服装车间生产作业计划与控制

与生产计划相比，生产作业计划具有计划期短、计划内容具体、计划单位小等三个特点。它的主要任务包括：生产作业准备的检查；制定期量标准；生产能力的细致核算与平衡。生产作业计划是生产计划工作的继续，是企业年度生产计划的具体执行计划。它是协调企业日常生产活动的中心环节。它根据年度生产计划规定的产品品种、数量及大致的交货期的要求对每个生产单位，在每个具体时期内的生产任务做出详细规定，使年度生产计划得到落实。

生产进度控制，又称生产作业控制，是在生产计划执行过程中，对有关产品生产的数量和期限的控制。其主要目的是保证完成生产作业计划所规定的产品产量和交货期限指标。生产进度控制是生产控制的基本方面，狭义的生产控制就是指生产进度控制。

生产作业计划实际上是如何利用资源或配置设施完成生产任务的时间空间分配表。生产作业计划的编制，就是将生产计划中年、季度生产任务按月、旬；周、日、轮班、小时逐级分配到车间、工段、班组和工作地，将整台产品细分到零件和工序。生产作业控制则是根据计划和实际要求对生产实施中出现的偏差及计划中不合适的部分进行修正，对生产活动进行控制。

根据生产作业计划的编制范围不同，生产作业计划可分为车间之间作业计划的编制和车间内部作业计划编制。车间之间生产作业计划主要解决各车间之间在生产的时间与数量上的衔接，而车间内部作业计划则主要考虑如何利用车间的各项资源，使生产在各工段间合理分配，相互衔接以最经济的方式完成生产任务。

根据生产批量的大小，对生产作业计划的编制可以采用不同的方法。生产作业计划的编制按大批大量，成批轮番，单件小批等不同的生产类型分别予以说明

★生产作业计划编制的准备工作
一.制订期量标准
期量标准又叫日历标准、期量定额或作业计划标准。它是指加工对象在生产过桓中运动时所规定的时间和数量标准。只有制订了科学合理的期量标准，才能在编制作业计划时有科学的依据，合理的安排各项作业，使得各项生产作业工作在最经济的标准下完成。

二.收集各项资料
编制生产作业计划主要需要以下资料：

三、生产任务方面的资料
1．企业年度、季度生产任务和订货合同，备品、配件及新产品试制任务。
2．厂外协作任务，车间之间以及厂内其它辅助部门、基建部门等交付协作的任务。

四、生产能力方面的资料
1．分工种生产工人在册人数与技术等级；
2．生产面积、设备的类型、规格、数量及完好情况，特别是关键设备的工序能力情况；
3．设备的修理计划；
4．各类产品分工种、零件、工序的工时、台时定额及压缩系数。

五、设计与工艺方面的资料
1．产品图纸及改图通知；
2．产品装配系统图、工艺路线、自制或外购件清单、必要的工艺卡片。

六、生产准备工作方面的资料
1．工装目录及其在用、在库、在制情况；
2．原材料、外购件、配套件供应到货的情况；
3．水、电、煤、气等动力及运输的供应、服务情况。

七、前期计划完成情况方面的资料
1．前期产品质量状况，特别是关键件的质量及分析资料；
2．配套缺件及在制品期末结存量；
3．工时、台时利用率、工人出勤及有关分析的资料。

八、产品按树形结构展开

产品按其零、部件的构成，可以展开成树形结构图(如图6—1)。在产品树形结构图中，明确表示出最后的成品由哪些部件构成，各部件由哪些零件构成，及零部件的数量，原材料的需要量。编制作业计划，既需要知道产品中各零部件在时间、工艺上的规定，同时也需要有关构成产品的各项原材料，零部件的种类及数量的说明。这样，根据产品零部件展开图，可以整理出零部件汇总表。值得一提的是，对于由几千、几万个零部件组成的大型机械装备产品，对产品都进行了展开，对各零配件都编有代号与图号及各种定额供查。

九、台份单位
台份就是一台产品中由某生产单位负责生产的零件份额。它是根据车间零件分工明细表确定的，在编制作业计划时仅需写明产品的名称、规格、型号和计划任务量。这种单位适合于对象专业化的车间。采用这种单位，计划工作简单、下达迅速，车间有较大的灵活性和主动性。但同时也造成不论组成台份的零件生产周期长短，装配先后，都同时投入，这样就容易造成积压和过多的资金占用，同时厂部不易掌握车间的具体进度。

