连锁服装企业配送中心的库存管理

在秘奥服装连锁分销DRP管理软件中配货调拨配送流程主要如下：

零售店配货是指分销商给其所管辖的零售加盟店进行配货，或者是总公司对直营店进行配货。

零售店配货一般先由直营店提出配货申请，经过相关主管（分销主管或区域主管）审核后，传给渠道，渠道制作配货通知单通知相关主管部门，检验部门进行数量和金额审核后，通知仓库调拨发货，发货后对应的发出仓库存减少，然后零售店验货接收，零售店接收后零售库存增加。调配业务分为仓库之前、直营店间、仓库与零售店间、渠道间、渠道内调配，主要用来处理仓库库存之间互相调货业务。智能配货/补货系统可以同时对多个零售店或客户进行配。那么具体的操作流程是怎么样的呢？

第一节库存及库存管理软件系统
由于流通条件的限制和各种意外事件的影响，或者由于供货商不能直接向各销售门店送货，都使得连锁企业必须保持有库存。但保持库存需要占用资金，会影响连锁企业资金的周转；而且保持库存还要花费成本，会增加连锁企业的成本支出，从而影响连锁企业的经济效益。因此，加强库存管理，保持合理的库存水平，是连锁企业顺利经营的必要条件。

一、库存的概念及种类
库存(hvenhf7)是指将来按预定目的使用而暂时处于闲置状态的物品或商品。库存与保管的概念不同。库存是从物流管理的角度追求其合理化和经济性；保管是从物流作业的角度追求其效率化。库存的作用表现在解决商品供应和商品需求在时间上、方式上存在的矛盾。比如：商品的生产从购进原材料、生产出商品到把商品运输到连锁企业的门店都需要时间。而顾客却不会等待如此长的时间。这一矛盾只有靠保持有库存才能解决。另一方面，商品的采购往往是大批量的、单品种的，而各个销售门店却要尽可能给顾客提供多品种、小批量的商品。这一矛盾也需要通过连锁企业的配送中心的库存来加以解决。因此，库存是保证连锁企业能够正常经营的必要条件。但是库存商品要占用连锁企业的资金，发生库存维持费用，并存在库存积压而产生损失的可能性。所以，连锁企业既要防止缺货，又要防止库存过多。
库存包括许多种类，连锁企业的库存一般有以下几种。
(一)周转库存
周转库存是连锁企业为了保证经营的正常进行所必须保持的库存。周转库存由经常库存和安全库存构成。经常库存是连锁企业在正常的经营环境下为满足日常的销售需要而建立的库存。在每一期初，周转库存处于最高水平，随着需求的发生，库存不断减少，直到库存水平降为零。在库存还没降到零之前，新的订货将被启动，于是在还没发生缺货之前就会完成补充。保险储备是为了防止不确定因素对库存的影响而建立的。在一个订货周期内，如果由于不确定因素的发生而导致更高的需求或导致更长的订货周期，保险储备将会发生作用。
(二)在途库存
在途库存是指连锁企业已取得商品的所有权，但尚处于运输、检验、待运过程中的商品的库存。在途库存也是连锁企业的资产，也要占压企业的资金，但暂时又不能使用，因此需尽量减少这一部分库存。
(三)季节库存
季节库存是为了满足特定季节中出现的特定需要(如：夏天对空调机的需要，冬天对取暖设备的需要等)而建立的库存。
(四)临时库存
临时库存是连锁企业为了促销活动的需要而临时增加的库存，或者为了避免因商品价格上涨导致企业购进成本增加而事先增加的库存。例如，在一些重大节日，如国庆节、春节等，为了确保各销售门店销售高峰的需求量，就需临时增加库存量。
(五)积压库存
积压库存是由于商品的质量发生变化或由于没有市场销路而销售不出去的商品的库存。积压库存是连锁企业的一种浪费。所以，必须加强库存管理，及时发现库存存在的问题，把积压库存彻底消除。

二、库存的功能
连锁企业之所以保持库存，是因为商品的供应与需求在时间上存在着矛盾、在企业的经营过程中存在着不确定性因素和企业需要降低经营成本等缘故。如果没有库存，连锁企业将无法从事正常的经营活动。因此，库存对连锁企业的经营具有以下四项功能。
(一)时间性功能
任何商品在到达最终消费者之前都要经过漫长的生产和流通过程。从原材料的采购，物品的生产到成品的流通都需要时间。而每一位消费者都不愿意等待如此长的时间。如果连锁企业保持有库存，就可以缩短甚至消除消费者等待的时间，满足消费者的需要。商品的生产周期越长，流通条件越差，库存保持的时间就越长。
(二)分离功能
库存的分离功能是指库存可以把本来相互连接、相互依赖的各环节分离开来，使每一环节能以最经济的方式进行。比如：在连锁企业的经营过程中，商品的采购环节与各门店的销售是相互连接、相互制约的两个环节。如果没有库存，各门店的销售必须按照采购环节的节奏进行，采购环节也必须根据各门店的销售节奏进行采购。但是，如果连锁企业保持有商品的库存，就可实现两者的分离，采购环节按照最经济的数量和最合适的时间进行采购，各门店的销售也可以按照正常的节奏进行。从整个社会的角度来讲，原材料库存把供应商和制造商分离；半成品库存把各个生产环节分离；成品库存把制造商和采购商，供应商和消费者分离。
（三）不确定因素的缓冲功能
保险储备的功能是用来吸收由于不确定因素的发生对连锁企业运营的影响。在连锁企业的经营过程中，经常会遇到各种意外事件，比如：需求突然增加或减少、地震、洪水等自然灾害等。这些不确定因素对连锁企业的库存系一小撮将产生两种影响：一种是引起需的波动；另一种是引起前置时间的变化。在连锁企业配送中心的订货周期之内，如果各门店商品的需求量超过了预测的需求量，或订货的前置时间超过了预测的前置时间。在此种情况下，如果连锁企业的配送中心中没有保持有保险储备，各门店将会发生缺货现象，影响各门店的正常经营。因此，保险储备具有吸收不确定因素的缓冲功能。
(四)经济性的功能
经济性功能是指库存可使连锁企业利用成本进行方案的选择。库存的存在使得连锁企业能够按照经济数量去进行商品的采购，而不必考虑销售的波动情况。对于波动较大或季节性的商品，库存可使其经营保持均衡，从而降低成本。
库存是连锁企业的一种资产。它也同其他资产一样，追求投资的最优化。库存过多造成商品的积压，增加连锁企业不必要的储存成本；库存过少又会造成脱销，影响连锁企业的正常经营。因此，在连锁企业的配送中心中，既不应库存投资过多，又不应库存投资过少，而应保持一个最优值。

