全新认识供应链下的库存管理

传统的定货点方法解决不了关于组织的物流协作问题，我们必须突破传统思维方式、寻找新的解题思路，条件允许的企业可借助库存管理软件等这样的科学管理工具解决传统问题，那就是基于工作流的库存管理。

第一节供应链管理环境下的库存问题
库存以原材料、在制品、半成品、成品各种形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价格的20％～40％，因此供应链中的库存控制是十分重要的。绝大多数制造业供应链由制造和分销网络组成，通过原材料的输入，转化为中间和最终产品，并分销给用户。最简单的供应链只有一个节点(单一企业)，同时具备制造和分销功能。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理，获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑对供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。

一、供应链管理环境下的库存问题
传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，以存储成本和订货成本为基准，确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然难以适应。
目前，供应链中的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可综合成以下几个方面来论述。
1．没有供应链的整体观念
虽然供应链的整体绩效有赖于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是独立的单元，都有各自独立的目标，有些目标和供应链的整体目标是不相干的，有的则可能导致冲突。
例如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业以每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力于减少订货成本。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对供应链上的其他制造商和分销商的影响，结果该企业不得不维持过高的库存以保证大批量订货生产，反而增加了库存成本。一般都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有的企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，却没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。
2．对用户服务的理解不恰当。
对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来衡量用户服务水平，但是用户满足率不等于用户满意率，比如一家计算机工作站的制造商要满足一份包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户的要求是一次性交货，而制造商要把各个供应商的产品都收齐后才一次性装运给用户。由于时间拖延，用户并不一定满意。
传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟程度。两条同样具有90％的订货满足率的供应链，在如何迅速补给余下的10％订货要求方面差别很大。其他的服务指标也常常被忽视，如总订货周转时间、平均回头订货时间、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
3．不及时的交货状态数据
当顾客下订单时，他们总想确定什么时候能交货。在等待交货过程中，还可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。我们必须看到，许多企业并没有及时把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是造成用户不满。交货的数据不及时、不准确，主要是信息传递系统的问题。
4．低效率的信息传递系统
在供应链中，各个企业的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布于不同的供应链组织，要有效而快速地响应用户需求，必须实时地传递，为此需要通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有实现网络化，当供应商需要用户的需求信息时，常常得到的是延迟的或不准确的信息。由于延迟会影响库存量的精确度，同时，短期生产计划的实施也会遇到困难。企业为了制定一个生产计划，需要获得关于需求预测、当前库存状态、订货的运输能力、生产能力等信息，这些信息需从供应链节点企业数据库存获得，数据调用的工作量很大。然后，根据数据制定主生产计划，并运用相关管理软件制定物料需求计划(MRP)，这样一个过程一般需很长时间。时间越长，预测误差越大，信息有效性也就越小，生产出过时的产品造成过高的库存也就不奇怪了。
5．库存控制策略简单化
无论是生产性企业还是物流企业，库存控制目的都是为了应付不确定需求。了解和跟踪不确定性状态的因素是第一步，第二步是制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，有些则相对差些；有些物品的需求可预测性大，有些物品的可预测性则小一些；库存控制策略应能处理这些情况。
许多公司对所有物品采用统一的库存控制策略，没有反映不同物品供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中，多数是面向单一企业的，信息基本上来自企业内部，其库存控制没有体现供应链管理的思想，所以，体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。
6．缺乏协调性
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调可以使满足一定服务质量要求的信息在供应链中流畅地传递，从而整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。例如，当用户的订货由多种产品组成，而各产品又是由不同的供应商提供时，如用户要求一次性交货，这时企业必须对不同供应商的交货期进行协调。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟，同时库存水平也由此而增加。
供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都有一定的安全库存，这是企业采取的一种应急措施。但是，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及到更多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。这样，企业不得，4j维持一个较高的安全库存，从而付出了较高的代价。
要进行有效的合作与协调，各个组织需要一种有效的激励机制。在企业内部一般有各种激励机制以加强部门间的合作与协调，但是当涉及到企业之间，困难就大得多，并且信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制，是供应链企业之间合作不稳固的原因。
7．产品设计没有考虑供应链库存
现代产品设计与制造技术的出现，使产品的生产效率大幅度提高，但是，供应链库存的复杂性却常常被忽视。结果，所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本抵消了。同样，在引进新产品时，如果不注意供应链的规划，也会由于运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。如美国的一家计算机外围设备制造商，为各国分销商生产打印机，但是随着时间的推移，当打印机到达各地区分销中心时，需求已经发生了改变。由于打印机是为特定国家而生产的，分销商难以应付需求的变化，也就是说，供应链缺乏柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。后来，重新设计了供应链结构，工厂只生产打印机的通用组件，让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应的特色组件，这样，大量的库存就减少了。这就是产品“为供应链管理而设计”的思想。在这里，分销中心参与了产品的设计活动，这里面涉及到组织之间的协调与合作问题，因此合作关系很重要。

