服装企业的领导、管理和组织

纺织服装业是历史悠久的传统产业，从18世纪产业革命开始直至现在，在产业部门中一直占据重要地位，在国际贸易领域始终令人瞩目。中国是世界上最大的纺织服装生产国和出口国，出口竞争力强，市场准入度高，占中国工业增加值的8％，目前有约12万家企业，是全国32个行业中的第二大行业，又是中国最大的创汇行业。人世之后，中国纺织服装业首先融人经济全球化潮流，若能有效地抓住普遍看好的发展机遇，减少市场准人可能带来的风险，其在国民经济中的重要地位将会日益巩固。加入WTO以来，服装企业领导人面临着许多新问题：企业领导者是生产管理者还是经营管理者企业的动力到底从何而来合理化的管理过程究竟是什么这些经营与管理难题都需要有效的经营管理理论指导。目前，服装经营与管理学科仍在发展之中，其新的学科体系也尚未确定，还在探索。今天小编将与大家一起分享一下关于服装企业的领导、管理和组织的一些基本问题。

在企业管理过程中，领导、管理和组织是三个不同的概念，三者各有其不同的对象和被接受的对象。一般说来，管理是服务于企业领导，以一个组织结构为基础而进行的活动。领导，即是制定目标，并为达到目标准备条件，规定各部门负责人员的任务以及在执行过程中所应遵守的条例。组织，首先在于建立一个明确各种职能、工作目的及每一人员所负责任的机构，同时建立一个保证各个不同部门进行必要合作联系的途径，规定企业活动中各个方面实行的程序、方法，以有效地利用现右潜力确保经营活动的顺利进行。所以，管理也就是各负责人员遵照领导制定的政策，根据组织机构确定的程序、方法，运用门己的才干，为实现目标而从事的经营活动。

领导有时是对领导者的简称。对企业来说，领导者就是企业的经营者、决策人。组织，作为动词，它是企业生产经营管理的活动过程，作为名词，它是指企业的管理体制，即组织结构和组织机构。一个企业组织就象一架机器，领导就是开动机器的“舵手”，管理就是机器运转不可缺少的“润滑汕”。所以，企业经营者充分认识到企业领导、组织和管理的重要性及其相互关系是十分必要的。

一、服装企业的领导
人、财、物是企业中的三大基本要素，其中人是决定的要素，而人员中的核心是领导。马克思在《资本沦》第一卷第3u；页中论述道；。一个单独的提琴手是自己指挥自己，而一个乐队就需要一个乐队指挥”。一个企业就好象一个乐队，企业领导者就象是乐队的指挥。所以说，企业领导不但是企业一切活动的支柱，而且是企业的决策者和引路人，是企业兴旺发达的关键。在我国现有的服装企业中，有相当一部分企业的效率很低，管理混乱，效益较差。究其原因，主要是企业领导不力，缺少一个合格的企业领导人。如果企业要想在激烈的市场竞争之中，站稳脚跟，立于不败之地，就必须要有一个优秀的企业家。
(一)企业家成功的要诀
美同普林顿大学的巴默尔教授认为，要成为一名成功的企业家，必须把握十大要诀，这对服装企业家来说也同样具有参考价值。
(1)长于合作。成功的企业家善用感召说服的方法赢得人们的合作，而不一定用高压手段迫使下级完成工作任务。
(2)智于决策。成功的企业家不但能根据实际情况作出正确而有效的近期决策，还能高瞻远瞩，作出富有远见的长期性决策。
(3)巧于组织。成功的企业家能充分发挥职工的聪明才智，并且善于罗织、使用各类人才。
(4)精于授权。成功的企业家把持机要，而把琐细具体的工作分与下级处理。
(5)善于应变。成功企业家懂得通权达变，机动进取，不抱残守缺，墨守成规。
(6)勇于负责。成功企业家对企业、职工，消费者以及整个社会抱有高度的责任感。
(7)敏于求新。成功企业家对新事物、新环境、新技术、新观点、新方法具有极敏锐的感受力。
(8)敢于冒险。成功企业家对于企业的发展开拓，具有勇于承受风险、开创新局面的雄心。
(9)尊重他人。成功企业家对别人的意见能包涵尊重，而不武断狂妄。
(10)品德高尚。成功企业家能遵纪守法，公正廉洁，其品德为众人所钦佩。

