国内服装企业科学理性的供应链管理

国内服装企业大多数是近年发展起来的，企业的经营理念和管理模式还存在着先天的缺陷。强化库存管理，规范业务流程，提高透明度，加快商品资金周转以及为流通领域信息管理全面网络化打下基础，是对服装企业从劳动密集型向技术密集型转变的要求。建立在真实数据基础之上的科学理性的供应链管理SCM(SupPlyChainManagement)方式，使中国服装业面临着一场经营管理思想和管理手段上的变革。

★服装企业的供应链管理
一，服装供应链
像其他制造业一样，在服装营销中也存在着一条供应链。服装企业作为一个核心企业，围绕着它，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、面辅料代理商、面辅料批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、服装零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中，构成了将面辅料供应商、服装制造商、服装批发商、服装零售商，直到最终用户连成的一个整体的功能网络结构模式。
在服装生产经营过程中，服装经营者将其产品从设计、生产、运输、销售到消费者手中的整个供应链流程。

二、服装供应链管理的作用
服装商品所固有的流行性和季节性导致服装企业经营具有很大的不确定性，但这种不确定性可以借助有效的和完善的供应链管理信息系统的支持来最大限度地规避。
完善的管理系统可以把服装生产过程中的物流、信息流和资金流连贯地串接在一起，还把贸易公司、工厂、原料厂、辅料提供商、境外办事处、代理等各处的信息、资料、物流跟踪、财务情况汇集到这个系统上。由于即时市场销售信息的不断传递，处于分销或生产链各个环节的公司日益紧密结合在一起。制造商不用像以前那样在销售季节前提前数月制定生产计划和做出生产决策，而可以持续定期地获得基于实际市场信息的订单。

有效的供应链系统还将大大缩减物流成本。在服装生产的一般程序中，产品从设计师的手中开发，到成为消费者的商品，要经过选择织物、颜色、辅料和制作样品并送样确认、估价、制订单、寻找生产厂家，还要和他们协商样品、价格、质量的标准，确定交货日期和付款方式等繁杂过程。然后，生产厂家会进一步投入放样、排板，同时由业务人员和质量检验人员在裁剪、缝纫、后处理的生产过程中，不断地进行产品质量的跟踪管理来确保顺利交货。

有资料显示，在服装产品整个生产销售过程中，仅有5％的时间用于加工和制造，其余95％的时间都用于储存、装卸、等待加工、设计和运输。据测算，我国服装产品平均直接劳动成本所占比例不足成本的10％，而储存、运输支付的费用却占到生产成本的40％，如果我国服装产业的物流达到先进国家的水平，平均成本可以下降28％。

三、服装供应链管理实施原则
服装企业实施供应链管理应遵循如下原则：
1．客户至上原则供应链管理实施的最终目标是满足客户的需求，因而在整个供应链体系实施的过程中都必须贯彻这一指导性原则，最大程度地满足客户的需求。
2．全面性原则供应链涵盖的是从最原始的供货商到最终的客户的全过程，对于服装企业而言，应包括从纺织原材料(如棉、毛、丝、化纤等)的供应到成品服装销售给消费者的整个过程。当然对于规模较小的服装企业来说，可能只是从面辅料的采购开始。服装企业要想建立供应链，就必须考虑这个过程中的所有方面，并对所有的环节加以控制和管理，任何一个环节出了差错，就有可能导致整个供应链的中断，给企业带来不可估量的损失。
3．共同赢利原则有些企业错误地认为，建立供应链是为了迫使多个供应商相互压价，从而降低企业的产品成本。诚然，个别供应商降价可以从某种程度上降低产品成本，但追求个别供应商价格的降低很可能影响整个供应链的运营效率，而供应链管理的基本出发点就是相互协作，形成一种合作伙伴关系，进而从整体上降低整个供应链体系的成本。因而企业必须重视共同赢利的原则，以达到整体成本降低的目的。
4．整体绩效考核原则由于服装企业在运营过程中所涉及的环节比较多，供应链的管理也比较复杂，在供应链的实施过程中，有可能出现个别环节实施供应链管理后成本或花费反而更高的现象，这就要求企业对供应链的绩效考核应站在整个供应链的高度，从整体上来考核，而不能仅从个别环节出发，建立一些孤立的标准。因为供应链的最终检验标准是对客户要求的满足程度或客户的满意程度。
5．近、远期计划相结合的原则在整个供应链的实施过程中，企业必须制定好近期和远期计划，然后按照计划加以实施并对计划的实施予以控制和管理，以保证整个体系的顺利和实施。这些计划包括近期计划和远期计划。例如对于原材料的采购活动而言，近期计划主要包括应该从所确定的供应商那里购买什么规格和质量的原材料，交货期如何等。而远期计划则包括应该选择哪些原材料制造厂作为自己的供应商，是选择几家供应商还是和多数供应商合作等。只有这样，才能保证整个体系的顺利实施。

四、服装供应链管理实施步骤
供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部环节。国际知名的供应链管理系统开发商Ⅱ2公司将供应链管理中的基本活动分为五项：采购、生产、运输、存储和销售。对于服装企业而言，要想充分满足客户或消费者的需求，就必须保持一定量的库存，但过多的库存会造成资金积压，影响企业整体运营。因而如何在满足客户需求的前提下尽量减少库存，甚至达到零库存，真正实现快速反应将是我国服装企业在进一步发展过程中亟须考虑和解决的问题。而要解决这个问题，就必须建立一条完整而高效的供应链，并加以贯彻和实施。
服装行业所涉及的部门众多，供应链的建立、实施和管理也显得比较困难。服装企业实施供应链管理具体可遵循以下步骤：
(1)自我分析(阶段)。在建立供应链的初期，服装企业首先要仔细分析自身的优势、劣势，确定同哪类供应商和客户建立供应链，以确保自己能够在正确的供应链中处于正确的位置。
(2)初步建立和实施(阶段)。在这一阶段，服装企业应按照供应链管理中的五项基本活动逐一加以考虑，并制定出相应的计划予以实施。具体的近期计划和远期计划如下表所示。
(3)分析评估和完善阶段。供应链经过试运行后，必然会暴露出一些问题，企业应根据整体绩效考核的原则，对照目标业绩和实际业绩对现有的供应链进行分析评估，找出其中的薄弱环节，并加以改善，以便整个供应链能够适应和促进企业的发展。

