很少，中老年服装和孕妇服装更是生产企业少且缺少品牌的策划，中小服装企业可以在这些拾遗补缺的领域进行专业化生产，创出自己的品牌。
(三)差异化原则
差异化是将企业提供的产品标新立异，形成具有独特性的产品。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降，使中小服装企业避免与大企业发生正面冲突。它可以增加利润却不必追求低成本。中小服装企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。
差异化要求中小服装企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，树立起良好的市场形象。提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。

三、中小服装企业发展战略选择
(一)创造市场战略
市场是由形式多样、需求各异的消费者群体组成的，并且这种消费需求随着时代的发展在不断地变化。因此，无论多么完善、多么成熟的市场都不可能长期不变。市场差异始终存在，经营机会随处可见，即使是在传统产品市场面前经营者也大可不必显得无所适从，关键在于你切入市场的深度如何。所谓的创造市场，就是发现完整的空白市场，或是完整市场中的空白区域。
创造市场要求中小服装企业经营者犹如一个创业者，要求他们思路开阔，强调采用新技术、培育市场和建立新的标准，这就要求中小服装企业必须具有极大的创新精神。中小服装企业可以通过市场细分，依据消费者需求的差异性，把某类服装的整体市场划分为若干个细分市场。实践证明，只要广开思路、寻找差异、将差异市场培育成型，完全可以在成熟市场中开辟出一片新的天地。一个成功的具有差异化的中小服装企业拥有为其顾客创造价值的方式，这些方式能带来超出所增成本的溢价。在当前买方市场的情况下，更需要做到这一点。
比如，浙江美特斯邦威集团现在已经不再是个小企业了，年销售总额已经超过了8亿元。可是美特斯邦威19Q4年进入休闲服饰市场时，正是该市场空前发展时期，在企业一缺资金，二无工厂和渠道的情况下，美特斯邦威总经理周成建孤注一掷，提出了以创新求发展，借助外部力量求发展的思路，从而在国内服装业率先走出了虚拟经营的路子。
由于现在所有市场都在细分化，加上中小服装企业自身的特点，因此，企业应该从根本上强调专业化，而不是大规模或大批量的战略思维。中小B隙企业在创造市场过程中必须注意：
(1)不要提供市场不需要的、夸大的差异。市场不需要则无价值，过分夸大可能极大地提高成本，比如，现在消费者越来越喜欢简约，过多的装饰对于很多消费者来说就是一种多余，那么，中小服装企业在设计生产过程中，如果过多地注重服装的装饰，则有可官腿得其反。
(2)在实施过程中，中小服装企业的各个方面资源要相互匹配，不要因为某一方面的经营活动而偏废，误了大局。
(3)要持续地创造市场并进行经验的积累。
(4)中小服装企业必须清楚地认识到，本企业的服装产品是否具有差异性，只有消费者认可才算数，因此应该尽力获取消费者对于这种差异性的理解，
(二)依附战略
依附战略就是把本企业的生产经营与开发相对固定地纳入或嫁接在某个大企业上，成为大企业系列生产中的一个组成部分，为大企业提供某些零部件的生产活动。
中小服装企业由于受资本规模的制约，一般自主创新能力不强，如能正确地运用依附战略，借助大型服装企业获得一部分生产订单，缓解大型服装企业生产能力不足的问题，自己也得到了发展。在我国服装产业集群地，有许多服装加工企业依附于知名品牌服装企业，为大企业提供专业生产服务。如为大企业加工部分款式的服装，或是为大企业提供各类服装绣花专业服务的中小企业等，以减轻大企业因产品多样化导致不得不进行的固定资产投资的负担。充分发挥了中小企业专业生产的优势。
(三)拾遗补缺战略
经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的。因此，产品永远会有空缺。中小服装企业应瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子。
拾遗补缺，是一种特殊的市场细分战略。在这种战略下，中小服装企业应集中于一种具体的目标细分市场。
开发间隙市场，则必须选择适当的市场。比如，童装市场分为小童、中童和大童服装市场。小童装指适于3-6岁儿童穿着的服装，中童装指适于?-ll岁的儿童穿着的服装，而大童装指适于12-16岁的儿童穿着的服装。目前，我国童装市场上小童、中童服装较多，而家长普遍反映市场上难觅大童装。即使市场上有一部分大童装，可这些服装与中童服装的唯一区别是尺寸的大小，其他颜色、款式、设计都没有区别，很难想像一个身高1．60m以上的孩子穿着如此幼稚的衣服是个什么样子。
究其原因在于12-16岁的孩子已经上初中，一般的学校都要求周一至周五穿校服，而节假日，由于学生比较偏爱成人休闲和运动类服装，像耐克、阿迪达斯、真维斯之类，图案也最好是他们喜爱的体育明星的肖像，因此，也是更多地去选择那些休闲、运动风格的品牌服装，而不会去光顾童装专卖店。因此，这个年龄段的孩子对童装的需求量相对较小，从某种程度上制约了企业对大童服装的开发。
此外，大童生长发育比较快，心理变化也快，非常难掌握。比如前两年流行的“流氓兔”图案的衣服，巨大的需求量使企业大批地生产，但流行了一两个月后突然就没人买了，给企业带来很大损失。
确实由于大龄儿童的特点造成大童服装市场较难把握，但同时，又有许多家长反映大童服装难买，这对于中小服装企业来说，是否正好成为发挥企业灵活性的一面。


四、中小服装企业发展战略实施及战略调整
中小服装企业在完成战略计划制订后，便开始执行战略计划。但在战略执行过程中往往会存在两方面的障碍，一个是内部障碍，另一个是外部障碍。
内部障碍主要有：
(1)交流不充分；
(2)战略执行时间超期；
(3)员工能力不强；
(4)员工不能全面理解战略目标；
(5)战略执行的协调性差。
外部障碍包括：
(1)存在分散战略执行注意力的问题；
(2)没有预期到的外部问题；
(3)影响执行的其他外部因素。为了顺利地执行战略，中小服装企业必须对这些潜在障碍或问题提前进行思考。
中小服装企业战略实施实际上是将每一个部门、每一个员工的行为与企业的整体战略协调一致的过程，使每位员工都能成功地执行自己应承担的任务。
由于在战略实施过程中，企业的内部因素或外部市场环境会发生变化，因此，需要企业及时调整发展战略，并对阶段性实施情况加以评价，以使企业发展战略顺应环境因素的变化。