二、供应链中的需求变异加速放大原理与库存波动
“需求变异加速放大原理”是美国斯坦福大学著名的供应链管理专家H．L．李教授对在供应链中传递的需求信息扭曲的解释。其基本思想是：当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供给决策时，需求信息的偏差会沿着供应链逆流而上，逐级放大，当达到最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客真实需求信息将发生很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。由于这种需求放大效应，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平。图4一l显示了“需求放大效应”的原理和需求变异加速放大过程。
需求放大效应最先由宝洁公司(P＆G)发现。宝洁公司在一次考察其最畅销的产品——一次性尿布的订货规律时，发现零售商销售的波动性并不大，但当他们考察分销中心向宝洁公司的订货时，吃惊地发现波动性明显增大，并且，当他们进一步考察自身向供应商，如3M公司的订货时，发现订货的变化更大。除了宝洁公司，其他如惠普公司在考察其打印机的销售状况时也曾发现这一现象。
需求放大效应是需求信息扭曲的结果，图4—2显示了一个销售商实际的销售量和订货量的差异，实际的销售量与订货量并不同步。在供应链中，每一个节点企业的信息都有一个信息的扭曲，这样逐级而上，即产生信息扭曲的放大。斯坦福大学的H．L．李教授对需求放大现象进行过深人的研究，将其产生的原因归纳为4个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。需求预测修正指当供应链的成员采用直接的下游订货数据作为市场需求信号时，即产生需求放大。订货决策包括这种现象，一种是周期性订货决策，另一种是订单推动。周期性订货是指公司向供应商订货，不是来一个需求下一个订单，而是考虑库存成本和交易成本的原因，采用周期性分批订货，比如一周或一月订一次。分批订货在企业中普遍存在，MRP系统是分批订货，DRP也是如此。价格波动反映了一种商业行为：“预先购买(ForwardBuy)”。价格波动是由于一些促销手段造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票等，这种商业促销行为使预先采购的订货量大于实际的需求量，库存成本小于价格折扣所获得的利益，售商当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生需求放大现象。短缺博弈是指这样一种现象：当需求量大于供应量时，一般的决策是按照用户的订货量比例分配现有的库存供应量，比如，总的供应量只有订货量的50％，合理的配给办法是所有的用户获得其订货的50％，此时，用户为了获得更大份额的供给量，故意地夸大其订货需求，当需求降温时，订货又突然消失。
解释需求放大现象的本质特征，目的就是想说明供应链管理中库存波动的渊源和库存管理的新特点。采用传统的库存管理模式不可能解决诸如需求放大等一些新的库存问题，所以有必要探讨新的适应供应链管理的库存管理模式。

三、供应链中的不确定性与库存管理
(一)供应链中的不确定性
在需求放大现象中，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。从供应链整体看，供应链上的库存有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付不确定性，保持供应链系统的稳定性，但是库存另一方面也同时产生和掩盖了管理中的问题。
供应链的不确定性表现形式有两种：①衔接不确定性，企业之间(或部门之间)不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种不确定性主要表现在合作性上，为了消除衔接不确定性，需要增加企业间或部门间的合作性。②另一种不确定性是运作不确定性。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效的控制机制所致，为了消除运行中的不确定性，需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。
供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。
供应商的不确定性主要表现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，包括供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的延迟，意外的交通事故导致的运输延迟等等。
生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的不可靠、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品库存的原因也在于其对需求的处理方式。生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。生产控制能够对生产的偏差给以一定的修补，但是生产控制必须建立在对信息的实时采集与处理上。顾客不确定性原因主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通常，需求预测的方法都有一定假设条件，但假设始终是假设，所以任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷，无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应。
供应链上的确定性由三个方面原因决定的：①需求预测水平造成的不确定性。预测水平与预测时间的长度有关，预测时间长，预测精度则差，有的预测的方法对预测也有影响。②决策信息的可获得性、透明性、可靠性。信息的准确性对预测同样造成影响，下游企业与顾客接触的机会多，可获的有用信息多；远离顾客，信息可获性和准确性差，因而预测的可靠性差。③决策过程特别是决策人心理的影响。个人的心理偏好对需求计划的取舍与修订和信息的要求与共享会产生一定的影响。