(二)不合格的经营者二十例
日本商业经营研究所所长实本新在他写的一本书里，列举了不合格的经营者二十例。这对现代服装企业经营者来说，也可以引以为鉴。
(”没有经营意识，方针不明确，缺乏信心的经营者，
(2)不能把家计和企业财务分开的经营者：
(3)缺乏筹措资金能力的经营者；
(4)不重视培养人材和继任者的经营者；
(5)不是光明正大地进行经营活动的经营者，
(6)缺乏领导能力的经营者；
(?)不能支配自己的时间的经营者，
(8)不了解经济形势的经营者，
(9)不精于经济核算的经营者，
(10)缺乏国际感的经营者；
(11)没有人情味的经营者：
(12)交际范围狭窄的经营者；
(13)没有活力和气魄的经营者，
(14)不具备实施能力的经营者，
(15)没有开发意欲的经营者；
(16)事必躬亲、忙忙碌碌的经营者，
(17)不能自我启发的经营者：
(18)嫉妒心强烈的经营者s
(19)优柔寡断的经营者；
(20)缺乏严肃认真作风的经营者。

二、服装企业的管理
服装企业管理的任务是在不断促进技术进步和提高经济效益的基础上，全面完成经营计划，为社会生产更多更好的服装，不断满足人民日益增长的物质和文化生活的需要，把企业建设成为具有高度物质文明和高度社会主义精神文明的现代化企业。
服装企业管理同一般企业管理一样，要保证生产过程的正常进行，企业管理必须具有两个方面的职能：一是合理组织生产力的职能；二是维护生产关系的职能。管理企业的过程正是这两个基本职能共同结合发生作用的过程。
服装企业管理的具体职能也同样包括：计划、组织、指挥、监督和协调。
1．计划。计划就是通过调查研究，预测未来，确定生产经营活动的目标和方针，制定和选择方案，综合平衡，作出决策，然后制定出全体职工的行动纲领和具体措施。
对服装企业来说，计划的制订，必须按以下内容和准则来进行：
(1)做好预测：预测以考虑可能遭遇到的困难为着眼点，要考虑经济形势的变迁，要想到事态本身的因果关系。预测有机械性和分析性两种类型：机械性的预测是纯凭机械性的因果关系来预测；分析性的预测则要从汁划观点、心理观点、统计观点来分析。
(2)设定目标：目标即是将来业务发展方面的指标，设立目标要根据预测，目标要简单明确，设立目标时要让本部门的属员参与。
(3)制汀政策：政策是工作指导准则，要有一贯性和调和性。政策必须关系到各部门，使大家了解。
(4)确立方案：方案是达到目标的方法和作法。方案要定出工作次序，井井有条。
(5)编排进程：进程是将人、财、物等因素安排在一定的时间内的进度表。
(6)制订程序：程序是为业务发展编成的一套有秩序的措施，使运用人力、财力、物力的步骤能很有效地执行。编成的程序，必须根据政策不断修正，并予以标准化。
(7)编制预算。必须有效地运用可用资金，设立绩效标准和衡量尺度。
2．组织，它是将企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节、各方面，在空间和时间的联系上，以及内外关系上，合理地组织起来，形成一个有机整体。组织模式有两种：一种是按照职能性质而分的；另一种是按照部门(或地区)性质而分的。
3．指挥。指对企业各级各类人员的领导或指导，包括五个方面的内容：①启发：导入必需的见解，以采取行动，而顺利达到目标；②作决定：了解问题，研拟解决方案，并作适当的判断；⑧意见交流：增进互相了解，采纳他人的建议；④激励：鼓励部属努力工作，力求上进，以担任更艰巨的任务；⑤培植属员：增进部属学识，加强工作技能，改善工作态度。如何进行指挥，也就是如何完成好上述五个方面的工作内容。
4．控制。就是检查企业生产经营活动的实际情况，考虑实际情况与原计划的差异，分析原因，采取对策。控制的方法是，凭个人观察和在管理过程中作有系统的控制(如靠报告、核对计划、分析效果等)。控制工作包括以下内容：①设定工作目标；②编撰进度报告；⑧评估工作成绩；①改正工作徧差。
有效的控制，还应该掌握五个要领：①H前的资料即可作为将来控制的主要参考；②掌握重点，⑧以重要性决定优先次序，④控制要点；⑤自我控制。
5．协调。即凋节企业内部各单位、各部门的工作，以有效地实现企业的目标。协调是一项复杂而又细致的工作。如何搞好协调，关键是因人、因事、因地、因时而异，灵活机动，具体问题具体分析。