三、库存系统的构成
连锁企业的库存管理软件系统由四部分构成。它们是：需求、补充、约束和成本。
(一)需求
连锁企业之所以建立库存管理软件系统，是由于顾客对商品存在着需求，因此，需求(De-mond)是库存系统的首要构成部分。商品的需求可根据其数量的变化程度分为不变需求和可变需求。如果某种商品在不同时期的需求数量相同，则该商品的需求为不变需求；否则，便是可变需求。当某种商品的需求数量已知，并且不变时，则该库存管理软件系统被称为确定型库存管理软件系统(Detenninisticinventorys~tem)；当某种商品的需求数量未知，但知道其概率分布时，则该库存管理软件系统被称为概率型库存管理软件系统(Probabilisticinventorysystem)。
需求又可分为相关需求(Dependentdemand)和独立需求(1ndependentdemand)。当某种物品的需求与企业内其他物品的需求不相关，而是取决于企业以外的因素时，这种物品被称为独立需求的物品。独立需求物品的需求数值是不确知的，必须靠预测。如成品、消耗品都属于独立需求的物品。连锁企业的库存品绝大多数都属于独立需求的物品。由于独立需求的物品随时都可能发生需求，因此必须经常保持库存；当某种物品的需求与企业内的其他物品的需求相关时，这种物品被称为相关需求的物品。相关需求物品的需求数值不需预测，只要确定了它的某项物品的需求，就可准确地计算出来。如原材料、半成品都属于相关需求的物品。只有制造企业才存在相关需求物品的库存。大多数相关需求的物品都是用来生产独立需求的物品，只有在生产独立需求的物品时才会需要相关需求的物品，因此相关需求的物品不需经常保持库存。

(二)补充
当商品的需求发生时，就会消耗库存。为了使企业能够不断地销售，就必须不断地补充库存。因此，补充也是库存系统的构成部分。补充可根据其数量、模式和前置时间进行分类。补充(R真plenishment)的数量是指订货的数量，补充的时间是指订货的间隔时间。根据库存管理系统的不同类型，订货的数量可分为不变的订货量和可变的订货量，订贷的间隔时间也司分为不变和司变两种。汀货量和订货时间是相互影响的关系。订货量不变的库存管理系统被称为固定订货数量系统；订货间隔时间不变的库存管理系统被称为固定订货间隔时间系统。所谓补充模式是指物品入库的方式，补充模式包括瞬时的、均衡的和分批的。瞬时的入库是指物品是一次性的入库，如外购物品的补充模式。连锁企业经营的大部分商品的库存补充模式属于此种类型。均衡的入库是指物品以相同的补充速率入库，如自制物品的补充模式。补充的前置时间是指从确定订货到物品人库之间的时间。前置时间是由订货准备时间、发送订单时间、物品的生产和运输时间、物品的检验和搬运时间组成的。前置时间可以是不变的和可变的。前置时间不变且已知时，该库存模型是确定型模型；前置时间可变，但能确定它的概率分布时，该库存模型是概率模型。

(三)约束
约束(Constraints)是指连锁企业对库存系统的限制条件。通常约束来自两个方面。一方面是仓容的约束会限制库存的数量；另一方面是连锁企业资金的约束也会限制库存的投资额。如果连锁企业在建立其库存管理软件系统时，存在着仓库容量的限制或流动资金的约束。连锁企业就需考虑在满足约束条件之下，企业库存管理系统的优化策略。
(四)成本(Cos真)
成本是指连锁企业在确定其库存策略时，以追求库存总成本最低为目标。

四、库存问题的类型
库存问题有很多类型。可以根据订货的重复性、物品的来源、对未来需求和前置时间的确定性及所选择的库存管理系统的类型等来划分。
(一)按订货的重复性划分
根据订货的重复性，可把库存管理系统划分为一次性订货问题和重复性订货问题。一次性订货是指物品一次性订齐，不再重复订购。比如鲜花、圣诞树、报纸等物品的订货属于一次性订货。重复性订货是指一次又一次的订购同一物品，消耗的库存要不断得到补充。比如冰箱，服装等大多数物品都属此类。

(二)按物品的来源划分
根据物品的来源，通常可把库存管理系统划分为外购商品的库存管理系统和自制物品的库存管理系统。外购是指物品要从企业的外部购买。连锁企业经营的商品中，除了少部分现场制作的商品之外，大部分是从企业外部购买的，属于外购商品。因此连锁企业库存管理系统的主要任务是对这些外购商品进行管理。外购商品的入库补充模式是瞬时的，它是一次性补充到库存中。自制是指物品的来源是企业内部，这时的补充模式是均衡的或分批的。自制物品在连锁企业中占的比重很小，其库存管理也不是连锁企业的重点。连锁企业库存管理的重心是外购商品的库存管理。

(三)按影响库存量划分
根据影响库存的两个变量——需求量和前置时间的确定程度，可把库存管理系统分为确定型和概率型。当需求量和前置时间不变且已知时，该库存管理软件系统是确定型厍存系统，确定型系统的订货量和订货间隔时间都是确定的。当需求量和前置时间可变，但知道它的概率分布时，该库存系统是概率型库存管理软件系统。概率型系统的订货量和订货时间依据不同的管理系统可能相同也可能不相同。

(四)按库存系统的种类型划分
库存管理软件系统有五种类型。通常把库存管理系统分为连续库存管理系统(Perpetual办ventorysystem)、双堆库存管理系统(Two-bininventorysystem)、周期库存管理系统(Peri—odicinventorysystem)、非强制补充库存管理系统(OPtional真eplenishmentinventorysystem)和物料需求计划系统(Materialrequirementsplanning)。连续库存管理软件系统、双堆库存管理系统、周期库存管理软件系统和非强制补充库存管理软件系统适合于独立需求的物品，物料需求计划系统适合于相关需求的物品。连续库存管理软件系统和双堆库存管理软件系统统称为固定订货量系统(以数量为基础的系统)，是每当库存降到再订货点时就开始订货，每次订货的数量相同。定期库存管理软件系统和非强制补充库存管理软件系统统称为固定订货间隔期系统(以时间为基础的系统)，定期库存管理软件系统是每隔一段时间就订货，每次订货的数量不相同，但订货的间隔时间相同。非强制补充库存系统是每隔一段时间就检查库存，但当库存降到再订货点时才订货，每次的订货数量不同。物料需求计划系统是根据独立需求的物品的需求量和时间来确定相关需求物品的订货量和订货时间。连锁企业只涉及前四种库存管理系统。第二节传统的库存管理技术
在连锁企业的配送中心中，必须保持一定数量的商品地库存。当各个门店进行商品销售时，需要配送中心不断地向各个门店的货架上输送商品。配送中心不问断地供货，使其库存水平不断地减少。当库存降到一定水平时又必须进行补充，否则库存消耗完后将发生缺货，连锁企业的正常经营也将受到影响。库存因需求而减少，因补充而增加。
连锁企业的配送中心保持有库存是连锁企业经营所必须的，但也并不是越多越好。库存过多，商品销售不掉，造成积压，会占压连锁企业大量的资金，影响连锁企业资金的周转，同时又支付不必要的费用；库存过少，造成商品失销，也会影响连锁企业的销售。因此库存必须保持一个合理的水平。这正是库存管理所要解决的问题。
决定多长时间补充一次以及每次补充多少数量的策略称为库存策略。在确定库存策略时，首先是把实际问题抽象为数学模型。在形成模型的过程中，往往对一些复杂的条件尽量加以简化，只要模型能反映问题的实质就可以了。然后对模型用数学的方法加以研究，得出数量的结论。这些结论是否正确，还要拿到实践中加以检验，如果结论与实际不符，就需对模型进行研究和修改。库存问题经过长期的研究得出了一些行之有效的模型。从库存问题的两个影响因素——需求量和前置时间的知晓情况可把库存模型分为确定型库存模型和概率型库存模型。
确定型库存模型假设需求量和前置时间已知，且需求率和前置时间是固定不变的。
概率型库存模型假设需求量和前置时间可变，但需求量和前置时间的概率分布已知。
在实际情况中，需求和前置时间受许多不确定因素的影响，绝对不变是不可能的。但有时这些变量可以近似看作固定值，而不会引起很大误差时，常常可有效地作为确定型库存问题处理，利用确定型库存模型可以得到非常接近实际的结论。