人员管理及激励机制
一、中小服装企业员工待遇
员丁待遇主要是以薪酬方式体现的。薪酬是企业付给员工的劳动报酬，是企业必须付出的人力成本，也是吸引人才和留住人才的手段之一。
报酬的构成包括货币化的工资、奖金等，也包括非货币化的福利、保险等。工资是员工报酬的主要组成部分，它由基本工资、奖励工资和津贴构成。
基本丁资是按照工资登记标准在一定的时间内固定不变的工资。基本工资常用的计量形式有：计时：卜资和计件工资。中小服装企业中的生产工人往往是以计件工资的方式计算报酬，而管理人员以固定工资的形式获得报酬。
奖励工资是根据员工的工作努力情况和贡献大小决定的劳动报酬。包括：奖金、利润分成、销售提成。
津贴是为了补偿员工额外或特殊劳动消耗而支付的报酬。是用于补充基本工资的一种辅助丁资，如销售人员的交通补贴、电话费补贴、公关费补贴等，还有特殊工种的降温费等。
福利包括医疗费、养老金保险、工作保险等。
(一)中小服装企业是否有必要制定员工待遇标准
我国大多数中小服装企业属于私营企业、民营企业或家族企业，这类企业的老板具有绝对的决策权，员工的待遇一般由企业老板说了算。对于这类中小服装企业是否应制定员工待遇标准呢?答案是肯定的。
目前，绝大多数服装企业采取的是计件制，也即工人按加工部位的不同，获取不同的单价，而总工资由单价乘以总的加工数。图3—7是某服装工厂的直接工资预算表。
一般来说，服装企业都是流水线生产，在一个流水线中，某个工人的加工工序是固定的，也就是说，如果A负责修剪衫脚，那么只要生产的产品不变，A就一直修剪衫脚。如果以1000元月丁资计，单价是0．018元，那么A就必须修剪55555件衣服，每月以工作28天计(在绝大多数服装企业是普遍现象)，那么，A每天须加工1984件产品，假设一件衣服的衫脚修剪一下，至少需要1／4分钟，那么就需要496分钟，合8．27小时。
如按照以上的推算，该工厂制定的计件工资单价还算较合理。不过，一个工人每月拿1000元丁资，其每天的劳动强度是非常大的。而动作慢一点的工人，可能就拿不到这么多工资-厂。

(二)中小服装企业员工待遇制定的原则
1．公平性原则
以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力，丁作业绩及社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据。
2．竞争性原则
以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向，在充分调查竞争对手、不同层次企业工资水平的基础上确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力。
3．激励性原则
以增强丁资的激励性为导向，通过工资晋级或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员丁对公司的忠诚度，培养员工的归属感。

(三)中小服装企业员工待遇标准制定的依据
1．以劳动力市场的平均水平为标准
无沦企业采用计件工资制还是计时工资制，必须确定工资支付水平，有一系列的内外部冈索直接或间接地影响着企业的工资率：其中内部因素包括：企业薪酬政策、工作的价值、员下：的相对价值和雇主的支付能力；外部因素包括：市场的压力，地区工资率、生活费用、集体谈判和法律要求、
决定支付给员丁多少工资，不只是由企业老板单方面说了算，还必须考虑外部因素的影响，特别是劳动力市场的压力、地区工资水平和当地日常生活费用支出的平均水平等因素，否则企业难以雇佣到牛产人员，或是难以留住企业现有员工，其结果使企业的正常生产经营活动受到影响。
2．符合国家《劳动法》的相关规定
中小服装企业员工待遇标准应符合国家劳动法的相关规定。中小服装企业除了要适应市场，制定符合劳动力市场平均水平的工资标准外，还必须遵从国家相关法律规定，制定工资标准?
2004年12月1日起，由国务院颁布的《劳动保障监察条例》正式执行。在该条例中，对于企业逾期不付工资、加班超时、企业不如实申报及缴纳社会保险金、女职工权益等进行了具体的规定。
同时，各省市自治区又根据各自的特殊情况，制定了相应的文件，如上海市制定了《上海市企业工资支付办法》，规定职工工资有3种计算办法。
(1)劳动合同有约定的，按不低于劳动合同约定的劳动者本人所在岗位(职位)相对应的工资标准确定。集体合同(协议)确定的标准高于劳动合同约定标准的，按集体合同标准确定；
(2)劳动合同、集体合同均未约定的，可由用人单位与职工代表通过工会集体协商确定协议；
(3)用人单位与劳动者无任何约定的，加班工资的计算基数统一按劳动者本人所在岗位(职位)正常出勤的月工资的70％确定并按基数乘以150％、200％、300％的标准支付加班工资。
在该《办法》中同时明确规定，企业不能用实物或有价证券支付工资，因此服装企业不能以服装折抵工资。规定要求单位必须向劳动者提供工资清单，并办理签收存档。劳动者按劳动合同约定，在法定工作时间提供正常劳动的情况下，单位应当支付劳动者全部劳动报酬。无正当理由不足额支付劳动者工资就是克扣工资，单位除补发工资克扣额以外，还应当向劳动者支付克扣丁资额的25％的丰阶金。该《办法》还规定，企业支付职工的工资额不得低于上海市最低工资标准。上海市的《上海市企业工资支付办法》不是个别的现象，这就告诉所有的企业，包括中小服装企业，在制定职工工资标准时，不能随心所欲，必须要遵守国务院及各省市自治区制定的各种办法，否则企业将面临罚款等各种惩罚。