★服装品牌营销供应链管理
一，现状分析
我国的服装产业是传统产业，在计划经济年代，实行“统购统销”，服装企业不需要考虑市场需求，也不需要关心用何种原材料生产、生产什么产品，只要知道如何生产就行，因而服装企业对原材料的供应和产品的销售普遍缺乏主动性，是一种典型的“腰鼓型”企业(如图9—3所示)。而在竞争激烈的市场经济条件下，服装企业要实现对市场变化的“快速反应(QR)”，就必须加强对原材料供应和销售环节的控制和管理，以生产制造环节来协调利用社会资源，从而形成比较理想的“哑铃型”企业。

令人遗憾的是，目前我国的服装企业绝大多数还处于“腰鼓型”阶段，常常出现由于原材料的供应问题而导致交货期延误的现象，服装市场也出现了“卖衣难”和“买衣难”共存的局面。因此，我国的服装企业加强供应链管理就显得非常重要。
(一)我国服装晶牌经营的模式
目前国内的服装品牌经营，从“购买二销售”的角度来看，主要有以下三种模式：
(1)以设计、生产、销售为主的晶牌服装经营。从服装设计、面辅料采购、在自己的工厂组织生产、到批发和零售，一条龙运作；有些甚至还有自己的面料厂。如“雅戈尔”品牌。
(2)以设计、销售为主的品牌服装经营。从事服装设计、面辅料采购，批发和零售，但没有自己的服装加工厂，靠外加工制作服装。如“逸飞”品牌。
(3)以零售为主的品牌服装经营者，主要包括三类：
①各级服装晶牌代理商，采购其代理品牌，然后在加盟店内零售。
②私人服装商，采购一个或多个品牌，然后在其小服装店内零售。
③少数百货公司采购部，采购某些品牌，然后在其百货公司内零售。

(二)我国服装品牌营销供应链管理的问题
根据目前我国服装行业的现状，尽早优化供应链系统是比较容易见效益的行动。遗憾的是，一方面，我国的服装企业真正实施了供应链管理软件系统的还属风毛麟角；另一方面，我国专业生产供应链管理软件的厂商也是屈指可数，更多的是简单的进、销、存软件和过于复杂的ERP软件在充当供应链管理系统的角色。
在前述三种模式，虽然表现形式不一，但都涉及了整个服装品牌营销供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：
(1)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。表现在以下两个方面：
①在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。
②面料的起订量与交货期阻碍了服装晶牌快速反应。以上海为例，期货面料的交货期，韩国、台湾地区面料约为45天，日本约为60天，欧洲面料约为90天。国内面料交货期虽短，但起订量较大。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。
服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”，缺少“双赢”。这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了晶牌的竞争力。
(2)有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前中国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”)的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装品牌公司不得不向“小而全”的方向发展。
(3)供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造商；服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相希望进入的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻，品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说，供选择的晶牌供应商很多，不选这家还有那家。
(4)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如，服装品牌经营者通常很少将销售信息反馈到面辅料供应商。
从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装晶牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。但这只是供应链上的一小段，没有考虑从供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。

二、实施意义
20世纪90年代以来，国内服装竞争呈现出新的特点，主要表现在以下几个方面：
(1)服装流行趋势越来越短，产品的生命周期也越来越短。
(2)各类服装晶牌崛起，服装产品分类越来越细，而产品品种数越来越多。
(3)服装企业对交货期的要求越来越高，新产品的开发和生产周期越来越短。
(4)服装消费者对产品和服务的期望越来越高，服装零售商的购买订单趋向于多品种，小批量；服装企业从大批量生产(MassProduction)转向定制化大批量生产(MassCustomization)，即根据每一个顾客的特别要求定制产品和服务——“一对一”(One—to—One)的定制化服务(CustomizedService)。
基于上述背景，根据服装业的特点，在服装品牌企业中引入供应链管理，可以增强企业的竞争力。这是因为：
(1)服装业的特点决定丫服装晶牌营销中的供应链采用“推”式(Pull)的运作方式，其驱动力来源于最终的消费者，由消费需求牵动服装品牌经营者，进而牵动服装制造商、面辅料供应商等。引入供应链管理可以使服装品牌营销更快、更准确地对消费者的需求做出反应。
(2)使总的供应链管理成本下降，从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商到服装零售商都能获取更多利润，从而使最终消费者获得更多实惠。
(3)由于整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，对于服装品牌供应商和零售商来说，引入供应链管理可以共享有效而快速的销售、库存和运输等信息，对服装销售做出快速反应。
(4)使库存保持在最低和最有效的水平。服装零售商可通过多次和小批量进货，减少销售差的货品，多进销售好的货品，并经常更新货晶。
(5)提高服装制造商的准时交货率。
(6)使服装品牌企业和供应商、零售商之间建立起更巩固而长远的协作关系。
(7)可以根据消费者的需求逐步实现服装定制化服务。
对服装品牌经营者来说，通过良好的供应链管理，可以在品牌进入新市场、开发新产品、开发新的零售渠道、改善售后服务、提高消费者满意程度以及降低库存和物流成本、降低单位服装生产成本、提高工作效率等方面获得满意的效果。

