告别库存，避免损失

★、库存是罪魁祸首

1．顾客永远第一
为刺激顾客的购买欲，目前市场推出的新产品愈来愈多。当然，这些商品并不完全都能畅销，但有一点却是千真万确的，那就是可以触发消费者的购买动机。

由于短短一个月间，新上市的产品多达数十种，因此要把这些新产品卖给顾客，是颇需费一番心思的。但无论如何，最后的决定权仍在顾客手中，营业部门的责任，就是提供顾客选择的机会。让新产品上市库存愈多，对新产品就愈缺乏应付余裕。这是因为已经没有多余的空间让新产品进仓，如果硬要勉强进仓，则新产品与旧货的总库存量，会使资金无法周转的情况愈演愈烈。

正由于这个原因，厂商新开发出的产品为批发商所排斥的现象，可说出乎意外的多。因为变化最有效的手段是减少库存，举一个电化制品公司的例子为证。该公司百分之九十的库存，都是与十年前几无二致的商品，尽管厂商陆续推出了许多新制品，但是该公司的新制品库存量却几乎等于零，这是由于能持续销售十年，乃至二十年的畅销商品并未改变，也就是商品的汰旧率低，究其原因，若非对存货的出清有信心，就是已没有冉容纳新产品的储藏空间。

但能持续销售十年、二十年的商品，说穿-厂其实是接近原料性格的商品。而原料型商品的销售毛利较低，因此事实上并不需要库存。
日光灯管、电线、开关和抽风机等以高级技术生产的原料型商品，与其他品牌的同种类商品可说在伯仲之间，并没有悬殊的差距。既是如此，自然没有库存的必要。由这点也可了解，即使是经销最尖端商品的电化制品业界，也很难逃脱传统的库存观念。

对批发业及零售业者而言，素材化的商品只需具备展售所需的数量即可，库存则眉多余。

因应顾客需求之道在零库存
现在进一步探讨，试想想，如今在仓库中堆叠满室的存货，当初真是为了因应顾客的需要而进货的吗?事实上并不尽然，导致闲置库存的原因，往往是为了掩饰公司本身缺乏销售能力，或是一次大量进货可占到价格上的便宜，有时则是趁进货商拍卖时机大举进货，甚至是因为和进货商之间关系良好而进货。当然，原本并未考虑列入销售，只是一时兴起而进货的情况也不少。凡此种种，都是造成行货囤积的恶因。而这种经营方式，可说与顾客第一主义，及市场至上主义完全背道而驰。

顾客的需要是经常更新的，除此而外，畅销商品也是不时在翻新花样，更何况即使是畅销商品，其寿命也短如电光子；火。在这种情况下，临时兴起或因以上各种原因批进的货品，并不能适应顾客需求也就可想而知了。

前述的电化制品公司一例，新产品所以没有库存，原因之一在于新产品的生命周期都十分短促。该公司强调本身的适量库存为一个月的销售量，并且目前实际上只达0．8个月的份量，一年可周转十四次。但是言之凿凿的背后真相，却是纹风不动的旧货出人意料地多，其中能再流出的商品屈指可数。不难想见，那些转不动的旧货，不久就会成为长物，在追求多晶目，少量生产的今天，就算有再大的库存空间也是不够用的。

世界知名的经营专家——美国的杜拉克曾经语重心长地表示：“我可以说再没有比今天更不可靠的时代了，为了每个即将来临的不可靠的明天，惟一能做的就是设法使今天变得可靠!”我们一再强调这是个畅销商品瞬息万变的时代，为了使明天不再为不确定的事情所恼，就得确实地将今天的库存变为零，只有这样才能欣然迎向最扎实的明天。

2．库存管理的庞大开支
与库存有关的开销往往超乎想像，之所以未能察觉，可以说都是因为根深蒂固的观念作祟，也就是传统的观念认为没有库存便不能营业，利益也无由获取，因此便从不加以质疑。其实只要深入探讨，就可发现管理仓库的人事费用、仓库租金，都是一笔为数不小的开支。假使仓库是自己的，则更要考虑来自仓库、发货中心等不动产的出租收益、不动产的成本费用、库存场地的管理费，乃至税金等，这一一切费用往往比库存的利益还高。此外，尚有库存的折旧损失、清仓经费、滞销品损失、进出仓库的送货费用、为管理而支付的费用等，林林总总，不胜枚举。