二、中小服装企业员工的绩效考核
(一)中小服装企业员工的绩效管理的特点
中小服装企业人数相对较少，企业抵抗风险的能力较弱，企业业绩受市场环境的影响大，因此，在中小服装企业中，人力资源管理具有其特殊性。
首先，中小服装企业的老板是个“大管家”，种种权力集于一身，是企业的领导核心。老板的行为方式和领导风格对企业经营方式、决策方式起决定性的影响。企业领导人的个人偏好对企业产生直接影响，导致中小服装企业往往缺乏制度性和系统性的管理制度，对员工的业绩考核带有主观性和随意性。
第二，中小服装企业信息传递链较短，员工对公司整体经营状况有较清楚的了解，员工个人利益与企业经营活动紧密联系在一起。由于信息传递链短，员工之间相互了解多，在绩效考核过程中，难以对员工采取差异的、私密的方式给予工资待遇。因此，中小服装企业采用公平合理的员工的绩效考核标准十分重要。
第三，衡量员工的绩效优劣一般是以业务量或销售额为标准的，而忽略了其他方面的综合表现，如员工对企业文化的认同，员工的敬业精神、与人合作能力等。在中小服装企业中，业务出色成为绩效优秀的代名词。
第四，中小服装企业人员少，管理架构扁平，人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性，加之中小服装企业创业者与骨干员工之间多半有血缘、乡缘、学缘等关系，企业往往有浓厚的“家”的色彩，情感性因素较多，人情味较重，组织更多的是靠“人”来维系，而理性的味道淡一些。在绩效考核当中更容易出现不客观的现象。
第五，中小服装企业的业绩受市场的影响较大，因此，绩效考核不应该过于苛刻，否则不能起到良好的激励作用，只会打击员工的积极性。中小服装企业的业绩考核要体现出灵活性，特别对设计人员。
第六，中小服装企业的数据收集和分析能力相对较弱，绩效考核不能过于细致，否则大大提高了企业管理成本和管理工作量。绩效考核要注意可操作性和激励作用。

(二)中小服装企业绩效考核标准制定
大多数中小服装企业没有人力资源部，只设有人事部，但人员少，或兼职负责人员招聘下作，没有精力来开展绩效考核工作。一般而言，中小服装企业的绩效考核不必做得太复杂，应当侧重于主观考核，主要因为以下原因：首先，管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考核比较准确；其次，由于岗位划分不明确，工作内容灵活，人员身兼数职，无法制定客观考核标准。

(三)中小服装企业员工绩效考核方式
1．员工业务量统计
一般服装企业为了保证服装加工中不出现错误，都会采用“飞仔”等手段跟踪整个加工流程，每位员工在加工完自己那道工序后，往往会剪下自己所加工项目，以作为薪酬计算的根据以及为了方便出现返工、残次品等现象时找到责任人。同时，企业也对缝针、缝纫线的消耗等有所记录。这些都可以作为员工绩效考核时重要的客观数据，来评出优良中差。通过这些客观数据的统计可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考核。
2．员工自我评价
员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考核沟通做了准备。
3．分类考核
可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考核。
不论上面三项内容如何进行，考核沟通都是必须进行的，考核结果应该予以公布，增加透明度，以便使员工清楚地了解自己的表现，起到激励作用。

三、中小服装企业的激励机制
(一)中小服装企业进行员工激励的必要性人类的需要按其重要性和发生的顺序，从低到高分为五个层次，即生理的需要、安全的需要、情感和归属的需要、地位和受尊重的需要以及自我实现的需要。在物质的需求得到满足后，人们又会转向更高层次的需求，而且如果后者不能得到一定程度的满足，人的愉悦程度就会受到影响。
相对来说，中小企业忽视甚至排斥激励的作用的现象较为常见。中小企业老板在管理上认为：员下来企业工作，老板的职责就是按时发放用工报酬，其他的事不管；企业资金有限，不愿拿出一部分钱用于奖励员工。
值得注意的是，中小企业也存在劳资、同事之间的关系，也面临着员工能力最大限度地发挥问题，面临员工物质、精神需要的满足的问题。因此，中小企业应根据自身条件制定激励制度。

(二)中小服装企业可采取的激励方式
中小服装企业可以采取的激励方式从大类来分，无非是物质激励和精神激励两类。
1．物质激励
人类为了满足自己的生存需要，必须获取物质，因此，物质激励是最基础的激励方法。满足物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。目前，物质激励仍是激励的主要形式，金钱作为一种激励手段不应忽视。对于多数员工来说，拥有一定数日的金钱是满足他们各种需要的前提。金钱还是衡量员工贡献大小，地位高低、受尊重程度的标准，也是对付出劳动的肯定。具体来说，金钱激励可以采取以下几种不同的方案：
(1)浮动丁资方案。浮动丁资方案是指报酬随着绩效水平而上下波动，它可以提高生产力水平并常常对员丁态度有积极影响。工资奖励、利润分成、计件工资、奖金、收入分成，都是浮动丁资的具体形式，采用的具体方案根据中小服装企业的业务性质决定。
(2)技能工资方案。技能工资指根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来决定工资的多少。它作为一种决定工资水平的公平性标准，可以刺激员工学习新技能或提高技能水平，促进其成长，并增强员丁的合作意识，从而可使企业在工作分配及人员配备方面获取更大的灵活性。
(3)创新性的福利。中小服装企业的优势在于可结合企业自身特点与所在地消费水平情况，根据雇员个人需要决定薪酬，使员工满意度达到最高。中小服装企业员工在福利方面拥有特别的创新性与灵活性，在满足最基本要求的基础上采取有创新性的弹性福利计划，创新性的福利性政策不仅成本少而且能激起员工的兴趣，而弹性的福利计划重在提供满足不同员丁福利需求的一个氛围。

