服装商品的采购计划如何制订

在营销不断集中和服装行业竞争不断加剧的条件下，采购功能变得日益复杂和专业化。因此，多店面零售商已经发展成立了集中采购部门，由采购员、商品经理组成采购团队，有些服装企业还要加入销售经理和配送经理。采购商负责外部采购活动，主要是产品选择和谈判，商品管理人员计划和控制存货。然而零售规模和结构将决定各角色及其职责的确切范围。品类管理将集中采购与店面规划和商品分销整合起来，以便能够快速高效地响应客户需求。

通过确定与公司战略目标相适应的市场部分，产品计划的开始是以营销为导向的活动。采购团队可以通过顾客特征确定能够决定产品种类范围的关键的消费者态度和行为。计划过程从宽泛地定义产品类别到个体产品的详细范围和产品线，直到库存控制单位(SKU)这一最小的控制层。产品计划的结构取决于不同的行业；不同方法之间本质的区别在于顾客对产品变化速度的可接受性。服装零售商管理至少两季的服装变化，并注意收集一年中季节交替时的变化和其他专业信息。其他零售业的产品范围计划相对平稳，计划随新品牌和产品的引入发生变化。

产品范围的广度和深度必须满足消费者的购买需求，同时要与零售商财务计划和店面空间规划要求相符。零售商的销售计划决定了产品类别的销售数量和销售额，这些被分解到各个独立服装商店的计划中。要将每类商品分配到陈列空间，以实现销售和存货效率最大化。

商品是企业经营的核心，一间商店外部看起来很能招揽客人，店内的布置也既有趣又配备齐全，但是，如果商品不是顾客想买的商品，零售商就无法实施营销计划，也无法实现销售利润等财务目标。商品的采购在零售商的经营策略中是一个关键性的环节，采购中的一些因素对整个供应链的管理起着举足轻重的作用。接下来我们将会详细地介绍关于采购的相关知识和操作要点。

★采购决策

零售采购决策通常是采购员或采购小组的责任，有时也包括其他组织，如在采购联盟或在品类管理框架中的情况下，不管采购组织的结构如何，一些关键性的决策对所有零售组织都是一样的。
目标顾客和他们特殊的需求是采购决策的核心因素，同时必须了解竞争者的商品品类和动向的真实情况，以审视差距和预测消费者的期望。从这一点看，在决定怎样比竞争对手更好地满足顾客的需求方面，采购决策是一个重要因素。

一、采购的目标
与其他组织的采购任务一样，零售采购流程也要以下列目标为指引。

(一)适当的产品
服装零售企业要确保产品系列的完备，包括客户希望购买的产品。这要求采购人员认清消费者的需求，跟踪消费者的购买习惯，了解潮流的变化，并向客户推介新的产品。这项工作还涉及品牌管理，不论零售企业的品牌战略是完全自有品牌还是兼营生产商和零售商品牌。

(二)适当的时间
产品种类的选择具有时段性。服装零售商按照惯例会根据明显的季节因素来计划春夏秋冬的服装系列。理论上7月和1月的销售要清空季节性库存，留出流动资金用于新一季的进货。实践中，春季绚丽的轻便服装2月就出现在店里，外套在8月就已开始销售。在这些季末的月份几乎没有时间来继续当季服装的销售，因此，在新的一季开始之前，服装零售商需要清空所有滞留库存。越来越多的采购部门在早春或早秋就开始准备季节交替产品的采购。这些产品的进一步划分能够确保零售商更加准确地管理季节服装来满足顾客需求，而且能够减少季末带来的库存积压问题。由于零售商希望增加进货频率而减少单次进货量，传统的两季式采购计划正逐渐消失。对于服装零售商而言，意味着每6～8周进货一次，同时，每5天对核心商品进行补充进货。一些服装零售企业已经为他们的产品设计了一种小而紧凑的备货方式，与集中9个月的核心采购方式比较，这种方式从计划到进店销售仅需要13周时间。

(三)适当的数量
采购员必须管理好购进产品的数量，这一点与时间安排有密切的关系。客户最不愿意碰到的情况是零售企业没有备足他们最喜欢的商品，但过多的存货可能成为零售企业长达几个季节的大难题。过多的存货不仅占用资金，还占用了本来可以分配给销势较好产品的空间。过多的存货必然意味着降价处理，也意味着零售企业利润的下降。