三．实施策略
从供应链管理的四大基本内容(供应、生产计划、物流和需求)出发，对在我国服装晶牌营销中实施供应链管理，可采取如下策略：
(1)加强信息技术在服装品牌营销中的应用，完善EDI(ElectronicDataInter-change)系统，实现信息的收集、传送和分析的计算机网络化。目前，国内一些服装晶牌已开始使用以条形码为基础的服装营销POS系统，主要完成存货控制、销货统计、财务核算、市场分析、网络集成、资料管理等功能，但仅仅是企业内部的信息交换。未来的服装品牌营销应基于Intemet／Intranet信息网络，实现服装从设计概念开始到零售的整个供应链的信息交换，例如将服装的款式、色彩、面料样品、生产数据、运输状况、销售数量、库存等在整个供应链上进行即时的“在线”(On—line)共享。
(2)品牌服装企业应加强与面、辅料供应商、服装制造商、服装零售商等供应链各环节之间的联系，建立起长久的战略合作伙伴关系。目前品牌服装企业的供应链管理，一般存在于具体负责人员与相关链上企业的人员(例如企业面辅料采购员与供应商，品牌服装跟单员与制造商，销售业务员与商场招商人员、管理人员，负责加盟的销售人员与加盟商个人等)之间，其基础是以往双方合作的成功，个人关系的密切程度影响着双方企业的合作。但供应链管理要求品牌服装企业在选择和维持供应商时，并非只考虑自己企业，而应考虑整个供应链贸易关系的发展和提高，同时，供应链各成员也必须相互联系，并在品牌服装企业掌控下，完成共同的目标——满足消费者。
(3)在百货公司内，适当引入服装“买手”机制，完善服装零售环境。目前国内百货公司多采用“引厂进店”的服装零售模式。引入“买手”机制，就是由百货公司“买手”以批发价格将品牌服装买人，然后在自己店内定价销售。此举一方面可将一兴品牌公司从“小而全”的运作模式中解放出来，发挥其设计或生产的长处；另一方面，百货公司也可能在品牌“买断”销售的风险下，得到更多的利润。
(4)品牌服装企业在面、辅料供应商、制造商和零售商等供应链伙伴合作过程中，应集中力量抓好部分重点供应链伙伴。根据19世纪意大利经济学家帕雷托的80／20原理，80％的面、辅料是由20％的供应商提供的，80％的成衣由20％的制造商加工的，80％的服装销售额是由20％的销售卖场实现的。因此，品牌服装企业要特别加强与20％的重点供应链伙伴的合作关系。
(5)品牌服装企业应加强样衣开发系统管理。目前服装企业样衣开发过程中，涉及的人员多为设计人员和销售人员，应加强供应链各环节对生产款式的决策参与，将可能出现的面辅料问题、制作工艺问题、交货期拖延等问题共同探讨，以使它消灭在萌芽状态。
(6)加强物流管理，建立品牌营销配送中心。目前国内品牌服装企业的物流管理还只停留在仓储管理的层面，针对这种情况，可建立起企业内的自营型配送或采用外包型配送。通过完善的计算机网络、配送中心实现采购、配送订单的一体化处理，提高订货的准确性、配送的高效性和信息交流的畅通性，从而减少库存，降低成本，提高效率。

★服装供应链设计实例
某公司是一家进行服装生产与销售的企业集团，在生产经营过程中涉及若干供应商、制造商、配送中心、专卖店及用户。
一．需求分析
某公司的现行系统由供应商、制造商、配送中心、专卖店、仓储中心、采购中心、信息中心和运输公司组成。其中，原材料供应商有3-5家，分布在世界各地；制造商3家，分布在国内，生产不同品种的服装；配送中心有18家，分布在全国各地；专卖店有95家，分布在各配送中心周围；仓储中心、采购中心、信息中心、运输公司各1个，设在公司总部；销售主要有零散和批量两类。配送中心负责周边的专卖店管理、货物仓储、向专卖店配送，收集和管理各专卖店的销售、财务、库存、预测信息，定期上报信息中心。专卖店隶属于配送中心，负责销售及向配送中心上报相关信息。信息中心负责收集和管理各配送中心的上报信息、仓储中心的库存信息、制造商的生产状况信息、运输公司的负荷状况信息等；根据配送中心的库存状态向其配送货物；当仓储中心的货物低于安全库存时，根据销售预测，向制造商下达生产订单；制造商向釆购中心下达原材料采购订单。

某公司的生产经营目标是采用先进的信息技术和现代化管理思想，通过建立供应、生产、流通等各环节的标准化管理及各相关实体的动态协作机制，实现各环节的动态集成；吸引社会资源，扩大生产经营规模；优化资源配置，实现品牌经营。
现行生产经营中存在的主要问题是各环节信息的误差及延时造成产、供、销各环节时序上的错位，而服装又具有较强的季节性和地域性，造成物料的库存和紧缺现象；物流过程经过不同实体的不同部门，造成流通时间长、物流不平衡、与计划错位而延误时机；多级、串行的预测与计划常常滞后于市场的变化等。

针对某服装公司的主要问题及其生产经营目标，建立有效的敏捷供应链管理系统，需要解决以下四个主要问题：
(1)参与供应链的各类实体之间应采取什么样的协作关系，如何将各类实体正确地定位并协调一致地工作，才能为系统的有效运作提供基础。
(2)在系统的运作过程中，如何对结盟企业的选择、相互之间的协作关系、系统的运作管理规程等进行决策。
(3)由于各实体具有地理上的分散性、职权的自主性和充分的自治性，因此如何对其中的物流、信息流、资金流进行计划、协调、调度与控制。
(4)系统的运作过程常常跨越不同实体的不同部门，如何进行有效的管理与监督。

二、解决方案
(一)基本实体及其相互关系
按照压缩物流、信息流、资金流的环节及统一调度与分散运作的指导思想，将某服装公司的基本实体确定为供应商、制造商、协调中心、专卖店、运输公司和用户。其中，供应商、制造商、专卖店、运输公司的职能不变，协调中心是由原信息中心、配送中心、采购中心和仓储中心职能的重新组合。协调中心在结构上由各配送中心组成，在职能上围绕公司的经营目标，在对供应商、制造商、专卖店、运输公司和用户之间的物流、信息流、资金流优化的基础上进行计划、协调、调度与控制。供应商、制造商、专卖店、运输公司和用户与协调中心之间相对独立，均为某种形式的供需协作关系。

根据实体之间的供需协作的密切程度不同，将实体之间的供需协作关系设计为连续补给型、紧密协作型、协作型及一般型四种，供需协作关系的媒体是订单，适用于各种供需协作关系的订单主要有确定型和预测型两类。