2．精神激励
中小服装企业在充分考虑物质激励的基础上，也必须考虑精神激励。精神激励是满足职下的社交，自尊、自我发展和自我实现的需要，即在较高的层次上满足员工的需要，其激励深度大，维持时间长。对经济实力较弱的中小服装企业来说，灵活运用一些无“薪”的激励，不仅成本低廉，还能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
(1)参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励，因此让职工恰当地参与管理，使员工感到工作更加有趣和更有意义，形成员工对企业的归属感、认同感；同时由于员工来源于各个渠道，所以会带着自身的或者以前的一些背景，有利于企业获得先进的技术、有价值的信息。
(2)尊重激励。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。中小服装企业通过增强员工在工作中的个人价值感，充分重视员工感受，信任员工，给员工制定弹性的时间和方式，调动员工的积极性，达到最有效的精神激励。
工作中不要过分监督，使员工成为“听话的机器”。将完成本职工作所需要的权利赋予员工，帮助他们确定适当的目标，并在随后的工作中引导和帮助他们更顺利地完成工作，从而增强其工作的自信心、成就感与责任感。
(3)荣誉和提升激励。人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要，荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。
(4)培训和发展机会的激励。没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，管理者要根据员工的要求，适当地进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作。这样，一方面是对员工的培养和锻炼，满足他们自我实现的需要；另一方面也有利于企业创新，削减成本，使中小企业在市场竞争中获得有利地位。
(5)公平竞争的激励。业绩永远是逼出来的，只有通过不断竞争，才会激发他的全部潜能。竞争是有效的激励手段。引入适当的竞争机制，设立适当的对手，可以让整个团队更优秀。
公平理论指出，个人总是将自己的付出所得与相关他人进行比较。企业如果不能提供有竞争力的薪酬，也可以从提高内部公平度人手，提高员工对薪酬的满意度。公平度是员工的主观感受，重要的是衡量的体制，而不是具体的奖励。员工更看重的是与其他人的比较，特别是与同事之间的比较。
(6)负激励。激励并不等于正面鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰、罚款、降职和开除等。
淘汰是——种惩罚性控制手段。按照激励强化理论，负激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制手段，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。
现代管理理论和实践证实，在员工激励中，正面激励的效果远大于负面激励。越是素质较高的人员，负激励对其产生的负面作用就越大，同时还会使员工与上级主管之间的关系紧张，同事间关系复杂化。负激励不在万不得已的情况下一般不用。
在管理实践中，还需要认清个体差异。每个员工都是一个独特的个体，他们的需要和态度也会不尽相同。企业应充分考虑员工的需求和企业自身的实际情况，在此基础上综合运用各种有效的激励措施。

3．文化激励
除了物质激励和精神激励之外，中小服装企业还可以致力于在企业中建立一种有利于激发员丁努力实现企业目标的文化，从而从另一个角度激励员工。具体来说，可以在企业中建立一种亲友式或父子式的文化。
(1)亲友式。无论是物质奖励还是精神激励，难免会使一部分人心生不满，工作中产生纠纷甚至内耗，这是经理人员最头疼的，也与激励的目标背道而驰。为了避免或减少这种情况的发生，经理人员不仅要协调好管理者与员工之间的关系，还要协调好员工之间的关系，最大限度地减少内部纷争，使全体员工同心协力，共同致力于企业的发展。而要做到这一点，就要逐步形成一种良好的企业文化。这种企业文化，我们姑且称之为亲友式的文化。
所谓亲友式文化或亲友式的激励方式，是指企业员工之间的关系，合作多于暗斗，齐心多于离心，和睦多于吵闹。人与人之间不可避免地会产生矛盾，如何化解这些矛盾，以形成更为和谐的共同集体，这正是企业主的任务之一。
从表面看，亲友式的关系与激励有些矛盾，实则不然。如果同事们之间真的形成一种兄弟、朋友关系，他们会觉得自己工作在一个家庭般的环境中，每个人的工作都会得到其他人的支援，每个人都会认为其工作是为了整个大家庭的集体利益，这种发自内心的自觉，正是激励机制所要达到的目标。
(2)父子式。这种方式专用于调节企业主与员工之间的关系。现在的情况是，很多厂长经理把员工们看作是旧社会中的佃户，这种看法必须改变。员工也是人，当然也需要来自家庭以外的关怀与尊敬，在企业里则需要得到上级的尊重与关心。员工可以干好自己分内的任务，但如果他认为他是在为一个被他尊敬的人工作，其效果则绝对会大不一样。
父子式的激励机制在中国有着比欧美企业更好的生长土壤。由于长期受儒家思想的熏陶，员工们尤其是社会地位并不很高的员工们是很容易感念来自他人的关心的，并且也知道以何种方式报答这种亲情以外的关爱。日本的企业在这方面给我们提供了很好的启示。可惜现在的情况是，企业主并没有认识到这一点，而是采取类似于地主对待佃户的那种方式，以至于造成了许多职工心怀不满，有的甚至消极怠工直至跳槽。

四、中小服装企业管理人员的激励机制
(一)中小服装企业管理人员的特点
一般来说，由于资金的限制，中小服装企业中的管理人员，往往是大专毕业甚至只是高中毕业，但是这些管理人员必然有其过人的智慧与才能，他们与普通员工不同，因此对于他们也必须采取不同于普通员工的激励方式。相对于普通员工来说，这些管理人员具有以下特点。
1．创造性强
与其他类型的员工相比，管理人员的工作最具创造性，他们主要依靠自己对服装知识的探索和领悟，从而产生对新事物创造的欲望，推动生产的发展、技术的更新、产品的换代，从而使企业资源增值。
2．独立性强
一般人都有独立自主的意识，能力越强，企业中职位越高，独立从事某项活动的意识也就越强。由于中小服装企业中管理人员掌握企业生产发展所必需的知识，具有某种特殊技能，因此他们更愿意在一个独立的工作环境中工作，不愿意接受其他事物或人员的牵制。
3。成就欲强
中小服装企业中从事管理工作的员工，他们比普通员工具有更多的知识，更希望在工作中体现自己的价值，他们不仅想获得一定的物质报酬，更想获得企业老板的器重以及在企业中有自己一定的声望。
4．自觉意识强
管理人员的自我控制能力和工作的自觉意识明显高于普通员工，因此，更能以主动积极的心态调整工作思路和方式，以取得预期目标。
5．流动意愿强
管理人员有非常明确的奋斗目标，同时由于他们往往具有一定的才干，这使得他们的价值比普通员工更大，也使得他们很容易在中小服装企业之间流动。