因此，确有必要对因库存而获得的实际利益，和因没有库存而节省的经费做一比较。换句话说，我们必须对传统的库存观念重新加以检讨。

《库存成本》
①滞销品的成本损失
②库存管理人事费用
③库存场地费及相关损失
④仓库及商品的火险费用
⑤保管器具(货架、推车等)的损耗费
⑥商品陈旧化的损失
⑦商品劣化的损失库存品的15％．25％如前所述，营业体的目标在获利，因而假使库存的结果是弊多利少，甚至严重危及损益的平衡，那么营业体似乎就应该深入检讨“没有库存便无法营业”这个无法看透的问题了。

3．库存导致因循散漫
检核库存，往往可发现营业员需负大部分责任。顾客退回的瑕疵品、扩销的剩余商品，以及因销售不力造成的过剩商品所在多有，甚至有时仓库的一角，还成堆地放着厂商已停止生产的旧货，以及未处理的商品，必须大幅降价出售，或是根本得作废。

为什么会发生这种现象呢?主要原因可说是营业员未受到良好的管理训练的缘故。退货及过剩品有时混在大最库存中，不易察觉，也是原因之～。如果公司的存货少，或是零库存，那么遭顾客摒弃的商品就会分外显眼，自然也不容易被苟且带过，而会造成营业员不得不及时处理的压力。这时的心态，就如同看到一尘不染的环境中，突然被扔进了垃圾，总觉得碍眼到必须立即清除，心里才觉得舒坦快适一般。

一旦演变到这种不得不然的情势，营业部门无论如何就得使之成为零库存，但要做到零库存，营业员不力争上游是不能成功的。然而，在朝扩销目标前进的同时，也必须谨记不能漫无计划地以草率臆测的方式进货。

就营业部门而言，首要的任务是根据经营计划中的销售计划确实执行，并且随时对成果检讨修订，拟出更好的对策。尤其在研拟每一份计划之前，都必须先实施成本核算，如此才能稳操胜算。不事先拟出销售计划的缺点，一是容易造成恶性库存，另一则是会导致营业员不思进取、敷衍了事的惰性。应该处理的地方就在通过营业员教育，以减少退货、订货失当等现象，进一步提高营业员的素质与能力。缺乏销售计划的指导，库存会与日俱增，营业员的推销意愿连带也降低，同时漠视营业员教育的后果，将会为公司带来更大的损失。


★告别库存

1.不容许空头支票
销售能力与业绩永远是成正比的。企业争相邀聘的业务高手，说穿了其实就是能巧妙地掌握顾客心理与需要，以及能活用资讯的人才。经营手腕愈灵活高明，调度资金时就愈能游刃有佘，同时批货商也会优先将货送到，良性循环的结果，业绩当然节节攀升。

如果只着重使销售额成长，其他方面却疏于管理，那么很可能在货款回收方式、库存管理等事项上掉以轻心，从而导致赊账现象增多、资金回收迟滞，以及实得利益大打折扣。进一步言，企业终将为长期支票和积压库存拖累，因为资金无法灵活调度，这就是为何许多企业尽管销售额一直在成长，却仍难逃倒闭厄运的原因所在。

假使所采取的是以提升销售额为优先的策略，这更容易因顾客倒闭、空头支票、呆账等，造成财务危机。善于经营的企业，除了致力提高业绩之外。绝不会容许赊账及支票交易增加，更不会让库存量增加，只有这样才能确实获得应有的利益。

2．从卖方市场到买方市场
销售冈主角不同，而分为两种，一种是卖方主导的销售，另一种则是买方主导的销售。

所渭“买方主导的销售”，足指在进行销售活动寸，采取以顾客需要为优先考虑的策略。这时，公司或企业必须培养能掌握消费者心理的业务高手，假使能做到这一点，则商品就可保畅销。在买方主导销售的时代，也有必要拟定促使商品畅销的策略，尤其需侧重人才教育，透过整个营业部门素质的提升，强化销售品质。与实力主导销售相对的是卖方主导的销售形态，也是一种被动的销售方式。换言之，并不积极搜集消费讯息，就无销售策略可言，只是消极地等待顾客前来购买。

传统的市场行销，系以“卖方主导”为主流，可以说只从事生产而不从事销售，这种态度所引发的后果，我们可以从以下的实例中得知。
D电脑厂商早期因推出性能优良的个人电脑，而一时间独领风骚，当时的顾客层面主要是个人电脑迷、电脑玩家。在最巅峰的销售期间，D厂商的电脑在市场上甚至有高达20％的占有率。然而这种风光有如昙花乍现，因为其他公司陆续投入竞销恶战中，D厂商由于不以销售见长，遂节节败退，不仅市场占有率大幅降低，甚至还出现连续一个月间连一台电脑也卖不出去的惨况。不久，这家公司只得加入大厂商的旗下，借以避免倒闭。从这个例子可以了解，D厂商一开始是靠商品本身的畅销性，缔造惊人的业绩，但是经营者不了解，误以为是业务部门的强势销售能力所致，终于在自误之下断送了大好前途。