(四)适当的地点
一些大型的品牌服装，如宝姿这样的大型服装生产和零售组织不仅要在广大的地理范围内销售产品系列，而且他们销售产品的店铺也有多种形式，这些店铺在规模、位置和客户特点等方面都有自己的特点。在理想的情况下，每个商店销售的产品系列应当体现这些特点。因此，采购员在为零售企业或者零售店采购产品时必须考虑这些产品将在哪里出售。物流问题也可能影响到采购员如何从供应商那里采购商品，如是否需要向商店或仓库送货。

(五)适当的价格
零售采购员的工作重点是价格谈判，他们希望争取从供应商采购产品的“适当”价格。零售采购员应当从产品对零售企业总体利润贡献的角度考虑产品的地位。对于经常采购的产品，即使利润率很低零售企业也可能会接受，但对于不经常采购的产品则期望较高的利润率。不同的利润水平是由零售企业确定的价格与零售企业从供应商那里采购产品的成本价决定的，而总体利润率是由整个产品系列的销售速度和产品系列的利润率决定的。销售速度受消费者愿意支付的价格水平的影响，因此，定价成为零售采购员的另一个复杂的决策领域。

二、零售采购决策
采购决策的复杂程度存在很大的差别。一方面，小型服装店的老板兼经理可能注意到货架上只剩下三件外套，库房的箱子里也只剩下两套。因此，他(她)再计划第二天以现金交易形式向批发商购买的商品清单上添加外套。根据多年的经验，他们知道外套的需求量，也许他们只需要再订10件外套就可以了；另一方面，我们不妨考虑一下像JLF这样的大型零售企业采购针织外衣的决策。首先必须确定服装本身的特点，如服装采用的纱线材料、样式以及颜色等。然后选择机器及此类产品的生产能力可以满足JLF需要的供应商。必须谈成一个供应商和零售商都能取得满意利润水平的价格，为了达到特定的销售价格，采购员可能需要做出折中决定，如采用更廉价的原料或简化样式。接下来要决定如何控制存货。这种服装将在所有商店出售还是只在部分商店出售，订购的第一批货物中每种颜色应当订多少件，是否所有颜色的产品都应当订相同的数量，不经过斟酌便无法回答其中的任何一个问题。打算将这种产品卖给哪些客户，他们有哪些购买习惯，是否同时销售裤子等与之搭配的衣服，采购条件很快就从简单的存货续订任务变成了全新的复杂工作。

因为采购结构的多样性，没有一个单纯的模型能够完全表达所有的采购功能。将所有对零售商采购具有共性的因素和过程整合在一起，来描述采购决策。我们可以看到零售采购决策被多种因素影响。

EDI(ElectricDataInterchange，电子数据交换)是一种利用计算机进行商务处理的新方法，它是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司和企业之间进行数据交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。由于EDI的使用可以完全取代传统的纸张文件的交换，因此也有人称它为“无纸贸易”或“电子贸易”。ECR是一种观念，不是一种新技术，它是重新检讨上、中、下游企业间生产、物流、销售的流程，主要目的是消除在整个供应链(SupplyChain)运作流程中没有为消费者加值的成本，将“push”(推)式的系统，转变成较有效率地以消费者需求“pull”(拉)式的系统，并将这些效率化的成果回馈给消费者，期望能以更快、更好、更经济的方式把商品送到消费者的手中，满足消费者的需求。因此，ECR的实施重点包括在供给面的物流配销方式的改进、需求面的品类管理改善等。这个模型的核心是，从商品管理的角度和适合的供应商的角度来看，实际的产品和供应商选择，可能并不是理想的选择。零售商实际的选择要受总体商业气候的影响，如在经济萧条时期会青睐商品价格最便宜的供应商。同样资金链发生问题的零售商更愿意接受信用条件宽松的供应商。市场的波动如某种商品原材料的短缺、劳资纠纷或经济制裁也会大大影响实际的选择。
供应商与零售商的关系在采购决策中扮演很重要的角色。