(二)激励中小服装企业管理人员的策略
中小企业自身条件的限制和上述管理人员的特点都决定了中小企业不能像大服装企业那样以传统的方式来激励他们，也不能用激励普通员工的方式激励他们，那么采取什么样的方式来激励他们，使他们在企业中作出更大的贡献呢?这可从以下几个方面人手。
1．精神激励与物质激励相结合
现今社会，人们的追求是多方面的，管理人员也不例外。他们不仅追求物质上的充实，更注重个人价值的实现和工作满足感的精神追求。因此管理人员需要精神和物质混合激励因素。对于中小企业来说，将两者有机的结合就更为重要。因为中小企业在资金方面是很难与大企业抗衡的，如果仅靠物质方面的激励，中小企业很快就会失去吸引力的。因此中小企业就要注意到管理人员的特点，既要有物质方面的鼓励，也要给予他们适当的精神激励。企业可以提供一份与工作成绩和生产率相挂钩的报酬体系，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。在提高管理人员薪金待遇时，比普通员工要高，使其不仅体会到工作的回报，同时使他们感到自己在企业中受到重视。
现在一些中小服装企业主开始采取一些措施来留住这些对于企业来说宝贵的管理人员。比如：协助管理人员建立远景；与管理人员建立伙伴关系，而不仅仅是雇佣关系；与管理人员发展互信的关系；给予管理人员应得的待遇，福利；提供管理人员成长的机会；兼顾管理人员工作与生活需求的平衡等。
物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是—-种巨大的推动力，是比物质需求更高层次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高管理人员的综合待遇时，要侧重他们下作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容。此外，他们独立性强，个性强，思维活跃，这不仅体现在专业方面，也体现在其他方面。因此中小服装企业主应该经常与他们沟通，让他们发表对企业的意见和建议，这样他们就会感到自己是企业的主人，有参与感，不会像在大企业中由于人才太多而受冷落，因此会主动发挥自己在各方面的积极性和创造性，从而给企业带来收益。

2．长期激励与短期激励相结合
中小服装企业在发挥管理人员的积极性的同时，还要注意他们的长期性培养，不要只顾眼前利益而忽视了他们的长远发展。为的是达到企业行为的长期一贯化，必须采取长短期相结合的激励方式。年薪制是中小服装企业给予管理人员激励的一种常见形式，它是以一个经营年度为周期，并把企业年度经营效益与管理人员的收益相联系。但是，这不能保证管理人员的行为方式，也不利于企业长期战略目标和经营业绩目标的实现。根据企业管理的实践，企业管理人员的报酬是由年薪(基本工资)、年度或短期奖励计划、正常福利计划、高级经理人特别福利计划以及长期奖励计划构成。
短期奖励计划的周期一般为一年，主要形式是奖金。长期奖励计划可以采取给予高级管理人员一定股份的方式，这样就使得管理人员也成为企业股东，他们就会更加重视企业的成长，有利于企业的长期发展，当然这种方式，还需要中小服装企业主能克服自己的完全占有企业的欲望，也许马上实施会存在一定的困难。

3．充分授权
营造相互尊重及和谐的丁作环境，是中小服装企业为管理人员所能提供的最好的条件。中小服装企业往往采取汀单生产，因此，有订单时可能会非常繁忙，而没有订单时又会比较闲，因此，可能采取较灵活的丁作时间。中小服装企业主在使用这些管理人员时，要充分地信任他们，授权给他们，这也是一种无形的激励。在执行企业职能的过程中，管理人员就有可能得到进一步的成长，他们就会珍视这种和谐的工作环境。
总之，中小服装企业要充分利用自己的优势，采用多方面的策略来激励管理人员，发挥他们的作用使自己的企业得到更好的发展。

五、新员工岗前培训管理
中小服装企业常发现新雇用的人员工作效率低于现有人员，这就需要企业投人一定的资金进行新员工的岗前培训，可以在较短的时间内使新员工全面了解企业的基本情况，熟悉企业生产流程、操作规程、规章制度，避免造成工作中的失误。
(一)培训目的
(1)使新员丁在上岗前对公司有一个全方位的了解，认识并认同企业文化，理解并接受企业的行为规范。
(2)使新员工明确自己的工作任务和工作目标，掌握工作要领、丁作程序和工作方法，尽快进入岗位角色。
(二)培训期间
中小服装企业对新员工的培训时间不宜过长。培训期在2—3天为宜。
(三)培训方式
(1)脱岗培训。由人事部与生产部门制定培训计划和方案并组织实施，采用集中授课和参观车间的形式。
(2)在岗培训。由新员工所在部门负责人对其已有的技能与工作岗位所要求的技能进行培训，以确定该员丁的工作工序，可采用一对一的操作培训形式。
(四)培训教材
建议中小服装企业要编写“员工手册”、“岗位指导手册”等，作为岗前培训教材。
(五)培训内容
(1)企业概况。公司创业历史、企业现状以及在行业中的地位、晶牌与经营理念、企业文化、未来前景、组织机构、各部门的功能和业务范围、人员结构、薪资福利政策等新员工关心的各类问题。
(2)员下守则。企业规章制度、奖惩条例、行为规范等。
(3)入职须知。人职程序及相关手续办理流程：
(4)财务制度。费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用。
(5)安全知识。消防安全知识、设备安全知识及紧急事件处理等。
(6)实地参观。参观企业生产车间以及生活区。
(了)介绍、介绍公司高层领导、各部门负责人情况。