确定型订单是传统意义上的具有确定的需求项目、数量、价格、交货地点及日期、付款方式、双方责任及义务等内容。
预测型订单具有明确的交货地点及日期、责任及义务和不确定的需求项目、数量、价格、付款方式等。不确定型通过概率的形式表示，价格、付款方式或双方的利益分配方式与需求的项目、数量和概率相关。预测型订单一般具有较长的生命周期，需求项目及数量的概率可以在不同的时段进行不同程度的调整，例如，双方约定当前时段的概率不能变，后继时段可依次变化X％、ryo、Z％、……、100％(X(y
在连续补给型关系中，需方只负责销售(或消费)，需求项目归供方所有。供方管理需方的库存，并对库存设置安全和定期检测，当低于安全库存时，及时补充需求项目。需方的利益只与销售额有关。适用于大众化、低利润、需求平稳的服装，供需双方具有长期稳定的合作关系。
在紧密协作型关系中，供需双方之间以一种预测型订单的形式存在，需方管理库存，需求项目归供方所有。需求项目的补充可根据预测型订单中的约定进行，也可以根据预测型订单的有关约束和实际需求，通过需方向供方发出确定型订单。需方的利益与实际销售额、预测概率、预测销售额、平均库存量相关。适用于需求不平稳、批量效应大、潜在市场空间大的服装，供需双方具有稳定的合作关系。
协作型关系类似于紧密协作型关系，不同之处在于需求项目归需方所有，双方采用适当的付款方式进行结算。需方的利益通过价格体现，价格与预测概率、预测销售额和实际销售额相关。协作型模式一般适用于供小于求、需求不平稳、价格较高、利润较大的服装，供需双方具有较稳定的合作关系。

在一般型的关系中，供需双方通过确定型订单进行协作。供需双方之间不存在长期的协作关系，具有一定的随机性。
根据某服装公司的实际情况，协调中心与不同的专卖店之间采用连续补给型、紧密协作型、协作型及一般型关系；与不同的供应商、制造商之间采用紧密协作型、协作型及一般型关系；与运输公司及批量用户之间采用一般型关系。
区分与确定基本实体之间不同的供需协作关系，有利于明确各实体的责任与义务，理顺各实体之间的关系，为统一调度和分散运作奠定基础。同时，有利于通过不同的供需协作关系吸纳相关企业加盟，利用社会资源扩大经营规模。

(二)敏捷供应链管理系统的建模、仿真与决策
为了有效地选择加盟企业、合理布局、决策生产与销售、优化运行系统，需要建立系统模型，并采用仿真的手段完成上述工作。系统模型由单元模型和实体模型构成。单元模型主要指具有单一功能和行为特征的对象，它是对供应链中功能或行为共性的抽象，例如，库存、采购、运输等；实体模型主要指具有复合功能和行为特征及自主决策能力的(自主)实体，它是对供应链中基本实体的抽象，例如，供应商、制造商、专卖店等。多个单元模型根据实体的功能与行为特征，构成特定的实体模型，多个实体模型根据系统的管理策略及规程，构成供应链系统。区分单元模型、实体模型及系统模型，有利于快速建立或重构系统模型。
在系统模型的基础上进行系统仿真，其主要内容有：满足系统目标的位置决策，包括设施布局、组织形式等；服装类型对运作方式的影响；对供应链中的各种不确定因素进行What—if分析，评价各种方案；优化供应链中的物流、信息流、资金流；进行各种风险分析等。

(三)敏捷供应链管理系统的计划与控制模式
对于协调中心及供应商、制造商、专卖店、运输公司和用户而言，他们之间的行为表现为基于某种类型的订单而进行的交易与协调、后勤与服务、认证与支付等活动。交易与协调主要包括确定订单的内容、制定订单的执行计划、监督和调整订单的执行过程等；后勤与服务主要包括运输调度、采购调度、仓储管理、客户信息服务等；认证与支付主要包括义务、责任等的认定与仲裁、资金往来及财会管理等。制定可行的订单执行计划，需要在有限能力约束下，与库存、运输、采购、财务等部门进行协调才能完成，因此，采用分布协调及局部计划与调度的方法，可以有效地解决敏捷供应链管理(ASCMS)中的计划与调度问题，如图9—7所示。

分布协调的任务由订单代理完成，分布式库存控制、采购计划与调度、运输计划与调度、财务计划与调度，分别由库存代理、采购代理、运输代理、财务代理完成。订单代理以订单为单位，制定可行的订单执行计划，监督和调整订单的执行过程。当需方向供方提出需求时，供方根据需方的需求及交易准则(取决于两者之间的供需协作关系)，首先与库存代理协商，若库存能满足需求，则与运输代理协商确定运输任务，进一步向财务代理协商收、付款计划，至此，满足需方需求的协调计划制定完毕，转入执行阶段。在执行过程中，针对意外情况，还可能存在计划的协商调整过程。如果库存不能或不完全满足需求，则与采购代理协商确定采购或生产任务，此时表现为需求在供方的协调下由供方的供应商满足。以订单为计划对象，有利于快速响应需方需求，提高服务水平。

采购代理、运输代理、财务代理根据相关的协作指令，考虑有限资源、优先级、批量、预测等因素，制定各自的计划并调度相关资源，监督与控制计划的执行过程。
库存代理管理分布于各配送中心、连续补给型关系的专卖店、制造商等的库存信息，根据各点的销售预测等因素，设置相应的安全库存，定时检测各点的库存状态，必要时向订单代理产生相关的货物调度或补充订单。

(四)基于工作流的过程管理
来自十计算机支持协同工作CSCW(ComputerSuppoaedCooperatedWork)领域的工作流(WorkFlow)技术，是实现业务流程协调管理和监控的一种途径。通过采用工作流技术，能够以耦合的方式将不同的活动通过一个流程组织在一起，使它们在受控状态下运行。工作流技术实质上是提供了一种定义经营过程中各活动的逻辑顺序和关系的方法，并将定义的逻辑关系程序化，为实现计算机控制与管理奠定了基础。工作流管理系统WFMS(WorkHowManagementSystem)是一个完整的定义、管理和执行工作流的人机系统。
在ASCMS中，订单的执行计划及相关的局部计划的执行过程，通常跨越多个实体或同一个实体的多个部门，需要分布于系统中的多个环节的协作才能完成。另外，不同的过程具有不同的生命周期，从数分钟到数月不等，控制与管理的难度也较大。这就要求加强过程管理，在工作流管理系统的支持下，实现过程中各环节之间的协同管理与监督，提高过程管理的效率与质量。

二、结构与功能
某服装公司的敏捷供应链管理系统的结构与功能，如图9—8所示。
其中系统仿真与决策部分包括系统模型管理、系统仿真和辅助决策。系统模型管理完成各类单元模型、实体模型的建立与维护等功能，并根据具体需求构建系统模型；系统仿真针对各种具体问题运行模型，模拟系统的运作过程，进行What—汀分析，为经营决策提供依据；辅助决策依据仿真结果进行位置或布局决策、各实体相互关系及利益分配方式决策、制定有关业务规则和管理规程等。
订单代理根据客户需求，在获取现有库存信息(库存代理提供)、基于有限能力的供货信息(采购代理提供)、基于有限能力的运输信息(运输代理提供)、设计能力信息(设计代理提供)、资金信息(财务代理提供)的基础上，与库存、采购、运输、设计、财务、配置／设计代理交互(电话、传真、E—mail、人机交互等方式)协调确定订单，并制定订单的执行计划；向过程管理系统中的订单管理下达执行计划；跟踪、调整、协调订单的执行过程。