由于连锁企业经营的大部分是独立需求的商品，对于这些商品，主要有以下几种策略可供选择。
一、固定订货数量制
(一)基本原理
固定订货数量系统(Fnedordersizeinventorysystem)是以数量为基础的库存管理制度，简称Q--系统。
固定订货数量制是指以固定的订货量和再汀货点为基础的库存管理制度。其基本原理见图5—1。库存量
Q图5—1固定订货数量制原理图时间
图5—1中，B为再订货点，当库存量降至再订货点B时立即发出订单，补充库存，且每次订货量为Q。l为前置时间。
在固定订货数量制中，要求经常和连续地检查库存。当库存量降到B时，发出订单，补充库存。由于在固定订货数量制中每次都按固定的经济批量进货，所以每次的订货数量不变。但由于不同时期的商品的需求可能不同，库存量降到B的时间可能不同，两次订货之间的间隔时间可能是变化的。固定订货数量制的工作原理用框图见图5—2。

(二)确定型库存模型
1．不允许缺货
在固定订货数量制中，每次是以固定的订货批量来订货。订货批量的大小直接关系到库存的水平和库存总成本的高低。为了降低连锁企业的库存总成本，连锁企业的配送中心通常按照经济批量(EconomicOrder伽antity，简称EOQ)进行订货。
所谓经济批量是指使年库存总成本最低的订货量。可用图5—3说明。
在图5—3中，Q表示订货量，当订货刚到达时，库存量为Q。随着商品的不断销售，库存不断减少，当库存量降到0时，新的订货到达，库存量重新回到Q。(由于需求率和前置时间是固定不变的，所以可以恰好在前置时间处发出订货，当库存恰好用完时，新的订货到达)。库存不断被消耗，又不断得到补充。平均库存量为卑。
由此可见，每次订货的量确定了平均库存水平。订货数量越小，平均库存水平越低。但由于年需求量一定，两次订货的间隔时间越短，订货次数就越多。反之，订货数量越大，平均库存水平越高，两次订货的间隔时间越长，订货次数就越少。
如果不允许缺货，库存总成本由以下三部分组成。
(1)购进成本。包括商品的销售成本，运输装卸费用及装运过程商品的损耗等。购进成本与购进的商品品种、规格、购买地点、运输方式、运输路线等直接有关。在库存总成本中之所以要考虑购进成本，是因为它要占压连锁企业的资金，要支付利息，要影响资金的周转。
(2)订购成本。包括订购手续费、催货跟踪费、收货费等。订购成本与每次的订货量无关，只与订购的次数有关。
(3)储存成本。它是商品从入库到出库的整个期间所发生的成本。一般包括仓库保管费、库存品的保险费、库存品的损耗费等。储存成本与订货批量直接有关。
从经济批量公式中可以得出结论：经济批量与商品的单位购进成本和商品的储存成本成反比，与商品的订购成本成正比。对于单位购进成本或储存成本相对订购成本较高的商品，经济批量倾向于较小，可降低商品的储存成本。相反，对于单位购进成本较低，储存成本相对订购成本较低的商品，经济批量倾向于较大，以减少订购次数，降低订购成本。

2．延期交货
在连锁企业的经营过程中，往往会对某些具有垄断性的商品采取延期交货的策略。在延期交货(Backorder)的情况下，连锁企业不会损失销售，这些商品会在下一期交付给顾客。延期交货的策略通常是商品在市场上有垄断地位，顾客非常忠实、有耐心的情况下适用。假如延期交货不会对连锁企业造成经济损失，则任何连锁企业都不会保持有库存，所有的订货都会推迟交付。相反，如果延期交货将会对连锁企业造成非常大的经济损失，那么，连锁企业就不会让其发生。但是，在连锁企业的经营过程中，往往存在一个延期交货损失的中间区域。在这一区域，延期交货所造成的经济损失会因储存成本的节约而得到补偿，甚至还可能有盈余。在这种情况下，延期交货策略就是可行的。

3．价格折扣
在连锁企业的采购活动中，往往会遇到这样的情况：供应商为了吸引顾客一次购买更多的商品，通常规定对于购买数量达到或超过某一数量标准时给予价格上的优惠，这个事先规定的数量标准称为折扣点(Discountquantity)。当连锁企业的正常订购量超过折扣点时，折扣将自动获得。但如果连锁企业的正常订购量没有达到折扣点，连锁企业就需进行决策，决定是否增加订购量以获得此项折扣。因为增加订购量的优点是：可享受较低的价格，减少了企业的购进成本。由于订货量增大，使订货次数减少，从而也降低了订购成本。但是订货量的增加会提高库存水平，增加储存成本。在此种情况下，连锁企业的目标仍然是求库存总成本最低的订货量。
从图5—6可以看出，在存在价格折扣时，各项成本是不连续的，尽管目标函数仍然是极小库存总成本，但由于总成本曲线是不连续的，最小总成本无法通过求导得到。
在存在价格折扣的情况下，最低库存总成本的订货量有三种可能。
①订货量大于折扣点，可以获得折扣，是一新的订货量。
②订货量等于折扣点，可以获得折扣，是最理想的情况。
③订货量小于折扣点，不能获得折扣，还是原来的订货量。
在存在价格折扣的情况下，通常采用以下步骤确定最小库存总成本的订货量。
首先，计算以不同价格折扣点的数量进行订货的年库存总成本。
其次，按不同价格分别计算经济批量，并计算以每一有效经济批量订货的年库存总成本。有效经济批量指大于相应价格起点的经济订货量，对于最高单价(即无折扣的情况)，起点数量为零。
最后，比较以上计算出的各项年库存总成本，选取年库存总成本最小的订货量。