六、中小服装企业人员管理应注意的问题
管理就是管人。企业的管理离不开规章制度和激励奖惩。管理理念上提倡“人性化管理”，要考虑人的情感、自尊与价值，以人为本，多激励、少惩罚，多表扬、少批评，多授权、少命令。
从管理内容上要多注意开发员工潜力，激发活力，提高创造力。定期进行必要的岗位、职位调整，充分发挥个人能力，人尽其才!
从管理制度上做到奖勤罚懒，特别是在工作中具有主动创新精神的员工，更要给予物质与精神的奖励。
管理方式则需采取数据化的绩效考核。绩效考核可以以量化的工作指标分析个人工作完成情况，为激励奖惩提供依据。
有些中小服装企业的人资管理效果显著。在日常工作中除保证必要的奖惩激励制度、考核外，每月还对工作有创新、有进步的员工给予创新进步奖，年底还有进步最快奖。虽然奖金不多，但大家都在为得到这个荣誉而自豪，促使员工在企业中发挥最大的能力，在成就企业目标的同时达成个人的目标。
那么什么样的人才是企业需要的呢?归纳出二条：
(1)认同企业价值观念，关注企业长远发展的员工；
(2)有一定业务技能或知识，对自己所要承担岗位有比较清晰的认识的员工；
(3)有自信心，责任心，有个人发展目标的员工。
具备这三个条件的员工将会使企业真正体会到人才的价值。

中小服装企业信息化管理
我国虽然拥有世界一流的服装生产技术和基地，但仍旧存在一大批手工作坊式的中小服装企业，生产、技术发展情况及其信息化程度极不平衡。一方面是，服装CAD、CAM等服装信息化技术在大中型企业中得到较为普遍的应用，普及率达到近10％，ERP系统也在部分大中型企业中得到了应用；另一方面，我国大部分中小服装企业中的管理仍然只是停留在手工阶段，绝大多数小企业没有进行信息化建设，这与先进国家相比，存在着很大的差距。

一、中小服装企业信息化的内容
一般来说，中小服装企业的信息化具体应包括：办公管理自动化，生产过程信息化，产品设计信息化，市场营销信息化，对外合作与沟通信息化，财务管理信息化，人事管理信息化等。这些系统之间必须统一规划、统一设计、统一标准和统一接口，实现企业物资流，资金流和信息流的有机统一。
由此可以将企业信息化建设的任务大致概括为：
(1)计‘算机设备的普及；
(2)中小服装企业内部网、外联网的建立，因特网的连接；
(3)设计新产品过程中，计算机辅助设计CAD系统的应用；
(4)生产、流通等业务中的信息系统应用；
(5)综合管理中的信息系统应用；
(6)内外部信息资源的有效利用；
(了)信息化人才队伍建设。
具体可将上述中小服装企业信息化建设任务进一步归纳成计算机网络基础设施建设、生产制造管理系统的信息化、企业内部管理系统业务的信息化、内外部信息资源的开发与利用等4大部分。

(一)计算机网络基础设施建设
中小服装企业信息化的重要任务之一就是计算机网络建设，它是企业信息化建设的基础。计算机网络建设将使企业摆脱单机运行的模式，局域网的建设能使企业的信息在网络环境下脱离信息孤岛的局面，从而使得企业各部门内和部门间的信息得到较充分的处理；外联网的建设，将使企业与供应链上的伙伴实现更加高效的合作；与因特网的连接，能使企业形象和产品宣传的触角伸展至全球，使企业更方便、更快捷地实现与企业客户的实时交互，从而使企业获得更多的商机。另外，企业计算机网络基础设施建设中的另一任务是信息资源建设与组织管理，如企业内部的各种数据库的建设与管理。没有网络支撑平台，就谈不上企业内外部信息资源的共享；反过来，没有企业网上信息资源的组织管理，就会形成高速公路上跑空车现象。

(二)生产作业管理的信息化
作为制造型的中小服装企业，生产作业管理系统的信息化是企业信息化建设的重要内容之一。它主要是运用信息技术手段优化产品设计、工艺、制造和质量管理，通过先进的计算机技术与科学的管理思想、方法的完美结合来提高生产管理水平。目前服装企业主流的生产作业管理系统有服装计算机辅助设计CADComputerAidedDesign(包括服装款式设计FDSFashionDesignSystem、服装纸抨设计PDSPatternDesignSystem、纸样放缩Carding，排料Marking)、计算机辅助制造CAMComputerAidedManufacture、计算机辅助工艺过程CAPPComputerAidedProcessPlanning、产品数据管理PDMProductDataManagement、企业资源计划ERPEnterpriseResourcePlanning等。随着计算机技术的发展，企业生产制造管理系统的信息化正朝着集成化计算机集成制造系统CIMSComputerIntegratedManufacturingSystem方向发展，其过程可分为4个阶段。
第一阶段，主要是单台计算机的应用。如采用CAD(计算机辅助设计)来提高服装产品开发效率和质量等。
第二阶段，在局域网支持下的计算机应用，通过计算机网络技术实现跨部门的计算机应用，如产品设计部门基于网络和数据库的CAD(计算机辅助设计)、CAPP(计算机辅助工艺过程)、CAM(计算机辅助制造)等系统的应用，产品生产管理部门对MRPⅡ(制造资源计划)的应用，就使得技术水平和效益比以前有进一步的提高。
第二阶段，企业采用的是网络数据库支持下的着眼于全企业范围的计算机应用综合系统，这就是CIMS(计算机集成制造系统)的信息集成阶段。这一阶段把企业各个单元的计算机应用，如CAD、CAPP、CAM、ERP车间管理与控制、质量保证以及办公、辅助决策等集成起来，实现信息资源共享、优化运行，使企业产品上市更快、质量更好、成本更低、服务更佳，使企业有更强的竞争能力。
第四阶段，企业进入广域网、因特网支持下的企业间信息集成和优化阶段。

ERP车间管理举例：
秘奥工厂ERP管理软件本系统全面集成生产企业的全部功能：进销存管理、生产管理、委外管理、车间管理、客户关系管理、质量管理、考勤管理、工资管理、财务管理和报表统计几大模块，整个流程贯穿了企业的业务、销售、采购、仓管、生产、客户管理、考勤、工资、财务等各个环节，环环相扣，为企业提供了先进、科学、高效的管理模式，帮助企业优化业务流程，快速提升运作能力，解决了传统人工作业方式所不能解决的许多难题，最终使中小企业提升竞争力、获得更大的经济效益。