采购员的素质对采购过程的影响很大。研究发现采购员的经验和性别都会影响采购行为，男性采购员在谈判中会频繁地使用一些贸易术语，而有的女性采购员更为冲动一些。有经验的采购员更关注产品毛利和供应商的销售记录，采购员的经验对实现商品毛利润有积极的影响。
信息是采购决策的血液，信息的质量和数量高度依赖于决策的类型，在一定的阶段对现存商品和供应商情况进行回顾的时候，可以参考Pos数据，它主要显示这段时间卖了什么，在什么时候、在哪里卖的，卖给了谁。研究发现信息的主要来源是采购员的个人经验、顾客要求、销售历史记录、类似店铺的采购员、销售代表、贸易新闻等。在向零售商推荐新产品时，潜在的供应商必须同时提供详细的信息来支持它的建议。

三、商品种类战略
产品品类的宽度和深度是由零售店的市场战略决定的。大多数的零售商都只有有限的资源。每家商店的规模在短期内都是固定的。很少的零售商在进行品类选择时能够兼顾广度和深度，大百货店以前倾向于这方面，但当它面对越来越多的专业化竞争时，也不得不减少品类的宽度。下面我们就来看一看不同的零售店对于产品的宽度和深度是怎样要求的。

(一)宽度和深度
产品决策的基本因素是考虑产品品类需要宽还是窄，每个品类是多还是少，是深还是浅(表8—1)。表中也说明了每种决策组合的优缺点。当然，也有很多其他的组合办法，如大型超市通常在核心食品品类中选择“深”的组合，而在服装和家居方面则选择“浅”的组合。
在大型百货店中，消费者的一站式购物很可能会实现全部需求。然而，在面对更专业的竞争时，管理又“广”又“深”品类的复杂性会暴露这些企业的弱点，如拖沓、周转速度慢、员工不够专业等。如果一个店铺的设计原则是更适用于销售服装和化妆品，它就不会适宜重的和体积大的商品。大家可以看到，我们以前的百货商店，现在很多都已经转为专营服装或者化妆品，而家用电器这些大件的物品已经以另外的专营店的形式分开了。不管是专业的茶叶店还是大型品牌店，都是更窄更深的品类选择，这些店都把它们采购和销售的优势集中到一个或一些品类中。对于那些选择最适合他们的特定商品的顾客来说，这些地方自然就是他们的目的地。深品类的店铺可以更好地满足那些要求快速和购买预期将用商品的顾客需求，但是品类窄而深的店铺，对于品类竞争或需求量变化比品类深的店铺更敏感。

品类的店铺追求商品规格或款式的独特性，这样能产生较大的价格和利润收益，但是也要求采购员具备更专业的业务素质。如对服装方面的采购来说，采购员必须对时尚潮流和顾客需求更为敏感。

(二)商品种类计划
种类计划是营销型企业为了确定商品的规模、类型和相应的比例而制订的计划，即为了实现一定的商品组合而进行的准备工作。一方面要按照所需的商品品种进行制订。另一方面要同时考虑采购的方式(渠道)。相对来说，服装产品的种类一般取决于服装产品的店铺形式。可以是宽分类形式，即单一品牌有多个品种，如品牌专卖店；也可以是多品牌单一品种，如一些专门的服装店。通过表8—2和表8—3的对比，我们可以了解产品系列的宽度和深度。

在特定的商店中，只能有那么多商品。所有的零售商资金都是有限的。因此，存货平衡，也就是服装品类的深度和宽度以及服务水平之间的平衡就显得尤为重要。在这里服务水平不是顾客服务。在商品管理中，服务水平又称为支持水平，是指商品的可获得性。我们可以设想一下有100名顾客想到要去某服装店购买32号牛仔裤，但是商店只能提供90条。这时，商店的服务水平就是90％。总之，商店的服务水平越高，它需要的存货投资就越多。

零售商制订种类计划依赖于他们的市场战略。一站式购物商店(顾客只需要一次购物即可以买到所需要的全部商品的商店)经营种类繁多的用品，无论在物质上还是在资金上，它都不能将每类商品购进许多不同的品种，而且，为了避免出现存货短缺现象，它的服务水平也不高。与之相反，像Levi’s这样专门店的顾客对购买牛仔裤特别感兴趣。因此，该商店就提供了种类有限的服装产品但是每一类的品种十分丰富。因为它想为顾客提供各种型号的牛仔裤。这样，它的服务水平也就提高了。