(二)供应链的不确定性与库存的关系
我们来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影响：衔接不确定性与运作不确定性对库存的影响。
1．衔接不确定性对库存的影响
传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中体现在企业之间的独立信息体系(信息孤岛)现象。为了竞争，企业总是倾向进行资源的自我封闭(包括物质资源和信息资源)，以为相互间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的信息壁垒，企业不得不为应付不测而建立库存，库存的存在主要是信息封闭的结果。虽然企业各个部门和企业之间都有信息的交流与沟通，但是企业的信息交流更多是在企业内部而非企业之间，信息共享程度差是传统的供应链不确定性增加的一个主要原因。传统的供应链中，信息是逐级传递的，即上游企业依据下游企业的需求信息做生产或供应的决策。在集成的供应链系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是线性的传递过程，而是网络的传递过程。建立合作伙伴关系的新型企业的合作模式以及跨组织的信息系统．，为供应链的各个合作企业提供了共享的需求信息。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，就可以减少为平缓需求波动而设立的库存，使生产计划更加精确、可行。对于下游企业，合作伙伴关系的供应链或供应链联盟可为企业提供综合的、最新的供应信息，无论上游企业能否按期交货，下游企业都能及时得到相关信息而采取相应的措施，这样企业无需过多设立库存。
2．运作不确定性对库存的影响
供应链企业之间的衔接不确定性可以通过建立战略伙伴关系的供应链联盟或供应链协作体而消减，同样，这种合作关系还可以消除运作不确定性对库存的影响。当企业间的合作关系得以改善时，企业的内部生产管理也得以大大改善，因为当企业间的衔接不确定性因素减少时，企业的生产控制就能摆脱这种不确定性因素的影响，使生产的控制达到实时、准确的效果，这时，企业才能获得对生产系统有效控制的有利条件，消除生产过程中不必要的库存现象。
当各个企业联合形成网络，不确定性会像病毒一样在网络中传播，几乎所有的生产者都会以库存来应付本企业内外的不测变化，因为无法预测不确定一肚的大小和影响程度。

四、企业之间的协调
前面我们分析了不确定性对库存的影响，得到的结论是：为了减少企业的库存水平，需要增加企业之间的信息交流与共享，减少不确定性因素对库存的影响，增加库存决策信息的透明性和可靠性、实时陛。所有这些，都需要企业之间的协调。
供应链管理模式下的库存管理的最高理想是实现供应链企业的无缝连接，消除供应链企业之间的高库存现象，甚至实现零库存。
第二节供应链下的库存策略
为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理必须作相应的改变。下面将结合国内外企业实践经验及理论成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。

一、VMI系统
长期以来，流通中的库存各自为政，流通环节中的每一个部门都各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，每个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地满足用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应同步进行。但是．传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外出现了一种新的供应链库存管理方法——供应商管理用户库存(VendorManagedInventory，VMI)，这种库存管理方式打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了时代的要求，是一种全新的、有代表性的库存管理思想。

(一)VMI的思想
一般地讲，库存是由库存拥有者管理的。由于无法确切知道用户需求与供应的匹配状态，因此需要库存。库存设置与管理是由同一组织完成的，这种库存管理模式并不总是最有效的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某些用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，但同时用户也设立库存来应付不稳定的内部需求以及供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是可以理解的，但此种方式并不可取，因为这样影响了供应链的优化运行。供应链的各个组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，所以无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，以使供应链系统能够获得同步化的运作。
VMI是一种很好的供应链库存管理策略。它是一种在用户和供应商之间的合作性策略，对双方来说都是以最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以产生连续的改进。
归纳起来，该策略的关键措施主要体现在如下几个原则中：
1．合作精神(合作性原则)。实施该策略，相互信任与信息透明很重要，供应商和用户(零售商)都要有较好的合作精神，才能够保持较好的合作。
2．使双方成本最小(互惠原则)。VMI不是关于成本如何分配或支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的成本都能减少。
3．框架协议(目标一致性原则)。双方都明确各自的责任，以达成一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否需要管理费，要花费多少管理费等问题都要回答，并且要写进框架协议中。
4．连续改进原则。使供需双方能共享利益和减少浪费。VMI的主要思想是供应商在用户的允许下设立库存，决定库存水平和补给策略，拥有库存控制权。
精心设计与开发的VMI系统，可以降低供应链的库存水平，降低成本。而且用户还可获得高水平的服务，改善资金流，与供应商共享需求变化的信息和获得更高的用户信任度。