4．临时售价
在连锁企业的订货过程中，往往会遇到供应商临时降低商品销售价格的情况。供应商这样做有时是出于与其他供应商的竞争，有时是为了降低企业的库存水平。当连锁企业遇到此种情况时，通常的做法是：采取增加订货量的策略，以便获得降价的好处。
在正常的情况下，连锁企业将按确定的经济批量订货。但出现临时降价时，连锁企业经营者就要决定特殊订货的数量。因为增加订货量，尽管可以获得降价的好处，减少企业的购进成本和订购成本；但是却会由于连锁企业库存水平的增加而使企业的储存成本提高。如果连锁企业订货数量过多，储存成本的增加额就会抵消甚至超过购进成本和订购成本的减少额。其结果是连锁企业的库存总成本不但没有降低反而增加了。因此连锁企业在采取特别订货时，需要确定一个能使库存总成本降低的合理的订货数量。

5．已知价格上涨时的特殊订货问题
在连锁企业的经营过程中，如果预先知道某种商品的销售价格要上涨，那么，连锁企业也将面临选择，即：是否要在价格上涨之前采取特殊订货以及特殊订货的数量。
在预先知道阁品的销售价格提高的情况下，连锁企业一般会在提价之前多订购一些商品。但是，如果一次订货的数量太大，储存成本的增加将抵消从价格上获得的好处，其结果库存总成本不但不会降低，反而会上升。因此，连锁企业需要确定一个特殊订货的最优数量。
(三)概率型模型
前面讨论的库存模型是假定影响库存问题的两个参数——需求量和前置时间是已知且固定不变的，即确定型库存模型的情况。但是，在连锁企业的经营实际中，这两个参数是经常变化的，企业无法确切知道这两个参数的具体数值，只能获得他们的概率分布，即概率型库存模型(Probabilisticinventorymodel)在实际中更具普遍性。

下面就来讨论概率型库存模型下，固定订货数量系统的应用问题。
(一)保险储备
在固定订货量系统中，每当库存量降到再订货点B时，就发出订货，订货量为EOQ。在发出订货之后和订货到来之前，由于影响库存的两个参数——需求量和前置时的变化可能产生缺货问题。
从图5—9可以看出，当需求量超过平均需求量或前置时间超过平均前置时间时，将发生缺货。为了防止发生缺货，就必须持有保险储备。保险储备可以有效地吸收由于需求量或前置时间的波动而发生的缺货。但是保险储备对连锁企业的影响有两个方面：一是可以防止发生缺货，降低缺货成本，提高了顾客的服务水平；二是会提高连锁企业的库存水平，增加连锁企业的储存成本。因此，连锁企业必须确定一个合理的保险储备量。在固定订货量系统中，再订货点B是由前置时间内的平均需求量府和保险储备S组成的。保险储备是再订货点B的一部分，确定了再订货点B也就确定了保险储备S。
在确定型库存模型中，再订货点B=R·L。在概率模型中，再订货点B仍然是前置时间内的需求量。但由于前置时间内的需求量是可变的，所以必须利用概率分布来求出。描述一个概率分布的两个统计量是均值和标准差。
均值：说明了概率分布的集中趋势。
标准差：说明了概率分布的离散程度。
利用均值和标准差，就可以描述任何需求和前置时间的变化。
在固定订货量系统中，缺货只可能发生在前置时间内，因此分析的重点将集中在前置时间内的需求变化。
在库存分析过程中，利用某些标准统计分布常常可以大大简化计算过程。一般在库存模型中，经常使用的概率分布有正态分布、普阿松分布和负指数分布。如果前置时间需求量较大时，则可看作或近似看作正态分布。根据标准正态分布表可知：
前置时间需求量发生在i。之间的概率为68．27％
前置时间需求量发生在12e之间的概率为95．73％
前置时间需求量发生在i3。之间的概率为99．73％
因此，如果前置时间需求量服从正态分布，根据前置时间需求量的标准差就可以很容易地计算出提供某一服务水平所需的保险储备量S和再订货点B。

(二)保险储备S的确定
确定保险储备S通常有两种方法：(1)当缺货成本已知时，可通过极小保险储备的总成本求出最优保险储备量。(2)当缺货成本未知时，根据所要求的顾客服务水平，确定保险储备量。
1．缺货成本已知
随着保险储备数量的增加，缺货数量不断减少，缺货成本不断降低。但增加保险储备量，将增加储存成本。管理者的任务就是确定一个适当的保险储备量或缺货概率，以使储存成本和缺货成本之和为最小。
值得注意的是：上例中周需求量服从正态分布，而前置时间恰恰也是一周，这样平均前置时间需求量和标准差有已知条件直接给出。但在许多情况下，需求分布和前置时间不一致，这就需要进行调整，使它们相一致。
2．缺货成本未知
在实际经营过程中，连锁企业很难确定缺货成本的值。或者由于缺少有关数据，缺货成本根本无法确定。在这种情况下，一般是管理人员根据需要预先确定一个顾客服务水平，然后根据顾客服务水平再确定保险储备S和再订货点B。
顾客服务水平表明了连锁企业配送中心的库存能够满足各个门店需求的能力。保证百分之百的满足有时是不可能的，或者即使可能，但所需的保险储备量过大，对连锁企业反而不利。所以管理部门就需根据经验选择一个适当的顾客服务水平，也就是规定一个适当的缺货概率。
假如顾客服务水平确定为98％，也就是允许的缺货概率为2％。根据缺货概率就可以求出再订货点B和保险储备S。

二、固定订货间隔制
(一)基本原理
固定订货间隔系统(Fnedo真derinte~Minvenm~s~tem)是以时间为基础的库存管理制度，简称T一系统。
固定订货间隔系统是指以固定的订货间隔时间T和最高库存量E为基础的库存管理系统。
在固定订货间隔系统中，没有固定的再订货点，每次订货的数量也不相同。而是按固定的订货周期，定期检查库存，以每次实际盘存的库存量与预定的最高库存量之差，作为每次的订货量。因此，固定订货间隔制的两个重要参数是检查周期和最高库存量。固定订货间隔制的工作原理用曲线图见图5—10。
(二)确定型库存模型
确定型库存模型假设需求量和前置时间已知且固定不变。在实际经营中，这两个影响因素很少象确定型库存模型假设的那样是固定不变的，但如果它们的变化较小，就可近似看作确定型库存模型来处理，可以大大简化计算过程。
1．经济订货间隔时间的确定——单项商品
确定固定订货间隔制的两个参数是固定的检查周期和最高库存量。下面先来讨论订购单项商品时这两个参数的确定。
经济的订货间隔时间(EconomicOrderhterval，简称E01)是使年库存总成本最小的订货间隔时间。
2．经济订货间隔时间的确定——多项商品
连锁企业配送中心在其实际运作过程中，为了减少库存管理的工作量，往往把多种商品的检查周期统一起来。并且如果这些商品是从同一个供应商处订货，还可采取联合订货的方式。联合订货不但可以减少连锁企业库存管理的工作量，而且还可降低企业的成本。下面就来讨论如何确定多种商品联合订货的经济订货间隔时间和每种商品的最高库存量。
与单种商品相同，多种商品的经济订货间隔时间仍然可通过年库存总成本最小化来得到。如果不允许缺货。
3．仍格折扣
连锁企业在采取固定订货间隔系统时，如果遇到供应商提供价格折扣策略，同样需要确定每次订货的数量。当订货量大于折扣点时，则自然可以获得折扣。当订货量小于折扣点时，企业就需确定是否应增加订货量以获得折扣的好处。
连锁企业如果为了获得价格折扣而增加每次订货的数量。其结果是：商品的购进成本会因商品价格的降低而减少，但商品的储存成本却因平均库存水平的提高而增加。如果购进成本的减少额大于储存成本的增加额，则应增加订货量；相反，如果购进成本的减少额不大于储存成本的增加额，则不应增加订货量。
在固定订货间隔系统中，由于每次的订货量都不相同，所以需要分别确定每一个检查周期的订货量，确定是否应接受价格折扣。对于固定订货间隔系统的价格折扣问题，一般遵循以下的决策准则。