总之，在制订有关存货的战略决策时，零售商必须协调商品种类、商品品种和服务水平这三个方面。Levi’s经营品种繁多的牛仔裤及其相关商品，而一站式的大型卖场却经营着种类宽泛的各种商品。这是由他们自己的市场定位决定的。

★采购计划的程序与实施

本节将讨论时尚商品的采购系统，商品预算计划，以及被称为待采购商品计划和样品存货单的辅助系统。而后将论述一个经营多家商店的零售商怎样在各家商店之间调配商品。

商品预算计划是一个用于时尚商品的采购系统。在时尚商品的采购中，零售商利用它可以决定在销售额预测和存货周转率给定的条件下，每个月用于相应商品的采购资金是多少。商品预算计划不是完整的采购指南，因为它没有指出零售商应该购进的特定的存货控制单位的数量。要想预测一个特定的存货控制单位的销售额，采购员就必须知道这个存货控制单位过去的销售额是多少。然而，在存货控制单位这一层次上，时尚商品的历史销售额记录只有很少或者几乎没有。如虽然服装仍在年复一年的出售，但是它们的款式和质地却在不断地变化。因此，采购员必须根据前面讲过的几个问题，来决定特定的存货控制单位的采购数量。这些问题包括存货平衡的期望值，以及通过公开的信息来源、顾客、供应商、行业协会与竞争购物等所得到的各种商品信息。

一、商品预算计划
商品预算计划的目标是制定具体的商品目标(以元为单位)，并从业务经营的商品方面制定财务计划。这个计划只是指出了零售商每月应支出多少钱来支持销售，并实现存货周转率目标。

表8—4简单勾勒出了一家大型全国性专营连锁店的商品预算计划，它是为某连锁店采购4—6号女装而制定的。现在，即使是规模较小的专营商店，也将先进的计算机技术应用于制定商品预算计划了。

(一)计划数据
计划数据是根据整个公司的财务目标得来的，并且根据历史数据和当前信息按商品种类进行分解。

1．销售额预测
销售额预测可能是商品预算过程中最重要的一个环节了。如果采购员采购的商品过多，就会导致过度存货而导致资金积压和减价销售的恶果。如果采购员采购的商品过少，销售额会降低并且甚至使顾客因为购买不到想要的商品而导致顾客数量减少，正如我们在前面讨论过的，预测时尚商品的销售额是有一定技巧的。

2．平均存货销售额比率
要想得到计划的存货周转率，零售商必须根据各期的预测值来采购商品。在商品预算计划中，零售商可以通过平均月初存货／销售额比率的帮助做到这一点。平均存货销售额比率与存货周转率直接相关。
平均存货销售额比率=12个月／存货周转率如果要制订一个为期6个月的计划，见表8—4所示，零售商就必须用6除以存货周转率，从而得到6个月期的平均存销率。这个比率证明了支持销售额预测值，并保持存货周转率目标值所需要的月初存货量。
因为计划存货周转率为2，平均存货／销售额比率为3(即6÷2)，所以为了达到6个月期的存货周转率，按平均值计算，必须制订计划，以使商店的月初存货量是给定月份销售额的3倍。

(二)计划
现在，商品预算计划上半部分(计划数据)的信息完整了。下面让我们看一下制订计划本身的步骤。
1．月度销售额所占的百分比(第一行)
商品预算计划的第一行预测了零售商期望达到的销售额占总销售额的百分比。这样，1月份期望实现的销售额占6个月总销售额的19％。这6个月中每个月所占的百分数之和一值乘以月度销售额所占的百分数，1月份的月度销售额=24700(即130000X19％)。3．月初存货／销售额比率(第三行)
第三行的存货／销售额比率是表8—4中计划数据部分的月初销售额比率的平均值。这样才能计算出计划存货周转率。月度存货／销售额比率与销售额成反比。也就是说，在销售额增大的月份，存货／销售额比率就会减小，反之亦然。
4．月初存货(第四行)
计划的初存货数量等于月度销售额(第二行)乘以月初存货／销售额比率(第三行)。
5．月末存货(第五行)
当前月份的月初存货和上一个月的月末存货数量相等。因此，要想得到计划中的第五行，只需简单地将第四行中的月初存货值向下方移动一格即可。1月份的月末存货和2月份的月初存货相等，都是80080。在这个计划中，我们必须预测最后一个月的月末存货量。
6．月度计划采购量(第六行)
月度计划采购量是在存货周转率和销售额目标给定的条件下，每个月订购的商品数量。这个数值等于月度销售额(第二行)+月末存货(第五行)一月初存货(第四行)。1月份的月度计划采购数量总计为15860元(即24700+80080—88920)。