(二)ⅥⅥI的实施
实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立标准的托付订单处理模式。供应商和批发商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后确立一种订单的处理标准模式，最后把订货、交货和票据处理各项业务功能集成给供应商。库存状态透明(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能随时跟踪了解到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)做出相应的调整。为此，需要建立一种连接供应商和用户(分销、批发商)的库存信息系统。
供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤实施。
第一、建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商必须能够及时获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够及时掌握需求变化的有关情况，把以前由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集中到供应商的系统中来。
第二、建立销售网络管理系统。供应商如果想很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通。所以，必须做到：①保证自己产品条码的可读性和惟一性；②解决产品分类、编码的标准化问题；③解决商品存储运输过程中的识别问题。
目前，已经有企业开始采用MRPII或EI心企业资源计划系统，这些软件系统都包括销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。
第三、建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。供应商和销售商(批发商)一起协商，确定处理订单的业务流程和控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI或Intemet)等。
第四、组织机构的变革。过去，一般由会计和经理处理与用户有关的事情，引人ⅧI策略后，订货部门产生了新的职能，即负责用户库存的控制、库存补给和服务水平。通常来说，下述情况适合实施ⅥⅥI策略：零售商或批发商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；制造商实力雄厚并比零售商市场信息量要大；有较高的直接存储交货水平，因而制造商能够有效规划运输。

(三)VMI的支持手段
VMI的支持手段主要包括：FDI／Intemet、ID代码、条码、条码应用标识符、连续补给程序等。
1．代码
供应商要有效地管理用户的库存，必须能对用户的商品进行正确识别，因此应对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识(ID)代码并与供应商的产品数据库相连，实现对用户商品的正确识别。目前，国外企业已建立了许多应用于供应链的ID代码的类标准系统，如EAN一13(UPC一12)、EAN．14(SCC一14)、SSCC-18以及位置码等，我国也建有关于物资分类编码的国家标准，供应商可参考使用。
供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码，以便对在用户库存中的本企业的产品进行快速跟踪和分拣。因为用户(批发商、分销商)的商品多种多样，有来自不同的供应商的同类产品，也有来自同一供应商的不同产品。实行ID代码标准化有利于EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效率。目前国际上通行的商品代码标准是国际物品编码协会(EAN)和美国统一代码委员会(uCC)共同编制的全球通用的ID代码标准。
2．EDI／Internet标准
EDI在处理商业或行政事务时，按照一个公认的标准，形成结构化的事务处理或信息数据格式，完成网络间的数据传输。
供应商要有效地对用户(分销商、批发商)的进行库存管理，采用EDI进行数据交换是一种安全可靠的方法。为了能够实现供应商对用户的库存进行实时地监测，供应商必须每天都能了解用户的库存补给状态。而采用基于EDIM标准的库存报告清单，每天的库存水平(或定期的库存检查报告)、最低的库存补给量都自动生成，大大提高了供应商对库存的监控效率。
分销商(批发商)的库存信息也可以通过EDI报文的方式通知供应商。
在ⅥvII管理系统中，供应商一方需要的数据是顾客需求的物料信息记录、订货点水平和最小交货量等，需求一方(分销商、批发商)需要做的是接受EDI订单确认和或配送建议，以及利
用该系统发放采购订单。
3．条码技术
条码是ID代码的一种符号，能对ID代码自动识别且将数据自动输入计算机，条码技术解决了数据录入与采集的“瓶颈”问题，为供应商管理用户库存提供了有力支持。表4—1为ID代码与条码的对应关系。
条码是当今国际上供应链管理中普遍采用的一种技术手段。为有效实施VMI管理系统，应使供应商的产品条码化。条码技术对提高库存管理效率非常显著，是实现库存管理电子化的重要手段，它使供应商对产品的库存控制可以延伸到销售商的POS系统，实现用户库存的供应链网络化控制。
4．连续补给程序策略
连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方法，变为供应商根据用户库存和销售信息决定商品的补给数量，它是一种实现VMI管理策略的最佳工具和手段。供应商通过和用户(分销商、批发商或零售商)建立合作伙伴关系，从过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的责任，在加快供应商响应用户需求速度的同时，使用户方减少了库存水平。