由卖方主导的销售型态，已经无法适应目前这种顾客需求变化剧烈的时代，商品的生命周期愈来愈短，如果不增进销售能力，库存量势必欲少不易，而大量存货很快又会变为落伍的过时商品，如此恶性循环，企业生命只有提前结束。在传统的卖方主导观念中，认为只要商品好，就能畅销。同时在准备商品时，也认为必须从电视、冰箱、洗衣机到灯泡、干电池等一应俱全才行，也就是有商品愈齐全愈好的观念。然而今天，以“商品种类丰富齐全”为号召的业者，却再也无法据此战略领先同业了，因为商品愈是齐全，则赶不上时代的过气品也会相对愈多。

位于东京的某知名流行服饰店经营成功之道，在于店长的高明手腕，和前瞻性的观念。这位店长将多品目的少量商品，以杰出的陈列技巧，设计出看似种类数量皆丰富齐全的店面。此外，这名店长随时吸收新的消费讯息，针对顾客需要选择进货，所以总是能抢得先机，赢得顾客的好评。

在流行风尚瞬息万变的服饰业界，今天畅销的商品，零库存营销技巧无法保证明天还能畅销，唯有具备“使商品畅销”的销售能力，才是最后的大赢家。

3．提升销售力为当务之急
几年前，某新上市汽车在电视上大打广告，结果尽管宣传中的广告辞家喻户晓，大家引为口头禅，但是该汽车自推出后，却一直表现平平。
这是一个虽广具知名度，却无法带动销售量的典型例子，值得抱着“靠宣传战取胜”心理的业者引以为鉴。

不强化公司本身的销售能力，便无以在商场上立足的时代已经来临!

使商品畅销的要素，在于销售员、营业体是否能使顾客对商品怀有好感。一件商品，倘使只具有知名度，却无法唤起顾客的消费欲望，那么是断然无法畅销的。毕竟，一段为时仅短短数十秒的广告，只能在观众脑海中留下浮浅的印象，甚至连好恶的感觉都还来不及反应。因此，除了宣传战之外，还需要有强力的销售实战部队相配合才行，经由和顾客面对面的接触，增进顾客对商品的理解和好感，而后才能获得认同，达成交易。周密的销售计划，可以说是要与其他同业拉出差距的第一步。只要拟定很好的计划，就可以消除造成浪费的库存，以及难以获得效果的折价促销、投资报酬不平衡等现象。假使营业员无法掌握顾客需要，那么就难以希望其有零库存营销技巧禹水平的销售计划了；

4．规模和获利不成正比
某些行业由于设店的位置条件好，卖场面积大，因而提升了业绩，像零售业中的百货店，超级市场等，就属于这种类型：

在批发业中，采取现金交易方式的批发商，只要店面位置适宜、卖场面积适中、重视商品企划、货品齐全、服务态度良好，往往都能保有不错的业绩。但是为了想进一步提高获利，部分业者往往会从扩大营业用地着手，而问题就出在这甲。因为如果想获得卖场面积大，同时地理位置又好的营业场所，其所投资的金额必然也十分庞大，结果即使销售额上升，获利率却未必能提高。

目前的百货店、超级市场之所以会全力减少库存，致力掌握畅销商品，原因就在于了解到只倚靠卖场面积是不够的，毕竟卖场面积所提供的优势条件仍有其限度。要在有限的条件中，获取最高的利益，必须从提高资金运用的效率着手才行。如果想做到这一点，只能靠削减库存来打开生存之路。若想降低总销售成本、提高卖场每一单位的销售额，唯有仰赖库存量的大幅削减。无论卖场面积是适中，或是还意图扩大，都不能忽略了库存管理的问题，因为这才是决定胜负的关键。

5．无为而治的企业没有明天
这址销售竞争益形激烈的时代，有些经营者却到了这个时候还不知该如何应付，只在一阵慌乱中拿销售经费开刀，要不便是保守地静观待变，希望借此降低风险，殊不知这种态度反而会更快将自己推上：毁灭之途。

在—片销售恶战的打杀声中，从事价格竞争会减少毛利；若址开发新产品，则短期内义会有欲分一杯羹者介入，真正能赚到钱的时机非常短，既然这二种策略都行不通，于是部分业者就干脆抱着尤为而治的心态，放弃任何努力，只等待愿者来上钩了。在他们的想法中，这样做即使无法提高销售业绩，但是至少可减轻开销，节省经费，苟延残喘下去。