库存代理对分布式货物仓储进行管理与控制，包括提供全局一致的库存(包括现有量、预计出、入库量)及其分布信息；检测各种物料的安全库存；向订单代理发送补充或调度货物订单。
采购代理、运输代理、财务代理分别接收来自于订单管理的采购指令、运输指令、收付款指令，考虑各自的有限能力、优先级、批量效应等因素，制定相应的采购计划、运输计划及财务计划，向过程管理中的采购、运输、财务管理下达执行计划，跟踪、调整、协调计划的执行过程，管理相应的供货、运输、财务的有限能力信息。
客户服务代理采用主页的形式，为客户提供供求信息查询、订单执行情况查询、网上订单的生成与确认服务。

过程管理系统由订单管理、库存管理、采购管理、运输管理和财务管理等组成。各管理采用工作流机制执行各代理下达的计划，跟踪、协调、控制计划的执行过程，进行执行过程的信息管理，采集管理库存、供应商与制造商，运输公司、用户等信息，并进行相关的事务处理。
如果结盟企业已有异构信息系统，例如，各种制造资源计划(MRPⅡ)或企业资源计划(ERP)系统等，根据结盟的协作关系和密切程度，可分别采用电子邮件、接口代理和分布式对象技术(ORB)进行封装或集成。对于具有松散的一般供需关系的实体之间，通过电子邮件的方式实现信息交换；对于具有密切的供需关系且含有异构信息系统的实体之间，通过系统封装工具，将异构信息系统封装成接口代理的形式实现信息或应用的集成；对于具有紧密协作的供需关系，且均含有基于公共对象请求代理体系结构(OORBA)的应用的实体之间，可以通过ORB实现信息和应用的集成。

★供应链与供应链管理

一、基本概念
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程是一个环环相扣的链条，即供应链。
供应链的概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展而来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划(Plan)、获得(Obtain)、存储(Store)、分销(Distribute)、服务(Serve)等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接(Interface)，从而使企业能满足内外部顾客的需求。

供应链与市场学中销售渠道的概念既有联系也有区别，供应链包括产品到达顾客手中之前所有参与供应、生产、分配和销售的公司和企业，因此其定义涵盖了销售渠道的概念。供应链对上游的供应者(供应活动)、中间的生产者(制造活动)和运输商(储存运输活动)以及下游的消费者(分销活动)同样重视。

因此，供应链是指涉及将产品或服务提供给最终消费者的过程和活动的上游及下游企业组织所构成的网络，而供应链管理就是指对从原材料采购到产品销售的整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其原则和目标是以客户需求为中心，贸易伙伴之间密切合作，利益共享，风险共担，将顾客所需的正确的产品(RightProduct)在正确的时间(RightTime)、按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(Ri吵'Status)送到正确的地点(RightPlace)，最大程度地满足客户的实际需要，为客户提供最大的附加价值和最好的产品与服务，同时努力降低企业运营成本。实际上，供应链管理包括了供应商、制造商、分销商、零售商、物流商等的所有工作，以将最有价值的产品或服务提供给最终用户。

传统的供应链的问题在于：一方面供应链各个成员之间不愿意与他人分享自己的商业信息；另一方面，信息的处理方式仍然以手工和半自动化为主，按照功能划分的信息系统像岛屿的分布一样，顾客服务、会计结算、制造商和分销系统分别通过各自独立的系统，因而影响信息的共享性，其结果是供应链上的各个成员之间不能及时、准确地获得信息，从而增加了企业和计划的不确定性，为此在各个环节上的成员不得不采取缓冲库存或安全库存的方式来适应这种不确定性，使得运作效率降低，库存成本增加。同时由于信息的可得性、及时性受到影响，企业对于市场的期求反应迟缓。供应链客户端需求的变化，沿着供应链向上游逐级转移。由于没有与潜在的客户进行及时沟通，客户需求往往要经过很长的一段时间，才能反馈到制造商和上游的供应商手中，因此无法做到更快地向市场供应产品。

二，供应链管理的领域
供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Intemet／Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流(主要指制造过程)来实施的。供应链管理主要包括计划、合作和控制从供应商到用户的物料(零部件、成品等)和信息。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并寻求两个目标之间的平衡。
供应链管理主要涉及四个主要领域：供应(Supply)、生产计划(SehedulePlan)、物流(Logistics)和需求(Demand)。

三，供应链管理的技术
供应链的一体化战略可以降低成本，缩短提前期，提高服务水平，然而其中最为关键的是相关信息的实时性和可得性。伴随着原材料和产品在供应链上的每一次移动，都会产生相关的信息。供应链上的每一个“节点”(贸易伙伴)都需要这些信息对产品进行接收、跟踪、分拣、存储、提货以及包装等。随着信息量的增加，供应链上贸易伙伴的组织费用、数据处理费用以及人员费用也在大幅度增加，对信息进行精确、可靠及快速地采集越来越重要。因此，越来越多的企业在向其客户提供以信息技术为基础的增值服务，并以此作为在市场上实施差异化战略的一种方式，同顾客建立稳定的长期联系，如Wal—Mart(沃尔玛)采用卫星连接的信息技术，能够将全球各个分店的销售数据实时传送到总部和上游的5000家供应商手中。再如FederalExpress(美国联邦快递公司)拥有先进的全球卫星定位系统(GPS)，客户能够随时通过电话或网络查询到递送物品所处的状态。现在，以下技术在供应链管理中应用较广泛，并使企业获益匪浅。

(一)信息技术
现代供应链管理离不开现代信息技术的支持。IT在产品、生产、财务与成本、市场营销、策略流程、支持服务、人事资源等企业供应链管理领域中均扮演着重要角色。
1．Internet近年来，Intemet发展迅速，现已成为信息传递的重要媒介。人们通过Intemet，可以了解最新的流行信息，可以获得更多的贸易机会，直接采取网上交易，为供应链管理创造了便捷的条件。