二、联合管理
(一)基本思想
ⅥⅥI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，这一模式把用户的库存决策权交给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险共担的库存管理模式。
联合库存管理的思想可从分销中心的联合库存功能谈起，地区分销中心体现了简单的联合库存管理思想。传统的分销模式是分销商根据市场需求向供应商订货，比如汽车分销商(或批发商)根据用户对车型、款式、颜色、价格等的不同需求，向汽车制造厂的订货要经过一段长时间才能到货，因为顾客不想等待，所以各个推销商不得不进行库存备货，这样大库存使推销商难以承受。据估计，在美国，通用汽车公司销售500万辆轿车和卡车，平均价格是18500美元，推销商维持60天的库存，库存费是车价的22％，一年总的库存费用高达3．4亿美元。而采用地区分销中心，就可以大大减缓库存浪费的现象。图4—3为传统的分销模式，每个销售商直接向工厂订货，同时都有自己的库存，而图4—4为采用分销中心后的销售方式，各个销售商只需要少量的库存，其他的大量库存由地区分销中心储备，也就是各个销售商把其库存的大部分交给地区分销中心负责，从而减轻了各个销售商的库存压力，分销中心就起到了联合库存管理的功能。
近年来，在供应链企业之间，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理就属于战略供应商联盟的新型企业合作。传统的库存管理，把库存分为独立需求和相关需求两种模式。相关需求库存问题采用物料需求计划(MRP)处理，独立需求问题采用订货点办法处理。产成品库存管理为独立需求库存问题，而在制品和零部件以及原料的库存控制问题为相关需求库存问题。如图4—5所示为传统的供应链模式，在整个供应链中，从供应商、制造商到分销商，各个供应链节点企业都有自己的库存。供应商作为独立的企业，其库存(即其产品库存)为独立需求库存，制造商的材料、半成品库存为相关需求库存；分销商为了应付顾客需求的不确定性也需要库存，其库存也属于独立需求库存。
联合库存管理是解决供应链系统中各节点企业的独立库存运作模式导致的需求放大现象，从而提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方的共同参与，共同制定库存计划，使供应过程中的每个库存管理者(供应商、制造商、分销商)相互协调，保持供应链相邻节点间的需求预期保持一致，从而消除了需求放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再各自为政，而成为供需连接的纽带和协调中心。
图4—6为基于协调中心联合库存管理的供应链系统模式。基于协调中心的库存管理和传统的库存管理模式相比，有以下几个优点。
1．为实现供应链的同步运作提供了条件和保证。
2．减少了供应链中的需求扭曲现象，降低了库存的不确定性，提高了供应链的稳定性。
3．协调中心作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链管理中的缺陷，为改进供应链管理水平提供依据。
4．为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件。
5．体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

(二)联合库存管理的实施
1．构建供需协调机制
为了发挥联合库存管理的优势，供需双方从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确分派各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，图4—7为供应商与分销商协调管理机制模式。
建立供需协调管理机制，应从以下几个方面着手。
(1)建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式，供需双方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要了解供需双方在市场中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的目标，如使用户满意、利润的共同增长和风险的减少等。
(2)建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担当着协调供需双方利益的角色，起协调控制器的作用。所以，需要对库存优化的方法进行确定。这包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。
(3)建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的本质之一。为了保持整个供应链的需求信息扭曲，应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并充分利用因特网，在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁。
(4)建立利益的分配、激励机制。要有效进行基于协调中心的库存管理，还必须建立一种公平的利益分配制度，以对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

2．应用成熟的技术
为了发挥联合库存管理的作用，在供应链库存管理中可以利用目前较成熟的两种资源管理系统：MI心II和DI冲。原材料库存协调管理中心可采用制造资源计划系统MRPII，在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP。