不讲求战略，只一味仰仗老顾客捧场，这种态度是没有人愿意长久支持的，而失去了支持，销售额自然会降低，这时就算还有愿意上门的顾客，很可能也是属于付款条件不佳的类型。

尤其是在厂商与批发商的立场时，问题更形严重，倘使客户尽是些信用不好，或是喜欢开立较长期支票的人，那么货款回收时恐怕就麻烦了。资金不足，一般业者势必得删减设备上的投资，乃至库存，以借此应急。

就营业员而言，骤然地实施库存缩减，会因为一时无法适应，而导致在工作上无法得心应手，继而产生强烈的排斥感。此外，也常见营业员把因缩减库存而可能造成的销售机会的损失，做扩大的渲染，甚至以此作为自己业绩下降的理由。
在削减库存的措施正式执行之前，必须先和员工作充分的沟通。并将获利率降低的因素，从库存量增多、销售成本提高的方向去探讨，而不能从员工的努力不足上去探讨。

如果不先和员工取得共识，那么情绪低落、缺乏干劲的营业部门，不但无法和竞争公司较劲，顾客也会愈来愈少，仅剩的顾客层，往往亦是其他公司不愿做为交易对象的人。这种情况除了会造成货款回收恶化，还会导致资金的周转能力削弱，结果连支付进货货款的支票，期限也愈开愈长，信用愈来愈差。接着，开始了恶性循环，贷款额直线上升，销售毛利则连连下降，公司于是陷入赤字，最后终告歇业或被迫倒闭。
总而言之，缺乏高明的手腕、战略、经营政策的企业是没有明天的。

★、无库存就无库存损失

1．什么是适量库存几乎每一名经营者都知道过量的库存，足以引发财务危机，造成损失。同时也几乎在遇到这种情形时，都会下达指示如出清库存，或是将眼前的库存量减为一半。然而，这些经营者却无法明确地说出如何削减库存，以及削减库存的理由。“我们公司的适量库存是一个月的销售量，而我们也能控制在这范围之内，所以一切都没有问题!”说者不乏其人，但适量库存的范围究竟何在呢?

按说，能迅速因应市场走向，以及维持一般营业活动的必要量商品存货，才是所谓的适量库存。不过就现实而言，尺度是很难把握的。
毕竟就算一个月的销售量为适度库存，试问又有几家公司能明确地核算基准呢?若不能，又怎会自欺欺人的保证不会出问题?由于库存量的多寡会因所经销的商品类型而有所不同，因而在衡量库存时也不可一概而论。

何谓适量库存
①所谓的适度并无取决的基准
②过量库存与适量库存的界定标准何在
③未划分库存的商品类型
④从未想过零库存也有可能营业
适量库存=零库存
譬如销售类的50％为已经接受订货的商品，既然是顾客先预订才进的货，自然不致造成库存，那么一旦库存量达到一个月的销售量，就无异是拥有了二个月份的库存。而所谓的一个月份库存量，实贝哇应该是月销售量的一半，亦即半个月的销售量。由此可知，如果以月销售量为基准，就会发现所谓的适度不知从何而来。报纸贩卖店是无库存的，因为一切都是合约销售，此外也有很多行业是采取零库存的营业方式，即使到今天，这许多行业仍依旧存在。

机械化与自动化带来的改变
在传统的销售业与批发业中，库存机能所占的份量可谓相当重，但是那时所处的是一个资讯不发达、交通不便捷的低效率时代，以致装卸货与送货所花费的时间高过今日数倍。时至目前，情况已经改变，通信运输设备的进步—日千单，因而往昔的库存机能今日已不复存在。
国内发白各地的包裹邮件，通过快递可在一、二日之内送达，卡车的装卸货也有机器代劳，可在短时间内完成。此外，办公室的电话传真机业已普及，资讯的传递也愈为迅捷由以上各点来看，库存机能再不能用传统观念来解释了。

2．库存量的两极对比
U公司从事食品批发，客户为便当贩售店：汀货事宜完全仰仗电话传真机，并且以地区为单位，借以错开接受订货的时间。譬如A地区设限在下午三点到四点，B地区则设限于四点到五点，一切食品都在接受订货后的次日凌晨五点左右，就一一送抵客户的店中。
U公司每日固定送货二到三次，由于是以免除客户存货负担为经营方针，因而顾客都不需准备大型的冰箱或冷冻库，而只需要有小小的空间就可以营业，为此广受欢迎。U公司为因应客户的需要，贮存有二日份的食品。当然，该公司在向生产厂商订货时，也利用电话传真机，并且采用电脑管理制度。