(三)概率型模型
固定订货间隔制的概率模型与固定订货数量制的概率模型一样，也由于模型的两个参数——需求量和前置时间都是变化的，所以需要保持有保险储备以吸收由于这两个参数的波动而引起的缺货。其工作原理见图5—12。
当缺货成本未知时，同固定订货数量制一样，仍然可以通过确定顾客服务水平来确定适当的缺货概率，进而确定保险储备S和最高库存量E。
以上讨论了两种典型的库存管理系统：固定订货数量系统和固定订货间隔时间系统。这两种库存管理系统各有其自己的特点。固定订货数量系统对库存商品的控制比较严格，每次的订货都是按经济批量订购的，并且由于只考虑前置时间内需求量的变化，所以保险储备量较小，平均库存水平相对比较低。但它的不足之处在于需要经常检查库存量，库存管理的工作量较大；固定订货间隔时间系统的优势是不需要经常检查库存，只在检查周期到达时才检查库存并根据预先确定的最高库存量和剩余库存量的差额进行订货，工作量小。而且此系统还可通过把多种库存商品的检查周期统一起来，实现联合订货，从而可节约连锁企业的成本。但固定订货间隔时间系统的不足是保险储备量大，库存水平较高。因此，连锁企业在实际应用中，应根据各种库存商品的不同特性，选择适合其特点的库存管理系统。

三、库存系统的重建和约束
(一)厍存系统的重建
随着时间的推移，连锁企业的经营条件在不断地发生变化，库存商品的需求特性也在不断地改变。这就使得连锁企业的配送中心在过去经营环境下所建立的优化的库存管理系统，可能已不再是最优，反而暴露出许多缺陷。比如，经常出现缺货现象，不能很好地满足门店的需求；或者配送中心的库存水平居高不下，库存周转率降低，出现超储现象。所有这些现象的出现都表明原有的库存管理软件系统已不能满足连锁企业经营的需要，需要进行库存系统的重建(1nventorysystemredesign)。
在对库存管理软件系统进行重建时，应明确库存系统的各种目标及其相对重要性。这些不同的目标及其相对重要性可能随着时间和经济状况的不同而改变。所以配送中心必须全面了解连锁企业的经营情况，并根据管理的要求，来考虑重建库存管理软件系统。
连锁企业在对其库存管理软件系统进行重建时，可按以下的步骤进行：
(1)选择并分析有代表性的库存商品的样品；
(2)对现有的库存管理软件系统和改变后的库存管理软件系统进行比较；
(3)确定实施两个不同系统的成本节约额和综合效益；
(4)决定是改变库存管理软件系统还是保持原库存管理软件系统不变。
在建立新库存管理软件系统时，应分步进行。首先对小范围的库存商品进行实施，在实施过程中，不断去发现问题，修改差错和误差使之更完善。然后再逐渐扩展到其他库存品。只有分阶段建立新系统才有时间去作事先未预料到的某些调整和修正。新建立的系统也不是十全十美的，也会存在许多问题。这就需要配送中心不断的加以改进，以适应新形势的需要。
例：某连锁企业的配送中心保持有3项库存商品。正在考虑将固定订货间隔时间系统改变成固定订货数量系统。目前，各项库存商品均在月末订货。各项库存商品的订购成本为每次20元，储存成本为每年10％。各项库存商品的有关资料见表5—3。
从以上分析可以得出：采用固定订货数量系统将得到年总可变成本的节约额878．33兀—661．75元=216．58元。固定订货数量系统比现行的固定订货间隔时间系统的年总可变成本低25％。所以，该连锁企业的配送中心应将现行的固定订货间隔时间系统改变为固定订货数量系统。

(二)库存系统的约束
在确定最优库存管理软件系统时，曾假设了许多假定条件。但在连锁企业的实际经营过程中，由于许多客观条件的限制，最优库存管理软件系统很难实现。而且，由于库存管理软件系统只是连锁企业整个大系统的一个子系统，管理部门从连锁企业的整体利益出发，也要求库存管理软件系统次优化。这时就需要建立在约束条件下的优化的库存管理软件系统。在连锁企业的经营过程中，最常遇见的约束条件有流动资金和仓容。下面仅就流动资金的约束对连锁企业库存系统的影响进行讨论。

四、一次性订货问题
在连锁企业经营的商品中，有些商品的性质与其他商品不同。比如报刊、杂志、鲜花、圣诞树、年历等。这些商品或者市场寿命很短，或者商品本身的寿命很短。它们的共同特点是在同一时期内不会重复订货。假如订货量小于需求量，就会由于没有足够的时间订货而失去销售机会；如果订货量大于需求量，则会出现为了减少库存而降价销售的情况。这些商品的订货问题属于一次性订货问题(Singleorderproblem)。
为了确定最优的一次性订货量(Si噌eorderquantity，简称soQ)，需要考虑与一次性订货有关的成本。由于只订一次货，所以与订购成本无关。由于这些商品的需求很难预测，所以储存成本也不重要。与一次性订货有关的成本是由于订货量小于需求量而失去销售机会的失销成本和由于订货量大于需求量而使库存积压，并以低于成本价销售的损失即超储成本。一次性订货量的确定就是要平衡这两项成本。
一次性订货问题与重复性订货问题一样，仍然是确定订货的时间和订货的数量。当需求量和前置时间都是已知时，即在确定型模型下，问题将非常简单。订货的时间就是前置时间的时点，订货量就是需求量。但在实际中这种情况很少出现。下面就来讨论需求量和前置时间变化时一次性订货问题。
(一)需求量已知，前置时间可变
当连锁企业各门店对某种商品的需求量已知时，配送中心对这种商品的一次性订货的数量就是各门店的需求量总和。但由于前置时间可变，所以一次性订货问题就是要确定订货的具体时间。下面通过一个例题来讨论。
例：某连锁企业的配送中心计划订购一批明信片。为了能提前占领市场，希望能在11月1日在各门店开始销售。假如要求年历按期到达的概率为85％，问应何时发出订单?已知前置时间的分布见表5—5。
(二)前置时间已知，需求量可变
当前置时间已知，需求量变化时，一次性订货问题就是确定订货的数量。如果知道需求量的概率分布，则一次性订货量将选择能获得最大期望利润或最小期望损失的订货量。