三、服装企业的组织
服装企业的组织，是为完成一定的共同目标而组成的人的复杂系统，主要有纵的和横的两种模式。横的方面，包括企业内部各平行机构的设置及其职权的划分，纵的方面，包括企业内部上下层的职权划分和相互关系。这两个方面的实质问题都表现为权力和责任的分配与协调。
(一)服装企业组织设计的原则
(”服从“适应市场”的目的。服装企业始终面临着如何适应市场，生产适销对路的服装，获得最大盈利的问题。为了搞好企业的生产经营，应尽可能精减那些与市场活动无关的机构，充实加强那些与市场活动有关的机构。每个机构都应发挥最大的功能，使企业能按需、按时、按质、按量生产服装，满足人们日益增长的生活需要，并使企业获得最大的经济效果。
(2)便于统一指挥。组织中最忌讳“各自为政”、。各打各的鼓、各吹各的号”。有效的组织必须有统一的指挥。要达到统一指挥，其组织设计应尽可能是“一条线”式的，即每个人只接受一个上级的命令和指挥，并对他负责。这种组织结构形式的特点是层次分明，不越级指挥，不越级汇报，职责明确，指挥灵。目前，服装企业中在这方面的问题很多，如多头领导，相互扯皮，矛盾上交，职责不清，厂长干科长的事，科长又千了科员的事，这些都是不正常的现象。
(3)权责相符，权责对等。权是指担负一定职务所必须拥有的指挥权和决策权，责是指在确定职位上必须履行的责任。任何工作岗位都必须有一定的权限和职责。有权无责或权大责小，就会助长“瞎指挥”的倾向，有责无权或责重权小，则会挫伤管理人员的积极性。
(4)适当的层次和幅度。所谓层次，是指按照分级领导的原则，在企业内按照隶属关系划分的等级数量，即在一个企业里设多少级管理。管理幅度，是指一个主管人能够直接而有效地指挥下级的人数。组织层次的多少直接受管理幅度的影响，并同管理幅度成相反的关系。此外，还受组织的规模、性质、集权的程度、信息的传递速度等多种因素有关。20人左右的企业，由企业主管直接指挥就行了；企业增至30人以上，就要产生班组长一类的主管，100人以上的企业就需要设置职能科室了。随着工人人数的增加，企业规模的扩大，管理层次也随着增加。管理幅度的大小，既要根据一般原理，又要考虑企业的具体情况和管理人员的素质。必须注意的是：管理层次减少了，应相应地加大管理幅度，但管理幅度亦不可过大，不然会影响管理的效能。这里有一个效能和效率的平衡问题，既要适当扩大管理幅度，又要着力提高管理人员的素质。
(5)因地制宜，从实际出发。一个服装企业设置什么样的组织机构，应和该企业的生产规模、生产结构和生产技术的特点相适应。大型服装企业的管理层次和职能机构可以多设些，分工可细些；中小型服装企业的分工则可以粗些，机构层次也可以少一些。例如，生产规模较大、车间数目较多、技术比较复杂的企业，可分别设立生产科和技术科，而生产规模较小、车间数目不多、技术也较简单的企业，则不必分设两个科，不如合并为生产技术科更为有利。
(6)富有弹性，保持适应性。服装企业的生产经营活动是一个动态过程，企业的经营目标也不可能一成不变。因此，企业的组织机构应该根据企业在不同时期所面临实际问题作相应改变，即应有一定的弹性和适应性。例如，由于企业目标的调整或工作任务的变化，可能要增设一些新的工作部门或工作岗位，也可能要精简一些部门或岗位。
(?)才职相称，因事择人。才职相称是保证经营组织发挥效能的必要条件。在经营组织的设置中，要真正做到才职相称，必须因事择人，而不能因人择事。也就是说，组织设置应以工作为中心，而不是以人为中心。当然，在实际中，由于受现有人员条件的限制，对机构的设置和人员安排要进行综合考虑，但必须遵循“因事择人，才职相称”基本原则。
(8)必须符合系统工程的基本原理。按照系统工程的原理，服装企业是整个企业系统中的子系统，而它本身又是由若干个更小的子系统组成。因此，服装企业经营组织的设计，不仅要考虑建立多少子系统为宜，还必须明确各个子系统之间的关联性。也就是明确各子系统之间人、财、物和责、权、利方面的关系，以便组成一个协调的、高效的经营管理组织系统。