2．tD代码及条码技术信息的收集和交换对于供应链管理来说是至关重要的。传统的收集和交换信息的方法是通过手工来完成的。造成了效率低下和容易出错的现象。条码技术作为自动化识别技术，能够快速、准确而可靠地收集信息，使得出错的可能性大为降低，而且实现了入库、销售、仓储的自动化管理。
ID代码是为了实现对物品、贸易单元、托运物、位置以及财产等的标识而给其分配的代码。条码则是ⅡD代码的符号表示，它是为实现对信息的自动扫描而设计的，也是实现快速、准确而可靠地采集数据的有效手段。条码已逐渐成为服装商品进入流通市场的“通行证”。
企业运用条码技术，并借助于先进的扫描技术、POS(PointofSale，销售终端系统)系统和EDI技术，能够对产品实现跟踪，获得实时数据，做出快速、有效的反应，同时减少了不确定性，去除了缓冲库存，提高了服务水平。条码技术同时也是实现快速客户反应ECR(EfficientConsumerResponse)、快速反应QR(QuickResponse)、连续补充CR(ContinuonsReplenishment)、自动化补充AR
(AutomaticReplenishment)等供应链管理策略的前提和基础。目前条码技术在零售、生产领域得到了广泛的应用，并取得了显著的经济效益。

3．EDIEDI(E1ectronicDataInterchange)即电子数据交换被确认为公司间计算机与计算机交换商业文件的标准形式。国际标准化组织(1SO)将EDI定义为“将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，实现计算机到计算机的数据传输”。EDI的目标是提高贸易伙伴间沟通的效率。它在充分利用现有计算机及通讯网络的基础上，按照统一规定的一套通用标准格式，在计算机上将贸易伙伴之间交换的数据格式化，再通过网络进行传输。在供应链管理的应用中，EDI是实现供应链上下游信息交互的有效技术手段，它能够提高企业内部的生产效率，降低运作成本，改善渠道关系，提高对客户的响应，缩短事务处理周期，减少订货周期以及不确定性，提高企业的国际竞争力。利用EDI相关数据，并借助于某些ERP软件，能够对未来一段时期内的销售进行预测，从而控制库存水平，缩短订单周期，提高顾客满意度。据Texaslnstruments公司的报告，EDI已经将其装运差错减少95％，实地询问减少60％，数据登录的资源需求减少70％，全球采购的循环时间减少57％。目前我国大多数连锁零售企业都建立了POS系统，有的甚至已经采用无线POS系统，因此零售商能够获得动态的销售信息，如果能将信息再通过EDI及时地传送给制造商，实现信息数据化共享，那么制造商就能根据市场需求的变化相应地调整生产，避免过高的库存水平，零售商也能及时地得到批发商(或制造商)的补货，以免产生缺货的现象，这样整条供应链上的成员都能从中获得收益。

(二)通信技术通信技术的发展也极大地提高了供应链管理的水平。由于供应链管理中各个环节都是处于运动或松散的状态，因此，信息和方向常常随实际活动在空间和时间上转移，结果影响了信息的可得性、实时性及精确性。射频技术(RF)和卫星通信技术的应用，很好地克服了上述问题。射频技术应用于相对较小的范围内，一般在配送中心和仓库，例如叉车驾驶员和订单选择员之间的实时通信。射频技术可以使得叉车驾驶员获得实时的指示，而不是在一段时间之前打印出来的书面指示，这样作业的灵活性增强，成本降低，服务的质量得到提升。目前UPS公司已经使用以语言为基础的射频技术来阅读新到包裹，从而减少了误递概率，提高了运作效率。卫星技术可以在一个广阔的地域范围内产生作用，从而弥补了射频技术的不足。利用卫星通信技术开发的全球定位系统能够实现对货车的调度和货物的追踪管理。只要在货车的车顶上装一个通信盒，便能实现驾驶员和总部之间的实时通信，总部能够通过卫星知道货物的实时位置，并将这一信息更新到数据库中去，使得顾客能够随时通过网络或电话厂解到货物目前所处的位置，提鬲门颐客的服务水乎，同时利用GPS能够对货物需求和车辆拥挤的状况做出积极的反应。
目前零售业也在应用卫星通信技术，迅速把每天的销售量信息返回到总部，从而能够及时掌握销售动态，进行适当的库存补充。万尼迪福尔VF(VanitylFair)是一家服装公司，其1996年牛仔裤的销售额超过50亿美元。VF的目标是使零售商的货架上始终有合适的式样和尺码，不让顾客空手而归。实现这一目标依赖于VF的“市场反应系统2000'’的最新式的库存补充管理系统，该系统为VF的14个分部和几千家客户零售店服务。例如在沃尔玛，VF的计算机跟踪货架上的每一条牛仔裤，当某条牛仔裤通过沃尔玛的收银机时，其UPC标签被扫描，信息将迅速通过卫星传送到VF的计算机系统中，VF的计算机物流系统立即发出信息，几小时后，就会从工厂再送一条同样的牛仔裤来。同时，根据销售情况确定的订货单每天都通过卫星通信发送给VF的供应商，这些合作伙伴则立刻开始准备材料、安排供应，使整个物流保持持续的运动，不断地满足顾客要求，提高对顾客的反应速度。