五、库存管理的重要方法——ABC库存分类管理法
连锁企业经营的商品种类很多，不同种类的商品对企业的影响程度存在着很大的差异。为了使连锁企业把其主要精力和资金投放在对企业影响最大的库存上，有必要对企业的库存进行分类，以便对不同种类的库存商品实施不同的库存管理方法。一般最常用的也是最有效的分类方法是ABC库存分类法(ABCinventoryclassification)。
(一)ABC库存分类法的基本原理
ABC库存分类法的基本原理是：由于各种库存品的需求量和单价各不相同，其年耗用金额也各不相同。那些年耗用金额较大的库存商品，由于其占压连锁企业的资金较大，对企业经营的影响也较大，因此需要进行特别的重视和管理。ABC库存分类法就是根据库存商品的年耗用金额的大小，把库存商品划分为A、B、C三类。A类库存品：其年耗用金额占总库存金额的75％—80％，其品种数却占总库存品种数的15％—20％；B类库存品：其年耗用金额占总库存金额的10％-15％，其品种数占总库存品种数的20％—25％；C类库存品：其年耗用金额占总库存金额的5％-10％，其品种数却占总库存品种数的60％—65％。

(二)ABC库存分类法的实施步骤
连锁企业对其库存实施ABC分类，可以采取以下步骤。
1．搜集数据
连锁企业的配送中心在对库存商品进行分类之前，首先要搜集有关库存品的年总需求量、单价以及重要度的信息。
2．处理数据
连锁企业的配送中心利用搜集的各种库存商品的年总需求量、单价，计算出各种库存品的年耗用总金额。
3．编制ABC分析表
连锁企业的配送中心根据已计算出的各种库存品的年耗用总金额，把库存品按照年耗用总金额从大到小进行排列，并计算累计百分比。
4．确定分类
连锁企业的配送中心根据已计算的年耗用总金额的累计百分比，按照ABC分类法的基本原理，对库存品进行分类。
5．绘制ABC分析图
把上述的分类结果，在曲线图上表现出来。
例：某连锁企业的配送中心拥有十项库存品，各库存品的年需求量、单价如表5—7所示。为了加强库存品的管理，该连锁企业计划采用ABC库存管理法。假如该连锁企业决定按20％的A类物品，30％的B类物品，和50％的C类物品来建立ABC库存分析系统。
需注意的是：在进行ABC分类时耗用金额不是惟一的分类标准，还需结合连锁企业经营和管理等其他影响因素。有时某项C类或B类商品的缺少会严重地影响连锁企业的市场形象，于是该项C类或B类物品必须进行严格的管理，会强制地进入A类。所以在进行库存分类时不但要依据商品的耗用金额，还要考虑商品的重要程度等。

(三)ABC库存管理法
连锁企业的配送中心对库存商品进行分类的目的是为了对不同类的商品实施不同的管理方法。
A类库存品：这类库存品品种虽然较少但其耗用的金额较大，对连锁企业的经营影响最大，因此需要最严格的管理。连锁企业的配送中心必须对这类库存品保持完整的库存记录，严格控制库存水平，防止缺货或超储。对A类库存品，通常采用连续库存管理系统。
B类库存品：这类库存品属于一般的品种。对它的管理的严格程度也介于A类和C类之间。通常的做法是将若干物品合并一起订购。对B类库存品，非强制库存管理软件系统较适合。
C类库存晶：这类库存晶数量虽多但其耗用的金额较小，对连锁企业的经营影响最小，对其的管理也最不严格。对这类库存品通常采用订购6个月或一年的需要量，期间不需要保持完整的库存记录。由于这类库存品的投资较少，所以往往把它的服务水准定的很高。对C类库存晶，双堆库存管理系统通常被采用。
ABC分类管理的优点是减轻了连锁企业配送中心库存管理的工作量。它把“重要的少数”与“不重要的多数”区别开来，使连锁企业的配送中心把管理的重点放在重要的少数上，从而既加强了管理又节约了成本。
无论是固定订货数量系统、固定订货间隔时间系统还是一次性订货向题都属于传统库存管理技术，其基本思想都是在连锁企业现有经营条件不变的情况下，寻求最优的库存水平，使企业的库存总成本最低。但是，随着连锁企业经营环境的改变，企业经营观念的创新，以及先进技术的采用等经营条件的变化，企业的库存管理思想也发生了转变，从而产生了许多新的库存管理技术。

第三节现代库存管理技术
上一节讨论了固定订货数量系统、固定订货间隔时间系统和一次性订货系统。这些库存管理方法都是建立在“推动系统”的基础上，是从连锁企业本身的角度来考虑企业库存的合理性。而随着企业经营环境的变化，各企业之间的联系越来越紧密，市场的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。在一个供应链中的企业需要更多的合作和协调，以达到降低企业库存水平，提高顾客服务水平的目的。因此，需要新的思路和新的方法来解决库存问题，实现库存管理的目标。
随着库存管理概念的变化和通讯信息技术的发展，出现了许多能降低库存水平，提高顾客服务标准的管理方法和管理技术。在此主要讨论对连锁企业影响较大的J1T技术、QR技术、DRP技术和VMI技术。
一、J1T技术
jrt是just—In—Time的缩写。意思是及时管理。及时管理方式与传统库存管理概
念不同。传统库存管理认为库存是保证企业经营能够正常进行的保障，是企业的一种资
产；而及时管理方式认为库存是一种浪费，应尽量消减库存，实现‘‘零库存”。
(一)JIT技术产生的历史背景
J1T技术产生于日本的丰田汽车公司。被称为JIT生产方式。
第二次世界大战之后，日本汽车工业开始起步。但当时，从20世纪初就开始发展
的美国汽车工业已经具有相当的规模。比如，1950年，福特汽车公司的一个工厂的日
产量就达到7000辆，而日本丰田汽车公司从1937年的建立到1950年的汽车总产量才
达到2650辆。JIT生产方式正是丰田汽车公司在其不断的发展过程中建立起来的。
美国的汽车工业以福特汽车公司在20年间连续生产的T型车为典型，是依据大批量的生产从而降低生产成本为条件而建立起来的。即：少品种大批量生产带来生产成本的降低，生产成本的降低又进一步带来批量的扩大。福特汽车公司在T型车的生产过程中所创立的大量生产方式奠定了现代汽车工业生产的基础，开创了现代大生产的序幕。但是，在20世纪后半期以后，世界发生了改变，市场需求开始向多样化的方向发展，从而也要求生产向多品种、小批量的方向转变。JIT生产方式正是顺应市场的要求，作为一种在多品种、小批量的混合生产条件下高质量、低成本地进行生产的方式在实践中被创造出来的。20世纪50年代以来，尤其是70年代石油危机过后，采用JIT生产方式的日本丰田公司的经营业绩远远超过其他汽车公司的经营业绩，因此JIT生产方式及其优越性开始引起人们的注目和研究。近年来，JIT方式的“及时，，+哲学被广泛地接受并被大力推广。jrt方式的“及时”哲学和零库存的思想同样适用于连锁企业的经营管理。