二、待采购商品计划
待采购商品计划在商品预算计划结束时开始实行。也就是说，商品预算计划给采购员提供了一个在相应的月份进行商品采购的计划。待采购商品计划记录了采购员每月的支了在将来某个月份送来的商品时，这个数额就会从那个月份的计划采购数量中扣除掉。就像商品预算计划一样，待采购商品的记录通常用零售价格而不是成本价格来计算。

尽管待采购计划是通过仔细核算得来的，但是这些计划也应该根据实际情况具有一定的灵活性。有时采购员会因为不能恰当地使用待采购商品计划的概念而带来不好的结果。例如，假设采购员过多地购进一种粉红色情人节服装，并且已经没有充足的资金来采购日常出售的一般服装了。因此，这名采购员就将钱花在了卖不出去的存货上，而对正在出售的商品却没有准备足够的存货。当采购员盲目地使用待采购商品计划，或者他们设法将多种商品组合在一起时，就会产生这种问题。

表8—5给出了一份购买女式上衣季度待采购商品流水账，表8—6给出了一份女式上衣季度待采购商品控制表，下面我们来讨论这些表格。

(一)分类账的使用
该表格第一行的月份表示的是用于销售商品的月份，下面的具体日期是采购该月份商品的日期。举个例子来说，也就是说下一年度一月份的商品将在前一年的最后一个季度分批采购。每个月有一个金额合计，最后是金额总计。
采购员会将交易情况记录到收商品那个月的分类账中。例如，假设某采购员在10月3日用第1000号订单订购了价值5000元的女外套，这笔交易记人了表8—5所示的分类账中。每次采购商品或改变订单号码，采购员都会在待采购商品分类账中进行记录。

(二)季度控制表的使用
待采购商品计划是用表8—6所示的季度控制表计算出来的，计算待采购商品计划的公式如下。
月度计划采购数量(从商品预算计划中得来)±上月末待采购商品数量的调整值一实际采购数量(从待采购商品分类账中得来)以下步骤可以说明表8—6所示的控制表的内容。
第一栏列出了当年前3个月的计划采购数量，这些数据可以从表中女外套商品预算计划中得到，它们分别是1月156800元、2月182000元、3月265200元。第一季度总计为605800元。
第二栏用来调整上个月的超额支出和剩余。上个月的待采购商品余额可能用完了，也可能用不完。任何未被使用的上月余额都被计人当前月中。超额采购的赤字也要从当前月中扣除。例如，在表8—6中，去年12月超额支出9000元，因此，这个数额要记人今年1月中。因为是超支的，要在一月份扣除超支的钱，所以此处用负数。
第三栏是从待采购商品流水账中得出的总采购量。因为这张控制表是在2月底做出来的。所以3月的待采购商品数量还没有完成。
第四栏是月末待采购商品量，注意：在1月少支出待采购商品量108500元，在2月少支出95000元，1月月末的待采购商品数量108500元，就加到了第二栏的2月的数字中。这样，在2月就可以多采购108500元的女式上衣了。

(三)评估待采购商品计划
即使该项女装采购预算计划的各项内容都很顺利地进行，采购员还是要仔细地注意待采购商品计划的各项记录，否则就容易出现错误。这就像一个人必须仔细地记录他开出的支票一样，他必须仔细地记录所采购的商品，以及这些商品的发货日。否则，就会陷入采购过多，或采购不足的困境。如果是那样，商品可能会在不需要的时候运来了，而在需要的时候却又没货。同时，销售额和存货周转率也会受到损害，而且商品预算计划也就失效了。因此，这里介绍的待采购商品系统是商品管理系统的重要组成部分。