3．做到快速响应
快速响应系统是在20世纪80年代末美国服装业发展起来的一种供应链管理策略，目的在于减少原材料到用户这一过程的时间和库存，最大限度地提高供应的运作效率。
快速响应系统经历了三个发展阶段。第一阶段为商品条码化，通过商品的标准化加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，应用自动补库与EDI数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采取有效的企业间合作，消除供应链组织间的障碍、提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。
目前在欧美等西方国家，该系统应用已达第三阶段，通过联合计划、预测与补货等策略进行有效的用户需求反应。美国的KurtSalmon协会经调查分析认为，快速响应系统使供应链效率大有提高：缺货大大减少，供应商与零售商的联合协作可以保证24小时供货；库存周转速度提高1～2倍；通过敏捷制造技术，企业的产品中有20％～30％是直接根据用户的需求而制造的。
快速响应系统需要供需双方的密切合作，所以协调库存管理中心的建立为快速响应系统发挥更大的作用创造了条件。

4．依靠第三方物流的帮助
第三方物流系统(ThirdPartyLogiStics，TPL)是供应链集成的一种技术手段。TPL也被称作物流服务提供者(LogisticsServiceProvider．U、P)，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。第三方物流系统是由一些大的公共仓储公司通过提供更多的附加服务演变而来。另外，可以由一些制造企业的运输和分销部门演变而来。
将库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统可以起到供应商和用户之间的桥梁作用，为企业提供诸多好处(见图4—8)：
•减少成本；
•使企业集中于核心业务；
•获得更多的市场信息；
•获得一流的物流咨询；
•改进服务质量；
•快速进入国际市场。
第三方物流系统供应与需求双方都取消了各自独立的库存，提高了供应链的敏捷性和协调性，并且可以大大改善供应链的用户服务水平和运作效率。

三、全局性优化
基于协调中心的联合库存管理是一种联邦式供应链库存管理策略，它可以对供应链局部优化控制，而要进行供应链的全局性优化与控制，则须采用多级库存优化与控制方法。因为，多级库存优化与控制是对供应链资源的全局性优化。多级库存的优化与控制是在单级库存控制的基础上形成的。多级库存系统根据不同的配置方式，分为串行系统、并行系统、纯组装系统、树形系统、无回路系统和一般系统。
供应链管理的目的是使整个供应链优质库存最小，但是，仅仅从一个企业内部的角度去考虑库存问题，并不能使供应链整体达到最优。
多级库存控制的方法有两种：一种是非中心化(分布式)策略，另一种是中心化(集中式)策略。非中心化策略指各个库存点独立地采取各自的库存策略，这种策略在管理上比较简单，但并不能保证整体上的供应链最优化，如果信息的共享度低，多数情况并不保证产生最优结果，因此非中心化策略需要更多的信息共享。对于中心化策略，所有库存点的控制参数是同时决定的。考虑了各个库存点的相互关系，通过协调可以获得库存的优化。但是中心化策略在管理上难度大，特别是供应链的层次比较多，更增加了协调控制的难度。

供应链的多级库存控制应考虑以下几个问题。
(一)库存优化的目标
传统的库存优化问题不无例外地进行库存成本优化，在强调敏捷制造、基于时间的竞争下，这种成本优化策略是否适宜?供应链管理的两个策略，ECR和QR，都体现了顾客响应能力的基本要求，所以应重新考虑，在实施供应链库存优化时的目标是什么，是成本还是时间?成本是库存控制中必须考虑的因素，但是，在现代市场竞争的环境下，仅优化成本这样一个参数显然不够，应该把时间(库存周转时间)的优化也作为库存优化的主要目标来考虑。
(二)优化的效率
理论上讲，如果所有的信息都可获得，并把所有的管理策略都考虑到目标函数中去，中心化的多级库存优化要比单线库存优化的策略(非中心化策略)要好。但是，事实未必如此，管理控制的幅度常常是下放给各个供应链的部门去独立进行，因为多级库存控制策略的好处也许会被组织与管理的耗费所抵消。简单的多级库存优化并不能真正产生优化的效果，还需要对供应链的组织、管理进行优化，否则，多级库存优化策略效率将是低下的。
(三)合适的库存策略
在单库存点的控制策略中，一般采用周期性检查与连续性相结合的检查策略。在周期性检查库存策略中，有(nQ，s，R)、(S，R)、(s，S，R)等策略，连续库存控制策略有(s，Q)和(s，S)两种策略。这些库存控制策略对于多级库存控制仍然适用。但是，至今关于多级库存控制都是基于无限能力假设的单一产品的多级库存，对于有限能力的多产品的库存控制则是供应链多级库存控制的难点和有待解决的问题。