(二)jrt技术的基本概念
JIT技术是由日本丰田汽车公司开发出来的看板管理方式，又称为及时管理方式。及时管理方式的基本思想是库存就是浪费，消除库存就是消除浪费。为此，及时管理方式强调商品应该在需要的时候保持。为了达到此目的，及时管理方式要求供应链的上一环节的商品的数量、品种和时间由下一环节的商品的数量、品种和时间决定。即在需要的时间及时供应需求的数量，也就是在供应链的每一环节不会出现商品的库存。所以，及时管理方式又称零库存管理方式。但在实际经营过程中，绝对的零库存是不可能的，但及时管理方式强调的及时服务、高质量的商品以及通过消除浪费把库存降到最低的基本思想具有重要的意义。
及时管理方式认为库存掩盖了企业存在的问题。正如充满石头的小溪一样。溪中的水代表库存流，而石头则代表了企业所存在的问题，比如：延期付货、商品的质量低：：竺织松散、销售链过长、不了解顾客的需求等等。当小溪中的水很多时，它掩盖了1ei业存在的问题，企业可以正常经营，而不需担心会碰到石头。也就是库存掩盖了企业存在的问题。因此，只有降低厍存，才能便企业存在的问题暴露出来。及时管理方式就是通过消减库存，发现问题，问题解决之后，再进一步消减库存发现新问题，并设法加以解决的不断循环进行的过程。最后，库存和问题都完全不存在了。

(三)JIT技术实施的条件
连锁企业要成功实施及时管理方式，需要具备以下几项条件。
1．需求拉动的思想
及时管理方式强调需求拉动，以最终需求为起点，由供应链的下一环节的需求决定上一环节的商品的需求。并且要求对最终需求以准确地预测为基础。只有这样才能达到降低库存水平的目的。
2．与供应商建立战略伙伴关系
及时管理方式要求与供应商建立战略伙伴关系。这是因为实施及时管理方式要求供应商做到在需要的时间提供需要数量的商品，并且要求供应商提供的商品的品质优良、稳定，省去连锁企业对商品检验的时间。同时，及时管理方式还要求供应商能够对企业的订货的变化作出及时、迅速的反应。为了达到以上的目的，企业必须寻找几个优秀的供应商，并与它们建立战略伙伴关系，共享信息资料，共同面对顾客的需求。
3．小量的配送
及时管理方式要求对顾客的需求作出及时、迅速的反应。只有实行小批量的配送，才能适应不断变化的顾客需求，也才不会造成商品的滞销，从而达到降低库存，提高顾客服务水准的目的。
4．先进的物流条件
及时管理方式要求供应商及时、迅速、小批量地配送商品。而拥有先进的物流设施和设备是实现及时迅速配送的必备条件。同时，小批量配送会提高商品的运输成本，为了降低运输成本，需要各供应商的相互配合、联合配送。因此，采用先进的通讯信息技术也是必不可少的。
5。全员参与
及时管理方式的实施要求企业的全体员工认真地参与。首先，企业的高层管理者必须认真研究及时管理方式，特别是从一些优秀的已成功实施及时管理方式的企业吸取经验，并不断与本企业相比较，以发现自己的长处和短处；其次，及时管理方式的实施必须自上而下地进行。要向员工表明最高管理层推行及时管理方式的决心。最后，必须调动企业员工实施及时管理方式的积极性和主动性。要使员工的目标与企业的目标保持一致，才能真正调动员工的积极性和主动性。为此，必须了解员工的需要，并针x／不同员工的不同需要实施不同的激励方式。管理者与员工要相互信任。同时还要意识到实现及时管理方式是对本企业文化的巨大改变，从组织结构上改变管理者之间、管理者与被管理者之间原有的关系。改变选拔管理人员的标准，改变工作的评估尺度，改变每年的绩效评估标准，改变交流的方式，对目的和目标进行评估，把重点从控制型活动转移到改进型活动上。

二、DRP(配送需求计划)
DRP(DistributionRequirementsPlanning)是MRP(ManufacalringRequirementsPlanning，物料需求计划)的延伸。但这两种技术存在着根本的差异。MRP技术是由制造企业制订和控制的生产计划、产品结构和各零件的库存水平确定的。而DRP技术则是由顾客需求确定的，企业无法控制。MRP技术通常适用于相关需求的物品，DRP技术则是对独立需求的商品而言的。因此，MRP技术是在制造企业内部发挥作用，而DRP是在流通领域发挥作用。
(一)DRP技术的基本输入
DRP技术的主要输入是市场需求、销售网络结构、订货的前置时间和库存报表。如果没有这些输入，DRP便不能发挥作用。DRP输入的流程图见图5—14。图5—14DRP的输入流程
DRP技术的输入包括以下几项内容。
1．顾客需求量
连锁企业在实施DRP技术时，需要对每一个配送中心的每一种商品的市场需求作出准确的预测。该预测数是供应链订货的基础。由于商品的市场需求是随机的变量，无法通过计算获得，只能依靠预测来得出。因此，该预测数的准确性是非常重要的。如果预测存在误差，将会对整个供应链产生影响。所以，在对商品的市场需求进行预测时，应避免出现三种错误：预测本身的错误；在错误的地点对需求作了预测；在错误的时间对需求作了预测。
2．准确的前置时间
连锁企业实施DRP技术的核心是确定每一种商品的订货数量和订货时间。因此，必须了解每一种商品准确的前置时间，以便在恰当的时间发出订货。但由于运输条件和其他因素的干扰，前置时间的变化是必然的。而前置时间的变化又会影响到DRP技术的应用效果。为此，连锁企业可采取保险储备的方法，以缓解由于前置时间的波动对企业库存管理软件系统产生的影响。
3．销售网络结构
连锁企业在实施DRP技术时，必须对企业的整个销售网络的结构进行充分的了解并划分层次。一般采用图5—15所示的形式。图5—15连锁企业的销售网络层次
4．厍存报表
库存报表是指全部商品的库存状况。所有的库存商品都需单独记录每一笔的进、销、存情况，以及每种商品的订货批量、前置时间和其他有关该种商品特点的资料。DRP要根据商品的需求量、商品销售网络结构以及库存报表所记载的可用库存量(即现存量加已订未到量)来确定每一层次的订货量。计划周期开始时的库存量是可供使用的，称为“现存”的商品数量。“已订未到量”是指已发出订单但还未到达的商品。

(二)DRP的输出
DRP通过对商品市场需求的预测，并按照销售网络结构来确定每一层次的商品的需求量。然后根据库存报表，在扣除可用库存量后就可得到净需求量。与此同时，还需确定商品的需求时间，需求时间是通过位移每种商品的前置时间来确定的。因此，DRP的输出是每种商品的订货数量和订货时间。
在实行DRP的连锁企业中，销售网络中的不同位置(比如地方配送中心、区域配送中心等)的DRP相关计划数据呈现紧密的联系，比如一个连锁企业在两个不同的地方配送中心和一个区域配送中心之间的订货数量、订货时间等DRP输出之间的数据见表5—11、表5—12、表5—13所示，读者可以分析它们之间的关系。