(三)企业内部业务管理信息化
企业内部业务管理信息化，是指在企业管理的各个活动环节中，充分利用现代信息技术，信息资源、建立信息网络系统。实现对企业信息流、资金流、物流、工作流的集成和综合，实现对管理资源的优化配置。其主要任务包括进销存管理、财务管理、人事管理信息化。它不仅仅包括软件的开发应用和计算机网络的建立，更重要的是，需要配合信息化进程实现业务流程的重组、建立企业信息化管理制度等。

(四)企业外部信息资源的利用
企业内外部信息资源的利用应当是推行企业信息化的目的所在。信息化建设的出发点和归宿点的根本，就是要求利用现代的先进的信息技术迅速准确地获取企业所需的各种信息。它主要是指通过使用各种计算机网络、各类计算机管理软件系统实现企业内外部信息资源的共享。其中，内部信息包括财务、营销、生产、库存、人事等部门的业务数据，员工的经验、知识；外部信息包括客户的需求偏好、合作者的合作信息、竞争对手的信息以及公开储存在因特网网站上的公共信息。
除此之外，中小服装企业信息化建设很重要的一点就是进行电子商务，由于电子商务可以不分时空，始终把企业风貌及产品等信息展现在客户的面前，企业通过电子商务可以拓展客户，联系外界。同时，电子商务时时能把企业的信息传递给外界，人们对企业也就更加信任，这必将有助于企业的竞争与发展。
中小服装企业要发展电子商务，就必须很好地利用互联网，下面是几种利用网络的方法，企业可以根据自身的实际情况，选择适合自己的方式。
(1)中小服装企业信息部门或其他关键部门采用单机拨号上网，熟悉Intemet功能和环境，开展初级的电子商务运作。
(2)通过企业内部局域网或部门局域网通过拨号或专线连通htemet，在企业内部开展电子办公的尝试和实习。．
(3)注册域名，建立自己的网站，创意设计主页，以宣传企业、产品和服务为目的，熟悉白行管理自己的网站，发布商业信息。
(4)对自己的网站进行宣传和推广，增加网站的知名度和访问量，扩大商业影响，创造商业机会。
(5)训练销售部门工作人员掌握网上商务手段和工作习惯。
(6)规划建设自己的内部网，提高办公自动化水平和企业内部应用电子商务的能力，逐步进入业务级网络应用阶段。
(7)建立在线数据库系统，将在线数据库与企业内部网络上的数据库关联起来，进入售后级和知识级网络应用阶段。
(8)建立面向代理、供应商和其他合作企业的在线管理系统，带领整个企业相关单位熟悉和进入电子办公环境。
(9)企业内部整体信息管理系统的建立和完善，逐渐进入管理级和运营网络应用阶段。

二、信息的种类
中小服装企业通过信息化建设可以将有限的市场资源，通过数据形式进行区分、整理、分析、执行，帮助企业了解市场、应对市场需求的变化。一般认为，信息化基本包含市场信息及企业信息。
(一)市场信息
市场信息包括：
(1)流行信息、流行款式等；
(2)市场需求(消费)信息，市场上对于某种服装产品的需要情况，如随着老龄化时代的到来，对于中老年服装的需求将上升；
(3)竞争对手(同业)信息，竞争对手的生产情况、员工供给，员工工资等信息；
(4)生产研发(供应)信息，最新的服装面辅料研究成果、新材料的生产信息等。
(二)企业信息
企业信息包括：
(1)货品流通信息：企业的货品调换率、批零情况等；
(2)资金流通信息：企业的现金流转、现金流量等；
(3)管理执行信息：企业内部各种管理执行情况等；
(4)营销创建信息：营销渠道的拓展、延伸等信息。
这两类信息，市场信息主要来自于企业外部，企业需要通过外部的网络、行业专业报刊及服装行业协会等机构获取这方面信息；而企业信息，主要是企业内部的各种信息，只要在日常的生产经营中注意整理收集，这部分信息相对较为容易获得。

三、信息的收集
信息来源于市场及企业内部。因此，信息的收集也应来源于市场一线以及各职能部门之间。将原始信息进行录入，并通过电脑软件的帮助进行初级分类。将信息输入指定的共享空间，以方便相关人员的提取。
对于决策者来讲，信息量越丰富，信息内容越缜密、越细致，越能够帮助其进行更准确的判断。但信息量及内容的增加与调查员的工作量是成正比的。中小服装企业由于规模较小，经济实力相对较弱，因此往往只能由从事某项工作的员工兼顾收集信息，也就是往往由一线人员堆担信息的收集工作。这些员工在本职工作外参与市场调研工作，一方面会增加工作项日，参与更多的信息填写工作，降低工作效率；另一方面，由于这部分员工在信息调研方面的非专业性，决定了深层次信息的不准确性。因此，在由一线人员进行信息收集工作时，对于信息量及信息内窖的设置应尽量避繁就简，避免顾此失彼的现象发生。

目前大多数中小服装企业的市场信息收集分析处理依赖手工进行。如很多中小服装企业通过业务员定期到经销商处收集服装吊牌，手工统计不同品牌、货号，颜色、尺寸、面料的服装销售情况信息，造成手工处理工作量大，周期长，准确度差；或者是有关人员亲自到市场上观察本企业及竞争对手服装销售情况、款式等信息，这造成市场信息无法统一管理、共享、分析，市场部门对于销售终端．竞争对手、媒体宣传的状况无法及时了解，对市场活动缺乏项目化管理与分析的手段；缺乏来自零售前端的第一手资料，无法及时进行准确的产品市场分析，不利于新产品的开发与推广，也容易降低市场促销活动的针对性，降低促销措施的效率。

经销商在手工状态下企业提供的市场分析报告通常是通过电话、传真、填报表等。报告的项日、分析方式各行其是，存在主观估计和随便应付及数据不准确等现象，经销商可能只报告总金额，没有具体明细，有也难以具体到品牌、货号、颜色、尺寸、面料层面进行详细统计。经销商很可能将价格相同的认为是同一种商品，上报数据中无法区分实际的销量，只能进行主观估计，影响数据的全面性和准确性。即便是这样粗糙的数据也存在统计周期长的问题，而对于服装这种时令性很强的商品，过长的统计周期往往失去了分析的价值，因此在手丁操作的情况下，实现每日报表是十分困难的工作。