(三)高级计划与排产技术
高级计划与排产技术APS(AdvancedPlanningandScheduling)是支持供应链管理进行供应链各个环节之间计划和协同的最重要的手段。有人认为APS是供应链管理的核心，因为没有了APS，供应链管理就只能作为一种管理理念，而不可能成为计划和协同的工具，更不可能形成可推广的系统方案。
高级计划与排产技术是一种在资源约束前提下的优化技术，既可以用于单个企业内部的短期的计划和排产，又可以用于在已知条件下的长期预测和在企业间进行计划。
APS的核心是各种数学算法或解决方案，如包括线性规划、整数混合规划、推理、约束理论、模拟等，在改进和优化企业供应链管理时，视需要解决问题的类型具体选择上述各种技术方案。APS从ERP上下载数据到专用服务器上，进行常驻内存的处理，实现计划的反复运算或对可选方案的评估，直到获得可行的或基本上可获利的计划或进度表。由于这些系统通常不存在数据库查询和存取的问题，APS的反复运算可以很快完成。
归结起来，APS具有三个特点：一是以约束理论为基础；二是采用多种数学解析的优化算法；三是采用脱离主服务器常驻内存运行的计算机技术。这些技术特点能够保证APS在决策过程中考虑到包括客户和供应商在内的整个供应链，从而使APS的计划范围扩展到企业之外。
APS自成熟之日起，就将它的应用范围与供应链联系在一起。目前APS软件与供应链管理SCM软件融会在一起，但严格讲这两者是有区别的，APS术语是专指APS引擎的，而SCM软件包括了更多的算法和较完整的管理功能。
值得注意的是，供应链管理支持技术的实施并不等于供应链有效管理的实施。要实施有效的供应链管理，我们首先必须改善供应链的业务流程，然后再以较低的成本使这些流程自动化。对于服装企业而言，应首先提高企业的管理水平(例如可先实施IS09002)，然后将条码、扫描技术、POS系统、EDI等技术集成起来，在供应链上建立一个高效的供应链集成系统，以确保产品能在供应链上不间断地由供应商流向最终客户。

四、供应链的构建步骤
许多企业正在巧妙地运用整合供应链尽可能地压缩生产产品的周期，降低成本，最大限度地满足客户需求，提高企业利润。那么，怎样才能使企业的供应链变得更“聪明”呢?
第一步：完成内部整合。
企业应该充分利用企业现有的IT资源。企业必须有能力将原有系统同ERP、CRM和电子商务系统等进行无缝连接。一旦企业的内部系统进行了整合，企业就可以开始针对外部合作伙伴的不同的系统、平台、应用进行整合。
第二步：提供外部整合。
企业要与贸易伙伴建立网上市场的协作连接。使用基于行业的标准流程，可以使企业与合作伙伴、客户之间进行的协作具有互用性，为寻找和建立新的客户和供应商关系而开辟新的渠道。
第三步：拓展供应链。
目前，线性的供应链已经被更多的网状循环的扩展供应链所取代。卖主、客户、供应商和贸易伙伴连接在一起，形成了共有的网上贸易群体，这一改变是为了将企业原有的线性供应链转变为“聪明”的扩展供应链，从目前现有的渠道中最大限度地获得利润，并增加获得新的渠道的机会。
第四步：为信息可视化作计划。
要使供应链上的库存尽可能地达到最小，关键在于实现企业内外部库存的信息同步。针对企业的外部供应链，制定一个可以交叉监视和管理库存的执行计划。企业凭借外部供应链的可视化共享信息，可以降低库存运输费用，提高服务水平。
第五步：监控供应链。
仅有供应链的可视化还不足以有效地管理贯穿企业的供应链的信息。企业要有能力监控供应链的各个环节，采用一种能处理意外事件的手段，对所需的信息量及信息速度进行管理，并在事件发生以前发现潜在的征兆，从而对它做出及时的处理。
第六步：提升企业的响应能力。
企业的响应能力，指在整个供应链上对一家贸易伙伴所体现的实时性、事件驱动性和对意外突发事件的监控和管理。企业凭借最优化和决策支持的工具，使用预先制定好的备选方案，进行智能的响应。
第七步：提供智能响应计划。
利用企业扩展的供应链所收集的数据和基于贸易群体的库存、运输以及特定项目的专业知识，参照实际供应链事件与计划供应链事件，从而对意外事件进行鉴别、解释和响应处理。

五、供应链管理的关键问题
随着全球大市场的形成和发展，加剧了企业之间在国内外市场的激烈竞争。所有的企业都将面临更加严峻的挑战。供应链的设计是企业最基本、最核心的部分，管理不好会给企业带来巨大损失并出现诸多问题，对此必须正确认识，并在供应链设计和管理中给予充分重视。

(一)定义和认识上的问题，
(1)供应链尚无精确的衡量尺度。供应链的总体性能取决于各个环节的综合性能，然而每个环节通常都由相对独立的管理人员管理，各自有自己的目标和任务。这些目标有时对供应链整体性能不起任何作用，有时还与供应链整体性能相矛盾。结果造成虽然有些环节的经营目标得到了实现却使整个供应链没有效率。
(2)对客户服务质量的定义有待于明确。一个供应链的好坏要由它对客户服务的质量釆衡量，然而，对客户服务的质量却有不同的定义。大多数公司把是否能够满足客户的不同款式、不同类型的商品需求和满足率作为服务质量的考核指标，但有些公司则不同。比如，有的公司把按时交货作为服务质量的考核指标。客户发出了订单，就想知道他们的产品什么时候到达，若交货状况信息不准，随着等待时间的延长，客户可能更改订购计划，尤其在货品迟到时，若不能及时准确地告知货品迟到的原因时，还会引起争论。

(二)运营方面的问题
(1)忽略了不确定因素的影响。在一个供应链上有许多产生不确定因素的根源，但是有的供应链管理者经常忽视这些根源及其影响，结果造成了库存不平衡及投资错误等。
(2)库存存储策略不能反映环境的变化。掌握和跟踪产生不确定性因素的根源是第一步。第二步是利用这些信息改善库存策略。这是一个动态过程，因为不确定性因素是经常变化的，一些供应商在交货和质量上更加可靠，一些则失去客户信任。随着产品的成熟，一些成为可预测的，一些则变得更加不确定。这时，应周期性地对库存策略进行调整，使其能够反映出这些变化。
(3)存在歧视内部用户问题。对于垂直集成的公司，一些部门的产品提供给自己公司的另外一些部门而不是外部客户。而歧视内部客户会绐整个供应链造成极大影响，因为不论是哪个部门，最终都是为外部客户提供服务的。
(4)供应部门之间缺乏协调。如果客户的订单需要的是不同部门的货源，而且要求同时交货，那么各供应部门之间的紧密协调则至关重要，缺乏协调将会导致交货时间上的滞后，进而影响对客户的服务质量。
(5)运输模式不够完善。改变运输模式会影响库存投资和服务特性，然而，多数运输决策只是基于经济考虑而没有考虑到库存投资和服务特性这些重要的运营因素，因此通常被认为是不完善的运输方式。