三、QR技术(快速反应)
QR(QuickResponse，简称QR)技术是20世纪80年代首先在美国的纺织服装行业发展起来的。它是为了提高整个纺织服装行业的市场竞争力，降低企业的库存量，提高顾客的服务水平，减少经营风险而建立的。
(一)QR技术产生的背景
QR技术产生于美国的纺织服装行业。20世纪70年代以后，美国的纺织服装的进口量急剧增加，到80年代，已占到纺织服装总销售量的40％。面对此情况，美国国内的纺织服装企业一方面强烈要求政府限制纺织服装的进口，保护本国的纺织服装企业；另一方面各企业积极地采取措施提高企业的生产效率。但是，即使如此，价格低廉的进口纺织品的市场占有率仍在不断地上升。为此，一些主要的国产纺织晶的经销商委托零售业咨询公司KurtSalmon从事提高本土纺织品市场竞争力的调查。KurtSalmon在进行了大量充分的市场调查之后认为：虽然纺织品产业供应链各环节的企业都十分注重提高各自的经营效率，但是整个供应链的效率却不高。因此，KurtSalmon建议零售商和生产商合作，共享信息资源，建立一个快速供应系统(Q信ickResponse，简称QR)来实现销售额的提高，同时顾客服务最大化、库存量和商品缺货最小化的目标。1985年之后，QR概念开始在各行业广泛地普及和应用。

(二)QR技术的基本内容
QR技术主要是通过信息技术的应用，增强企业对市场的反应能力，以达到增加销售额，降低库存量和企业经营成本的目的。下面介绍QR技术的一般作法。
1．连锁企业的各门店通过EDI系统把企业的销售数据传送给商品的供应商，供应商根据各门店传送来的销售数据，可及时了解商品销售情况，掌握商品的需求状况，并及时调整商品的订货或生产计划。
2．供应商利用EDI系统在发货之前向连锁企业的配送中心传送预先发货清单(Ad-vancedShippingNotice，简称ASN)。配送中心在接到预先发货清单之后，马上作好进货准备工作。
3．配送中心在接收商品时，用扫描器读取商品包装上的物流条码，并把读取的信息与预先储存在计算机中的进货清单进行核对，以判断商品与发货清单上所列的项目是否一致，从而简化了检验作业，提高了商品检验作业的效率。
4．连锁企业的财务部门利用电子支付手段向供应商支付货款。同时连锁企业只要把ASN数据与商品销售数据进行比较，就可迅速了解商品库存的信息。

(三)QR技术成功实施的条件
连锁企业实施Qa技术，必须具备以下几项条件。
1．连锁企业必须与供应商建立战略伙伴关系。连锁企业应积极寻找优秀的供应商，使之成为本企业的战略伙伴，并与之建立分工和协作关系。以达到降低各企业库存水平，增加商品销售额的目的。
2．连锁企业必须改变传统的对企业商业信息保密的做法，把本企业的商品销售数据、库存信息、成本资料等与合作方共享，双方共同分析问题，寻找解决问题的方法。
3．连锁企业必须采用先进的信息处理技术。QR技术的实施，需要依靠商品条码技术、物流条码技术、电子订货系统(EOS)、POS数据读取系统、EDI系统、ASN系统、电子支付系统(Err)等现代信息技术的应用。
4．供应商必须进行多频度小批量的配送，以降低连锁企业的库存水平。
总之，QR是一个连锁企业与供应商建立战略伙伴关系，运用先进的信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等，用多频度小批量配送方式连续补充库存，以实现缩短交货时间，降低库存水平，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的库存管理技术。四、VMI(供应商管理库存)
一直以来，流通领域的各企业都是各自管理自己的库存，供应链的各环节也都有各自的库存策略。其结果不但各个企业的库存水平比较高，而且整个供应链的库存很大。这是由于需求的放大作用造成的，通常称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是指从供应链的下游至上游，库存水平不断上升的现象。比如：连锁企业作为供应链的下游企业，根据商品的销售状况，向上游供应商订货，而上游供应商由于没有商品的需求数据，只能根据连锁企业的订单预测商品的需求情况，并据此向上上游供应商或生产商发出订货。同时由于需求的波动、前置时间的变化以及连锁企业采取批量订货等因素的影响，都会造成连锁企业订单的波动。上游供应商为了保持与连锁企业同样的服务水平，必须持有比连锁企业更多的安全库存。同样道理，JL_k游供应商或者生产商也必须保持比上游供应商更高的安全库存或者生产能力。这种库存不断放大的现象就是“牛鞭效应”。为了提高供应链各企业的竞争能力，增强企业的快速反应能力，降低库存水平，近年来，在国外出现了一种新的库存管理技术——供应商管理库存(VendorManagedlnventory，简称VMl)。
(一)VMI的基本思想
在“供应商管理库存(VMl)”系统中，供应商决定每一种商品的恰当库存水平，以及维持这些库存水平的恰当策略。在实施的最初阶段，必须得到连锁企业的认可。但“供应商管理库存”的最终目标是彻底消除连锁企业对每一订单的监督。而完全由供应商根据销售数据决定一切。
(二)VMI成功实施的条件
企业在实施VMI时，必须具备以下条件。
1．供应商和连锁企业都必须拥有先进的信息系统
在实施VMI时，连锁企业各门店通过电子数据交换(EDl)将销售点的信息传送给上游供应商，而上游供应商则通过EDI将配送信息传送给连锁企业。同时采用条码技术和扫描技术来确保数据的准确性。此外，如库存管理、计划系统等都必须运用有效的信息处理技术。如果供应商或者连锁企业的任何一方没有建立完善的信息系统，VMI就无法实施。
2．供应商和连锁企业必须建立战略伙伴关系
双方必须发展一定的信任度。VMI的实施需要供应商完全掌握连锁企业各销售门店的商品销售信息、库存信息等许多机密信息，连锁企业必须确认这些机密信息不会被竞争者所了解。而供应商也必须确认由于这种合作使连锁企业的店面库存减少而增加的有效空间不会用来使竞争者受益。
3．企业最高管理层的支持是非常重要的
因为原来可能只有最高管理层才有资格了解的机密信息，现在不得不与供应商和客户共享。而且这种战略伙伴关系也可能对企业内部的权力分配产生影响。如实施“供应商管理库存”后，企业之间经常接触的不再是营销人员而是物流人员。这种权力转移可能会影响部门之间的协作和配合。因此需要企业最高管理层的参与和支持。
4．供应商和连锁企业必须签订合同
并就合同中的各项条款双方达成一致。这些条款主要包括商品所有权的转移时间，信用条件，订货责任，绩效指标(包括财务指标和非财务指标)等。