十、成套部件单位
成套部件指构成某一部件的全部零件份额。它是根据车间的成套部件的零件明细表确定的。编制作业计划时仅列出部件的名称，数量及时间。这种单位适合于接受订货及产品结构复杂，生产周期长的大型、重型产品的企业。采用这种单位，做到了根据各部件的装配顺序确定生产进度，在保证部件生产配套的同时，给予生产单位一定的零活性，使生产单位可能组织同类型的零件集中生产，提高经济效益。

十一、零件组单位
零件组是指产品中具有相同设计和工艺特点的零件。在事先编制的零件组明细表中说明了零件组在名称，数量上的构成。下达任务时，只按零件组下达。这种单位适合于产品系列化，零部件标准化和通用化程度较高而且品种稳定重复生产的大批量生产企业。由于零件组内的零件工艺特点、外形尺寸、工序数量、劳动量、生产周期都具有相似性，因此对于提高零件加工批量和劳动效率有积极的作用。

十二、零件单位
零件即指构成生产产品的各项具体零件。对于品种单一、产品结构简单、生产稳定的企业，适合于采用这种单位。采用这种单位要考虑装配的顺序和零件生产周期，对于；bD-r_对象的运动路线和出产进度。厂部都比较清楚。但是，由于零件种类数量大，因此计划工作量也比较繁重。
以上四种计划单位的使用并非分开的，在实际中可以根据产品的不同，构成产品的零部件的结构、工艺、数量的不同，在同一企业中不同的产品、工艺阶段采用不同的作业计划单位。

★单件小批作业计划的编制
单件小批生产作业计划可分为工程项目作业计划和单件小批车间作业计划两种情况。
项目通常是指一些需要较长时间才能完成的大型产品所包括的一系列有关工作。宇航工程、造船、大型建筑和重大设备的制造及一些新产品的开发都可以看作一个项目。对于绝大部分项目而言，作业计划的重要工作是对资源一一人力、材料、设备、资金的协调。这些项目的作业计划因素牵涉面广，资金量大，人数众声，冈期长而编制困难。传统的方法是通过生产流程而编制条形的甘特图来体现生产进度及工作的主体。但是，随着1958年美国海军武器局在研制北极星导弹系统时采用了计划评审表，网络计划技术在计划管理中应用越来越广泛，特别是对于项目作业计划的编制，起到了极其重要的作用。

一、单件小批厂级生产作业计划的编制
当企业把承接的一项订单看作一个小的或很小的工程项目时，就要形成单件小批生产作业计划。单件小批生产条件下，生产计划是根据用户的订货来投订单组织生产的。单件小批因其订货批量很小或是单件，因此，在期量标准中通常只有生产周期和出产日期。这样厂级生产作业计划通常是在保证按期交货和尽量缩短生产周期的前提下，协调各车间的投入产出进度，并使各产品之间安排合理，避免生产时紧时松，产生不均衡现象。
单件小批厂级生产作业计划通常是用甘特图来编制生产周期图表，以此下达任务的。按这种方式编制生产作业计划，应按如下步骤进行：
1．将各项定货的生产周期，汇总为各项产品的综合进度表。综合进度表是把产品的生产技术准备直到产品完工的全部过程分科室、车间来按各项定货编制的。
2．对各车间、科室进行能力平衡。
3．通过能力与任务的平衡，采取措施落实，按各项定货出产的顺序和工种、设备，编制各科室与车间的月份日历进度表。

二、单件小批生产车间内部作业计划的编髓
单件小批生产品种多，工艺及生产组织条件均不稳定，因此不可能编制零件分工序进度计划。对于单个或一次性投入出产的产品，先对其主要零件，关键工种安排计划，以指导生产各环节相互衔接配合。对于其余零件，可以按照期量标准中规定的提前期或厂部计划要求，以周或旬为单位，规定其投入出产时间。对于条件具备的车间，应当编制月度生产作业计划和旬、，周、轮班等短期作业计划。
轮班作业计划是进行日常作业分配的主要方法。它是根据月度作业计划和旬、周作业计划的要求结合生产作业准备工作情况编制的。轮班计划—般每日编制一次，其形式有工作班计划和工作班任务报告。