就U公司而言，要在短时间内处理好一切业务并不困难，一方面固然由于其所供应的食品是属于较为耐久的类型，另一方面则也因为业已建立良好制度，才能如此从容不迫，游刃有余。

除了食品以外的其他一般商品，目前也由于顾客需求越来越多元化、细分化，致使商品的生命周期缩短。换句话说，今天的—，切商品都和食品一样，均有其新鲜度的要求，因而销售期限并不长久。

N公司系一大规模的眼镜批发商，过去一直将适量库存定为日销售量的四O倍。然而分析库存的结果，目前在四O日份的存货中，有三O日份在机能上属于不良库存，这也就是况N公司实际上是靠一O日份的存货在营业，剩下的四分之三都是落伍商品，几乎不具销售价值。尤有甚者，有时连二O夭份的库存也因为受到新产品的影响，而不得不降价销售。所以说，再没有比适量库存这个名词，听起来更教经营者困惑的了。

3．库存的适度标准
要注意的是既有所谓的适量库存，就是所谓的不适量，那么究竟适量与否，应该以什么为依据，适量的标准又在哪里?如果只是凭自己的判断定出来的——那可真是不智之举。因为，靠经验和直觉断定适量与否的标准，只是一厢情愿的想法，其后果足以招致空前损失。
一九八六年一月，东京私铁沿线某站前，有一家二十四小时营业的便利商店，由于店中大量进货的面包卖不完，最后只得全部加以丢弃。面包是由店长(该店的老板)批人的，他根据往年的资料，得知每年的正月头三天，销售量特别好，因而判定这一年也能达到去年的销售数字，于是—‘举批人大量的面包。

对于这项决定，该店的大学工读生曾经提出反对意见，学生们觉得饮食生活已经起了变化，而且人们在新年休假期间的生活习惯也不同于以往，所以他们认为面包的销售量，很可能无法达到过去的水准。

事实证明店长的判断错了，只要冷静的深入分析，就可以发现工读生判断正确，而店长判断错误的原因所在。质言之，症结在于店长担心有生意却没有货所造成的机会损失，以及过于信任自己的经验、陈旧的资料，才会发生这种始料未及的情况。

像面包、便当、寿司等一类采购来的食品，转手卖出后约可获得25％的毛利，所以一旦大量废弃，便会造成全无销售利益可言，甚或有损失惨重的窘境。因此，与其害怕错失销售机会，倒不如拟定以一次出清为目标的进货计划，反而稳定安全。

从过去的例子看来，面包一类的商品应该是无适量库存可言的，有库存所招致的危机要比无库存造成的危机大得多，所以寻求零库存亦可销售的策略，才较为稳靠。毕竟，没有人能够保证库存晶一定能卖出去，而“适量库存”此等眩惑于人的名目，也永远应当被公司所摒弃。

4．库存投资的风险
把钱投资在库存上，往往是得不偿失的，前面二十四小时便利商店便是一例。
投资的目的原本在获取利益，假如其结果反而地赔钱，那么倒不如不投资，将这些资金拿去做其善的利用更好。
库存可以说是企业的毒瘤，持续地库存投资更大此毒瘤的感染区。促使企业生命夭折。得失之伺待经营者的英明判断了。

5．步入零库存也能营业的境界
关于有库存经营与无库存经营个别的优点，前面已经略为陈述。就当前消费取向的变化而言，毫无疑问地，以无库存的适应能力较高。
现在，我们进一步审视无库存营销的优点。
(一)即使顾客的需求改变，也能跟上脚步。
(二)可节省库存空间、人事管理费用，以及降低销售成本。
(三)实施零库存营销，可避免因商品陈旧化或滞销所造成的损失。
(四)为了达到零库存营销的目标，必会先拟定周详的销售计划，从而建立良好的体制。
(五)若不强化营业部门，就无法拟定计划，因而销售员的能力可获提升。
(六)可做好退货管理。
(七)可提高商品的新鲜度，并赢得顾客的信任。
(八)可促使销售员深入了解顾客的需求。

简单地说，零库存营销的优点，在于能使销售员自“库存”的盾牌中站出来，并且以积极的态度因应顾客的需要。因为新的情势已不予他们分辩的余地，迫使他们不得不朝向“即使零库存也能销售”的目标迈进。其结果，理所当然的，一方面可以降低销售成本，一方面则还能增强营业能力。由于顾客所要求的，只是在需要时，获得必要量的商品，所以销售业者只需针对这点，建立有效的制度即可。应绝对避免为处理堆积如山的库存，而举行的大拍卖，连顾客也不愿购买品质低劣的廉价品。此外，卖方的成本降低，相对可提升竞争能力，这对顾客而言也是有利运的。