解决以上这些问题，可以借鉴国外一些企业的做法，把企业与经销商的终端相连接，当经销商销售出一件商品后，该商品的款式、颜色、货号、尺寸、面料等信息将自动通过网络传送给生产商，这就避免了手工调查的各种弊端。当然对于中小服装企业来说，这种系统将要求企业先行投入一笔资金，但从长远来说，这笔投资将会使企业受益的。

四、信息的传递、分析与反馈
(一)信息的传递
信息的传递可以通过电话、传真、网络以及传统的纸介质等方式，但更多地，现在信息传递基本上通过网络进行，尤其是进行远程信息传递，网络的功效更是不可估量。通过网络传递信息，不但在时间上快捷，而且从经济角度也是最有效的。为了确保信息能够稳定而准确的到达共享空间(一般为指定服务器)，并不至产生数据泄密，需要对应用软件进行加密管理，并针对不同查阅人员的部门及职位做权限设定。
(二)信息的分析
传统管理方式，对于信息的分析更侧重于直觉，通过多与少、好与坏等简单因素表现做出判断。而信息化管理的分析过程则是数据的汇总、分类、统计及排比，摈弃了人为的感情因素及丁作失误等原因，将信息分解为各种报表，通过对比与排序的关系使决策者更为直观、明了地了解信息。
(三)信息的反馈
传统信息反馈模式，基本上沿袭逐层传递方式，中间的节点过多，必然会产生信息变形、时效延缓，经过多个环节以后，当信息传达到高层之时，大多要经过处理和分析，其真实性已大打折扣。
现代共享信息反馈模式，则因采用网络数据库后，反馈可以基于网络化管理。一方面，原始信息依然要由底层通过处理及分析进行逐层反馈；另一方面，则依不同的管理级别对网络权限进行设置，使反馈信息能与原始信息进行校对，减少“偏听偏信”的不良行为产生。并使管理层与执行层之间的信息传递更为通畅，交流更为透明。使各职能部／刁在信息使用上各取所需，增加信息的利用率。

五、中小服装企业信息化的效益分析
中小服装企业信息化对企业带来的效益可分为直接效益和间接效益。
(一)直接效益
，直接效益，指的是能够提高企业的销售收人并且降低销售成本，从而增加利润的效益，并能直接反映在会计账目上，具体表现在以下几方面。
1．增加企业销售收入
中小8隙企业可以通过电子商务系统进行网上B瞄新款发布、新品宣传、新品促销、市场需求调研和企业文化传播，还可以方便地管理客户关系，为客户提供售前、售中和售后的个性化服务，巩固已有客户和吸引更多客户。这样，可以增强市场营销能力，扩大产品销售范围和销售对象，增加销售收入，同时，由于网上广告费用比传统媒体要低，所以能降低市场营销费用。
2．消除交易成本
中小月隙企业可通过电子商务系统直接与终端的零售商进行交易，从而避开了中间批发商，消除了交易成本，不俲口快了新产品面市的速度，而且可以以更优惠的价格提供产品绐零售商。
3．有利于企业专业化分工和规模生产
随着技术水平的升级和人们生活水平的提高，对服装需求的个性化、多样化及易变性特征越来越明显，服装的生产、流行周期随之不断缩短。在信息化时代，中小服装企业由于“删、好调头”，具有灵活应变的能力，它们能根据市场需求的变化，适时提供灵活多样的个性化、多样化的服装产品。信息化使中小服装企业通过网络，与相关的纺织、服装企业合作，共同赢得市场，企业之间通过网络合作的形式成功地解决了专业化分工和规模生产的问题，同时使企业的有效产量增加。
4。节省库存成本
中小服装企业可以利用网络系统缩短服装原辅料采购和成品供应提前期，加快库存周转，维持较低库存，节省库存成本。库存成本包括物品保管成本和资金占用成本，由于资金被占川而不能用作它用所带来的机会成本以及由于价格和利率波动所带来的资金贬值部分。
5-降低日常运营费用
中小服装企业可以利用互联网(Intemet)和电子邮件(E-mail)系统，代替传统的电话和传真(这两种通讯方式都有可能要支付高昂的长途电话费)，进行企业内部以及企业与外部之间的通讯往来，尤其是与外地以及国外客户之间的通讯往来。由于互联网不受时空的限制，企业不仅呵以与客户进行即时联系，而且可以以相对非常低廉的价格传输图片、视频等各种形式的文件。
(二)间接效益
间接效益，指不能通过会计账目反映出来，但却对企业利润有影响的效益。具体表现在以下几方面：
1．提高企业的商誉
中小服装企业可通过网站进行企业形象宣传，在尽可能大的范围内宣传自己的产品和服务，扩大巾场知名度，争取客户。企业信息化增加了企业的技术含量，改善了企业的形象，为企业的快速发展注入丁动力。
2．提高企业作业效率、降低时间成本
小小服装企业可以利用信息化系统提高有关环节上的作业效率，这表现在：其一，提高排活速度，减少停下待料和生产设备的闲置以及由此而带来的时间成本；其二，减少向批发商或顾客延期供货，节省客户等待时间，提高客户满意度及回头率：
3．改善企业经济结构
信息化方便了中小服装企业的远程异地管理，企业如果有设计中心，产品开发中心，则可以设在大中型城市，或者至少是在这些城市设立信息中心，以便充分利用大中型城市的人才及各种便利条件。而企业的产品加工中心则可以设置在面辅料集中地或者是土地资源及劳动力较便宜的地区，以充分利用各地资源成本的差异给企业带来的优势。这样，可以改善企业的经济结构。
4．提高企业管理水平和管理效率
对于那些既有商业部门又有生产加工部门的中小服装企业，必须具有衔接管理中心与生产中心的结构，使整个企业形成有机的整体，便于控制与调整，而互联网能适合企业的这一要求，帮助做好各部门的协调、沟通工作。