★成批生产作业计划的编制
一、成批生产厂级生产作业计划的编制
在成批生产情况下，企业生产多个品种的的产品，而且各个品种的生产是成批轮番进行的，企业编制厂级生产作业计划，常常采用累计编号法。累计编号法的思想是从产品生产计划规定的完工日期推算出各工艺阶段的投入与出产日期，将提前期转化为提前量，确定各车间计划期应该投入和出产的累计数，然后减去计划期初已投入和出产的累计数，确定各车间计划期应该投入和出产的数量，实现“期”与“量”的衔接。
累计数是指从某产品生产开始或从年初开始所计算的累计数。对每一种产品的每个产品都分别编上一个顺序编号。从某一时刻第一个投入的产品编号为第一号开始，然后每个产品依次累加。这样产品生产的累计数即产品出产的最新编号数，产品投入的累计数即产品投入的最新编号数。
使用累计编号编制作业计划，首先要确定产成品出产车间的累计号数。产成品车间出产的出产累计号+当月应出产的数量，即产品在最后车间的出产累计号数。其它车间投入出产累计号数等于最后车间出产累计号数加上最后车间平均日产量和本车间生产提前期的乘积。
按照这种方式计算出车间的投入、生产数量，还应按零件的批量进行修正．最终确定各车问的生产任务。
累计编号法确定车间生产任务，具有以下特点：
1．在装配车间平均日产不变的情况下，各车间产量由生产提前期唯一确定。由于提前期是现成的，因此，各车间可以同时进行计算，加速了作业计划的编制进程。
2．生产任务使用累计编号，无需计算在制品结存数量，报告期末完成的计划，自然结转到下一计划期中，简化了厂级计划工作。
3．同一产品所有零件都使用一个编号，因此，只要各生产环节达到计划的号数，就能保证零件的成套，便于成套出产控制。例如：某产品月计划任务量为500台，月工作日数25天，装配车问累计出产编号为1000，平均日产20台。期量标准如表7—3，计算其各车间投入出产累计编号。
这样，各车间就可以根据毋入、出产的累计编号，考虑其批量，确定车间内部生产作业计划。

二、成批生产车间内部作业计划的编制
成批生产车间内部作业计划的编制，因车间内部的专业化组织形式和成批生产的稳定性不同而不同。如果工段、小组按对象专业化原则组成，那么工段、小组月计划任务只要从车间月度生产任务中摘出，无需另外计算。如果工段、小组按工艺专业化原则组织，那么可以按在制品定额或累计编号法通过在制品定额和提前期标准安排计划。
在稳定成批生产条件下，车间首先编制各工段、小组的标准计划，然后根据标准计划编制月度计划进度表。对于不稳定的情况，则应该视当月的任务；通过任务、能力平衡作出生产进度的安排√表7—4为某车间内部作业计划某零件出产进度的安排。

★大批大量生产作业计划的编制
一、大批大量厂级生产作业计划的编制
大批大量生产条件下，生产条件稳定，各车间分工明确，车间之间的联系主要是前道工序向后道工序提供少数几种半成品。若前道车伺从半成．品的数量与交付时间上能满足后序车间的要求，就能够使生产协调均衡的进行。
大批大量厂级生产作业计划的编制，通常采用在制品定额法。在制品定额法就是根据大批大量生产的特点，采用在制品定额作为调节生产数量的期量标准，保证车间之间的衔接与配合。即运用事先制订的在制品定额?按照反工艺顺序连锁计算，确定各车间投入和出产的时间与数量。运用在制品定额法确定车间的生产任务方法如下：
1．最后车间的出产量即月度产品出产任务；
2．某车间的出产量，等于后续车间的投入量加上本车间半成品外销量，再与车间的库存半成品定额不足或超储数求和：

二、大批大量生产车问内
部作业计划的编制
大批大量生产品种少，生产条件稳定，按照固定的节拍组织生产，车间内部生产作业计划比较简单。通常只需要从厂级月度作业计划中将有关的零件产量，按日均匀分配到相应的工段或班组即可。

★生产作业控制
生产作业计划制定完毕，生产单位就可以根据作业计划组织生产。但是，计划在实施过程当中并非完全按事前预想的那样顺利进行的，计划在实施过程中会出现差异，这种差异可能表现在时间上的迟滞，也可能表现在数量上的不足或超出。因此，就有必要在计划的实施过程当中，及时了解生产情况，调整计划中不合理的部分，组织力量尽力使原计划目标得以实现，这个工作就是生产控制。
通常，生产不能按计划完成的原因有以下几种：
1．原计划不合理。这可能是由于计划员的失误，也可能是对生产条件的估计不准确。
2．机器设备的故障。由于机器设备出现意外故障，使机器设备不可能按照预定的修理计划规定的时间去修理，或因停电等原因而使机器不得不停歇。
3．设计的变更。由于顾客在加工过程中突然提出变更产品设计，或者因为原材料、技术等问题不得不改变，而使计划不能按原订的实施。
4．临时工作安排或特急订单的干扰。由于某些临时的工作安排或接到某些重要用户的特急订单，将使某些原定工作不得不停顿下来，造成原计划的混乱。
5．产品品质问题。．由于原材料、加工设备、技术或其它因素，而导致产品虽然能按期按量投入出产，但出产的不合格晶率过高，将使原计划不能实现。
6．工作人员的缺勤。工作人员的缺勤过多，使生产率不能达到预定目标，将耽搁生产进度。
对于以上致使生产作业计划不能实现的因素，应该采取如下原则处理：
1．对于已发生的问题，应及时发现，采取紧急措施处理。
2．为了防止已发生的问题再度发生，应该总结经验教训，追根求源，消除问题的根本来源，做到一劳永逸。