下面我们分别从时间优化和成本优化两个角度探讨多级库存的优化控制问题。
1．成本优化的多级库存
成本优化的多级库存控制，关键就是确定库存控制的有关参数：库存检查期、订货点、订货量。
在传统的多级库存优化方法中，主要考虑的供应链模式是生产一分销模式。我们把问题推广到整个供应链的一般性情形，如图4—9所示的供应链模式。在库存控制中，考虑集中式(中心化)和分布式(非中心化)丽种库存控制策略。在分析之前，首先确定库存成本结构。
(1)供应链的库存成本结构
①维持库存费用(HoldingCOst)G。供应链的每个阶段都需要维持一定的库存以保证生产、供应的连续性，这些库存维持费用包括资金成本、仓库和设备折旧费、税收、保险金等。维持库存费用与库存价值和库存量的多少有关，其沿着供应链从上游到下游有一个累积的过程，如图4一10所示。
②交易成本(TransactionCost)G。即在供应链企业的交易合作过程中产生的各种费用，包括谈判费用、准备订单商品检验费用、佣金等。交易的平均成本随交易量的增加而减少。
交易成本与供应链企业之间的合作的亲密度有关。通过建立一种长期的互惠合作关系可以降低成本，战略伙伴关系的供应链企业之间，交易成本是最低的。
③缺货损失成本(ShortageCOSt)Cs。缺货损失成本是由于供不应求，即库存Ⅵ小于需求量时，造成市场机会损失以及用户罚款等。
缺货损失成本与库存多少有关。库存量多，缺货损失成本小，反之，缺货损失成本高。为了减少缺货损失成本，维持一定量的库存是必要的，但是库存过多又会增加维持库存费用。
在多级供应链中，提高信息的共享程度、增加供需双方的协调与沟通有利于减少缺货损失。多级库存控制的目标之一就是优化总的库存成本C，使其达到最小。
(2)库存控制策略
多级库存的控制策略分为中心化控制策略和非中心化策略，以下对这两种策略分别加以说明。
①中心化库存控制。现在关于多级库存的中心化控制的策略探讨不多，采用中心控制能够对整个供应链系统的运行有一个较全面的控制，能够协调各个节点企业的库存活动。
中心化控制是将控制中心放在核心企业一L，由核心企业对供应链系统的库存进行把握，协调E游与下游企业的库存活动。这样，核心企业也就成了供应链L的数据中心(数据仓库)，担负着数据的集成、协调功能，如图4—11所示。中心化库存优化控制的终级目标是使供应链上总的库存成本最低。
理论上讲，供应链的层次是可以无限的，即从用户到原材料供应商，分一级供应商、二级供应商、…、k级供应商，然后到核心企业(组装厂)；分销商也可以是多层次的，可以有一级分销商、二级分销商、三级分销商等，最后才到用户。但是，现实的供应链的层次并非越多越好，而是越少越好，因此，实际供应链的层次不宜很长。采用供应一生产一分销这样的典型三层模式足以说明供应链的运作问题。各个零售商的需求D础是独立的，根据需求做出的订货量为Q打，各个零售商的订货汇总到分销中心，分销中心将订货单给制造商，制造商根据订货单决定生产计划，同时对上游供应商传递物料需求。整个供应链在制造商、分销商、零售商三个地方存在三个库存，这就是三级库存。这里假设各零售商的需求为独立需求，需求率d；与提前期Lt为同一分布的随机变量，同时系统销售单一产品，即为单一产品供应链。这个三级库存控制系统就是一个串行与并行相结合的混合型供应链模式，可以建立控制模式。
其中，第一项为制造商的库存成本，第二项为分销商的库存成本，第三项为零售商的库存成本。
至于订货策略采用连续检查还是周期性检查，原则上讲两者都是适用的，但各有特点。问题在于采用传统的订货策略的有关参数和供应链环境下的库存参数应有所不同，因此，不能按照传统的单点库存控制策略确定库存参数，必须寻找新的方法。
那么，到底如何体现供应链这种集成的控制思想呢?可以采用级库存取代点库存解决这个问题。由于点库存控制没有考虑多级供应链中相邻节点的库存信息，容易造成需求放大现象，采用级库存控制策略，每个库存点不再是仅检查本库存点的库存数据，还可以传递处于供应链整体环境下的某一级库存状态。供应链的级库存=某一库存节点有库存+转移到或正在转移给其后续节点的库存这样，检查库存状态时不但要检查本库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。这种库存决策是基于完全对其下游企业的库存状态掌握的基础上，因此避免了需求扭曲现象。建立在Intemet和EDI技术基础上的全球供应链信息系统，为企业间的快速信息传递提供了保证。
②非中心化的控制策略。非中心化库存控制把供应链的库存控制划分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心，三个中心各自做出优化的控制策略，如图4—13所示。非中心化的库存控制要取得整体的供应链优化效果，必须保证供应链的信息共享程度，使供应链的各个中心都共享统一的市场信息。非中心化多级库存控制策略能够使企业根据自己的实际情况独立做出快速决策，有利于发挥企业自身的自主性和机动性。
非中心化库存订货点的确定，可按照单点库存的订货策略进行，即每个库存点根据库存的变化，独立地决定库存控制策略；但同时要求企业之间的协调性比较好，如果协调性差，就与单点库存的订货策略无甚区别。