(二)服装企业组织结构和组织机构的选择
服装企业的组织结构形式，同一般工业企业一样包括直线制、职能制，直线一职能制，事业部制，矩阵制和模拟分散制等等。
(1)直线制。即由一个上级总揽对下级的命令责任和权力是明确的．直线式的。其优点是结构简单，权力集中，决策、执行迅速，信息反馈快。缺点是要求企业领导者知识全面，通晓各种业务。它适用于生产规模比较小，产品结构比较简单的企业。
(2)职能制。它是由执行不同职能的管理者分担管理职能的组织体系。其优点是能够提高企业管理的专业化程度，是同企业规模日益大型化、复杂化的企业管理相适应的。其缺点是每个职能人员都有指挥权，导致基层和工人要接受多头领导，以致无所适从。
(3)直线一职能制。它是前两种组织形式的综合。其优点是既保证了各级领导者的集中统一指挥，又发挥了专业人员的咨询参谋作用，具有集中领导与分散管理相结合的优点，但它对生产规模大、产品结构复杂的企业不太适应。
(4)事业部制。它是把企业按产品或地区划分成各个事业部，从产品设计、原料采购、生产加工、产品销售直至为顾客服务，完全由各事业部负责。其优越性是决策迅速，有利于经营人才的培养和调动下属部门和人员的积极性。其缺点是容易产生分散的局面和离心倾向，部门之间协调难度大等。它一般适宜于企业结构分散、生产规模大、产品复杂的企业，如服装总公司、大型服装集团公司。
(5)矩阵制。它是在直线一职能制垂直领导的基础上，增加横向领导系统，两者有机地结合，形成一个类似框架式的矩阵型结构。它加强了企业各部门之间的横向联系，便于企业集中各种专门的知识和技能迅速完成某一特定项目，能提高管理组织的灵活性和对企业环境的适应性。
对具体的每一个服装企业来说，应该采用哪种组织结构形式，这要根据具体情况来定。一般需要参考企业的生产规模、生产技术水平、市场需求、企业的地域分布，以及企业的管理水平和管理者的素质等因素。
在企业的组织结构确定以后，企业再根据实际需要设立相应的组织机构，这里就不再多叙了。