一、生产调度工作
生产调度是作业控制的中心工作。生产调度就是对生产中出现的问题及时处理，使实施与目标的偏差尽量减少，对生产进行控制。生产调度的主要工作有：
1．根据作业计划的要求，进行产前控制，作好生产前的各项技术组织准备工作；
2．在计划实施过程中，对产品的投入、出产时间及在制品数量进行控制，即产品出产进度的控制；
3．对生产中出现的问题及时处理，保证作业计划的完成。
生产调度工作通常采取厂级、车间、工段三级管理。根据产品和业务及生产的特点，厂级调度通常可以采取按产品、按车间和按产品、车间混合控制三种形式。车间调度可以分为集中在车间，分散在工段及车间工段混合控制三种形式。

二、生产进度控制生产进度是生产计划能否实现的关键，因此生产进度的控制贯穿于整个生产过程的始终，成为生产控制的一个重要内容。对生产进度的了解，通常可以采取以下方式：
1．口头报告
对于小型企业，通常由班组负责人向车间负责人汇报生产进度情况，而车间负责人及时向班组下达其它计划。
2．电话报告
对于规模较大的企业，交通费时，对于紧急情况可以采用电话报告。通常在这些大型企业中都有一整套中央控制系统，通过各种信号来代表各产品中各项设备的工作情况，这样，就可以直接通过系统来了解现场情况和投入出产及生产进度。
3．书面报告
书面报告是生产主管部门获得现场资料的主要方式，主要有：
(1)工作通知单已经填报并返回生产主管主门的通知单，已经载有工作何时开始，完成，有时并附有检验人员所注的不合格率及合格晶数量。
(2)物料搬运单物料搬运单在搬运工或运输小组将其搬运任务完成后签后返回生产管理部门。通过物料搬运单可以获得物料、半成品现在何处，进而反映生产进度。
(3)延误工作日报告每日工作报告通常只是形式，没有重点，往往使问题受到忽视。因此，可以采取对于生产进度落后的工作日，由调度员填写延误工作日报告，送至生产主管部门。
(4)综合周报表即生产管理部门对一周生产情况、出现的问题及其原因、改进措施进行综合汇总成为一个报表，作为上级检查生产及其进度的依据。
(5)检验报告书检验报告书含有零件的名称，生产单位，合格晶率，产生不合格品的原因及处理措施，也可以作为生产管理部门了解生产情况的依据。

对生产进度的实际控制，通常采用以下几种方法：
1．坐标图
利用横坐标表示时间，用纵坐标表示累计与当天的产量，这样就可以直观的把计划与实际出产进度进行对比，便于生产进度的控制。
2．甘特图
甘特图即条形图。它也是一种安排与检查计划完成情况的图表，同样具有简单、直观的特点。
另外对生产进度控制经常采用的还要关键。
1．库存半成品控制
对于大批在量生产条件，采用流水生产，各流水线采用同样的节拍，因此，零件可以在流水线之间直接运输，不必设置半成品库。但是，在单件小批或成批生产情况下，就必须设置车间半成品库以满足车间之间在制品流转的需要。半成品库，应该及时做好半成品的收入、保管、发放工作，同时按照作业计划和期量标准，监督和控制车间生产动态，及时向生产部门提供在制品占用量信息。仓库掌握半成品的动态，是通过零件的入库、出库台帐等凭证来完成的。半成品库对生产起着重要的调节作用，因此，为了使生产得以顺利进行，对半成品的存量就该全面作出经济评价和分析，在满足生产需要的前提下，尽量减少库存。
2．车间内部在制品控制
车间内部在制品是指已经投入但还未加工完毕的处于加工、等待、运输、检验过程中的制品。其控制也应根据不同的生产条件而采取不同的方法。
对于大批大量生产，通常采用轮班任务报告书，结合统计台帐来控制。
对于单件小批或成批生产，则因其品种多，分批投入和出产而采用加工路线单和工作票等凭证和统计台帐来控制在制品。