(三)战略和设计方面的问题
(1)对库存成本的估计不正确。库存成本的计算通常忽略掉损坏的部分和再加工费用，因而估计不准确。
(2)供应链内部存在组织界限问题。供应链上的机构通常属于不同的企业或部门，它们有各自的性能考核和责任评估体系，而这些可能会妨碍库存的协调控制。
(3)产品过程设计中没有考虑供应链。在产品过程设计中采用了许许多多的新方法，但忽视了对供应链的考虑。
(4)供应链与运营决策相分离。当公司新开或关闭供应链上的某个工厂或分销中心时，主要考虑的是固定费用和暗含的后勤费用。网络变化对运营效率，如库存投资和订购响应时间的影响往往是事后才知道的，因而造成供应链与运营决策相脱离。
(5)供应链不够完整。将内部供应链及外部供应商和客户统筹考虑，可以为改进内部运营提供良机。制造商通常把他们的客户，如零售商和其他制造商看做是供应链的末端，从而将注意力集中在库存成本和主要的分销中心上，其服务目标是尽可能地全部和及时地满足客户需求，而其客户需求通常指的是来自零售商的订货。然而，对零售商的优质服务不等于一定能传递到直接用户，没有考虑直接用户的供应链是不完整的，其结果很可能是供应链运营的无效率。
(6)信息系统的效率有待提高。不同运营位置的数据库不一定总是链接得很好。此外，因需求、风格和爱好的不同，厂家有时在各个不同位置上使用彼此不兼容的操作系统去完成同一任务，这就造成数据集成和通讯的困难，因此形成的信息系统也没有效率。

六、供应链管理的解决方案
据IDC(InternetDataCenter)的数字统计，全球供应链市场将从1999年的250亿美元激增至2004年的1400亿美元。因而除Ⅱ2、AspenTech等以供应链管理为核心的厂商之外，包括ORACLE、SAP、ARIBA等在内的众多企业开始纷纷推出自己的供应链管理产品。国内企业虽然起步较晚，但也有软件公司也开始在各自的企业管理套件中加入了供应链管理软件，而实达铭泰这样的企业更是将供应链管理作为进军企业管理软件的主打产品。

对企业来说，有时大的就是美的。诸如Ⅱ2、AspenTech以及ORACLE、SAP之类的国外供应链管理产品由于技术发展成熟，因此更受到企业的信任，而上述公司的产品定位也更多地针对大型企业进行设计。但对于大多数的中小企业来说，在采用这一类的成熟产品中会遇到两个最主要的瓶颈，一是价格；二是适应性。国内大多数中小企业内部管理的非标准化，使建立在标准化基础之上的管理软件在实施上存在一定的难度。有人将这种现象称为“落后的软件适应落后的企业”。而事实上，需求产生市场。对于管理环境千差万别的企业来说，对供应链管理的需求也存在不同的层次。面向大型企业、耗资百万、千万元的大型供应链管理软件，与针对中小企业、几十万元即可投人使用的小型供应链管理软件都将拥有自己的市场空间。随着电子市场以及企业ERP、CRM系统的不断发展和完善，企业的供应链管理也将渐渐超越目前的作用，成为企业管理的重要组成部分。因此供应链管理也将朝着优化生产和协同商务两个方面同时发展，一方面，供应链管理将会更多地实现工厂的生产由用户的消费所趋动，实现按用户的实际使用而不是按照销售预测来…安排生产计划；另一方面，企业供应链管理软件要能实现企业ERP、CRM以及财务…数据等产生互动与互联，实现接口开放，从而达到企业“供应群”之间以及各类软件之间的协同商务。
以下对一些著名的供应链管理厂商及其解决方案进行简要介绍。

(一)定位子企业内部和公开交易市场；TradeMatrix是一个以内容(Content)为核心，由TradeMatrix平台(TradeMatrixPlatform)向外辐射，延伸出供应商管理(VRM)、供应链管理(SCM)和客户关系管理；(CRM)三套决策支持解决方案。该解决方案使企业能够改善价值链中所有关键经营流程，除了提供交易自动化的功能，还能够使使用者在数千家供应商所提供的产；品中进行搜寻及比较，并具备发行及管理功能。TradeMatrix平台可以整合商业伙伴、交易市场与异质系统，为决策支持、交易管理、协同合作及安全性提供了一套架构、使用者接口及工作流程。其他功能包括：网站管理、订单管理、企业流程智能化、快速优化集成、企业伙伴合作方案与市场伙伴间EDI交换方案，等等。TradeMatrix是第一个可以跨越多样化数字市场的智能电子商务协议，对购买者、销售者、设计者和服务提供者提供高质量服务。

(二)ORACLE应用资源特色的SCM由于看好供应链管理的市场潜力，ORACLE在2000年底向中国市场推出了基于标准的Intemet协议、完全集成的供应链管理架构。这个端到端的电子商务供应链管理解决方案由模块化的组件组成，包括ORACLE订单管理、高级计划排程、Intemet采购、敏捷制造和电子交易平台(ORACLEEXCHANGE)等。借助于ORACLE基于标准的电子商务技术，这个供应链管理系统能够集成到企业用户现有的IT基础结构中，也能够通过Intemet部署到供应商的站点，确保供应链网络上的所有成员都能够通过单一的通用界面随时了解相关商务活动的进展情况。
ORACLE的优势在于它拥有包括平台产品、供应产品、完善的服务在内的完整的电子商务解决方案，其供应链管理系统可以无缝地集成到ERP、CRM和BI(企业业务智能)中去，从而帮助企业将现有业务快速转移到电子商务。

(三)SAP：面向大型跨国企业
SAP刚刚与惠普共同合作推出的名为MYSAP的供应链管理软件，主要面向技术、消费产品、汽车、航空和国防、工程与建筑业的跨国企业客户设计，最新的SCM技术由可访问关键业务数据的Intemet基础设施支持，以创建容错供应网络。作为应用范围广阔的综合性解决方案，无论客户现有的基础设施如何，MYSAP都能够快速地部署其供应链管理平台。
除为宝马等众多客户提供服务外，惠普公司也已凭借mySAP．com解决方案成功地优化了自己的供应链流程。

(四)AspenTech：“优化”效益之源
AspenTech(阿斯苯)是不多的几家以供应链管理为主要经营方向的企业之一，其软件主要针对流程工业。AspenTech认为供应链管理并不单单是“厂商与供应商之间的供应行为管理”或是“厂商与供应南之间的B2B交易”，供应链管理的核心精华，在于对生产环节的“优化”。