2．时间优化的多级库存
前面探讨的成本优化的多级库存优化方法，是传统的做法。随着市场变化，市场竞争已从传统的成本优先的竞争模式转为时间优先的竞争模式，这就是敏捷制造的思想。所以供应链的库存优化不能简单地仅优化成本，库存优化还应包括对时间的优化，比如库存周转率的优化、供应提前期优化、平均上市时间的优化等。库存时间过长对于产品的竞争力不利，可以从提高用户响应速度的角度提高供应链的库存管理水平。
为了说明时间优化在供应链库存控制中的作用，我们看下面一个例子。
图4—14显示了随着时间韵推移，一个零售商从供应商获得的库存水平与变化的提前期的关系。从图4—14可以看出，随着提前期的增加，库存量更大而且摆动更大。缩短提前期不但能够维持更少的库存而且有利于库存控制。

第三节工作流的战略管理
库存控制是个很复杂的企业管理问题，尽管目前已有许多数学模式能够辅助库存管理，但这些模式和算法都很难解决库存控制中的一个十分重要的问题——战略性库存决策问题。战略性库存决策问题属于宏观的管理决策问题，纯粹用传统的基于算法求解的方法不能解决这个问题，多级库存控制的难点也就在这里。
一、库存管理的新认识
库存习惯被认为是资源的储备或暂时性的闲置，所以，长期以来就针对库存是因“储备”而存在、还是因“闲置”而存在产生截然相反的看法。持库存是储备的观点认为，库存是维持正常生产、应付不测需求所必须的；而认为库存是闲置的观点则认为库存是一种浪费，因此主张消除库存，暴露管理问题，然后解决问题，使管理工作得到改进，达到一个新的水平。深层次的研究发现，库存并非简单的资源储备或闲置的问题，而是一种组织行为问题，下面是对库存管理新的理解：
库存是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，因此，库存管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。
基于传统库存观点，库存管理就是物料管理，所以人们花大量的时间与精力进行物料成本优化，但是效果却总是没有达到预期效果。所谓的库存管理也总是围绕物流管理、仓库管理等刚题展开，或者基于降低浪费的角度，采用JIT准时制以降低库存，虽然这些都是库存管理的有效方法，但是，从本质上来说，仍然没有解决库存的根本问题。

二、工作流管理
从以物流控制为目的的库存管理向以过程控制为目的的库存管理转变是库存管理思维的变革。这种新的库存管理思想将对企业的组织行为产生重要的影响，组织结构将更加面向过程。供应链是多个组织的联合，通过对供应链有效的过程管理可以减少乃至消除库存。
在供应链库存管理中，组织障碍是库存成本增加的一个重要因素。不管是企业内部还是企业之间，相互协调是实现供应链无缝连接的关键。在供应链中，库存控制不再是一种运作问题，而是战略问题。要实现供应链管理的高效运行，必须增加企业的协作，建立有效的合作机制，不断进行流程改革，如果企业经济条件允可，建议上一套库存管理软件系统协助管理。可见库存管理并不是简单的物流过程管理，而是企业之间工作流的管理。基于工作流的库存控制策略把供应链的集成推到了一个新的高度——企业间的协作与合作。