库存管理如何拿捏

有句话说的很好，“库存乃万恶之源”，存货过多可能造成资金积压，且存货如果不能售出获取利润，企业就根本无法生存，但是存货不足可能造成生产的中断、服务水准的降低，也会引起企业的危机。库存就像是一把刀的两个面，如何拿捏费人思量。所以存货管理对整个企业发展的重要性不言而喻。

库存管理是否科学合理，直接关系到企业的生存与发展。合理科学地利用库存，能有效地调节供需平衡，达到商品销售和利润的最大化，加快企业资金周转的利用率，使商业企业的现金流达到最大，有利于企业的扩展。

反之，库存管理不够科学合理，库存无效增大，就不能有效地调节供需平衡，企业资金周转就会存在缺口，企业的利润就会受到巨大的威胁。所以，要保证企业正常运转，控制库存是基本手段，别让库存侵吞了你的利润。

管理库存就意味着管理手边的资金任何一个企业或集团，都是为了满足市场或顾客需求而生产、促销其产品，但因为公司运作及行销手段上的差异，多多少少都有库存存在。即使是丰田看板式的存货管理号称零库存、JIT(Just—in—time)，仍然有所谓的线上存货存在。根据调查，某些特殊的工业，其存货成本甚至可能高达公司总资产的一半以上。可是存货有其存货成本，包含了各项物料成本、制造或外制成本、人工成本、运输费用、仓储管理费用、保险费用、过时淘汰以及机会成本等。甚至若公司产品为对时间相当敏感的生鲜食物(如超级市场)或是高科技产品，例如计算机或计算机周边产品，因过时淘汰所带来的成本则更为惊人。

★降低库存的策略

在高库存的情况下，中小企业常常会采取很多办法，如加大促销力度，降价销售，或是继续库存，同时在财务上提取库存跌价损失准备金，并且支付储存费用。实际上，市场的竞争就像生命一样持续不断，当这个企业处理库存的时候，竞争对手却在不停地销售新品获取超额利润，当企业把库存处理完的时候，新的产品又成了过时的库存。这就好比为了不扔掉苹果，每次总是吃快要坏掉的苹果，结果永远都是吃快要坏掉的苹果。这是一个恶性循环，需要通过降低库存来解决。

为此，不少企业提出零库存的目标，其实这也仅仅是一个努力的方向，要想真正地做到这一点并不容易。企业要想降低库存，可以通过不同的途径来实现。简单来说有以下几种策略。

一、借助库存管理软件
秘奥库存管理软件是一款功能极强的多仓库管理软件，能帮助管理人员对企业所有的仓库进行全面管理，具有仓库进销存日统计表，仓库进销存月统计表，各种仓库帐目(入库帐、出库帐、调拨帐、仓库帐等)，各种仓库单据(入库单、出库单、调拨单等)。秘奥库存管理软件配有极强的查询检索功能，管理人员能随时方便的查询仓库的各种数据.仓库的入库、出库、调拨操作能即时反映到库存中，管理人员能随时掌握仓库的库存数量及库存金额,仓库系统配有仓库安全库存报警功能，超最高库存报警及积压物品报警功能，仓库数据可输出到EXCEL等,方便用户进行再次处理。





二、降低周转库存
周转库存是由采购批量或生产批量的周期性形成的。采购批量或生产批量越大，单位采购成本和生产成本就越低。由于周转库存的大小与订货频率成反比，所以有的企业在降低周转库存时，采取了很简单的策略，即减小订货批量，增加订货频率。现在有一些日本企业可以做到周转库存只相当于几个小时的需求量，而对于大多数企业来说，至少是几周，甚至几个月。

但是，单纯地减小订货批量而不在其他方面作相应的变化将是很危险的，有可能带来严重的后果，例如，订货成本或作业交换成本有可能急剧上升。因此需要在库存成本和订货成本之间进行权衡选择。具体可以通过降低订货费用、缩短作业交换时间和利用“相似性”增大生产批量的方法降低周转库存成本。在这方面，日本企业有很多成功的经验，如“快速换模法”等。利用一人多机、成组技术或柔性制造技术，即尽量利用“相似性”来增大生产批量、减少作业交换是另一种可以考虑的途径。此外，还可尽量采用通用零件等。

三、降低安全库存
安全库存是为了防止意外情况发生而比需要的时间提前订货，或订货量大于需求量而产生的。因此，降低这种库存的策略是：订货时间尽量接近于需求时间，订货量尽量接近于需求量。具体可以通过改善需求预测、缩短生产周期与订货周期、减少供应的不稳定性来解决。这样，至少有4种具体措施可以考虑使用。

1．改善需求预测
预测越准，意外需求发生的可能性就越小。还可以采取一些方法鼓励用户提前订货。
2．缩短订货周期与生产周期
这一周期越短，在该期间内发生意外的可能性也越小。
3．减少供应的不稳定性
其中途径之一是让供应商知道你的生产计划，以便他们能够及早作出安排。另一种途径是改善现场管理，减少废品或返修品的数量，从而减少由于这种原因造成的不能按时按量供应。还有一种途径是加强设备的预防维修，以减少由于设备故障而引发的供应中断或延迟。
4．增加设备、人员的柔性
这种方法通过生产运作能力的缓冲、培养多面手人员等方法来实现。这种方法更多地用于非制造业，因为对于非制造业来说，服务无法预先储存。

四、降低调节库存
调节库存是为调节市场需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。因此，降低这种库存的策略是：尽量“拉平”市场需求，或在需求淡季通过价格折扣等开展促销活动。

五、降低在途库存
影响在途库存的变量有两个：需求和生产一配送周期。由于企业难以控制需求，因此，降低这种库存的策略是：缩短生产和配送周期。可以通过选择良好的供应商和运输商，或者通过电脑网络来缩短不同存放地的运输和存储时间，减少在途库存。此外，还可以通过减少订货批量来降低在途库存，因为订货批量越小，生产周期越短。具体说来，有以下几种方法。
1．缩短交货运输时间
从供应商到企业的这段距离的运输时间应尽可能的缩短，首先需要根据产品的特性(价格、体积、重量等)选择合适的运输方式，对这段时间的管理会大大影响企业的在途库存量。一般来说，价格高而且体积重量较小的产品会优先选择空运，反之则海运为常用的运输方式。但是合适的运输方式是要通过仔细比较运输时间的缩短对库存乃至库存成本的影响以及运输费用的影响而做出选择的，否则将不能达到整体优化的目的。
2．选择合适的交货和付款方式
通过与供应商的谈判，选择对企业最有利的交货方式，也是降低库存成本的一个重要方面，尤其是在国际采购中，从货物离开供应商的工厂，到实际抵达企业的仓库，需要经过较长的时间和不同的场所，在这个过程中，货物的所有权越晚交于企业，付款的期限越长，则企业所需承担的风险和费用也就越小。
3．选择正确的厂址
企业离开供应商或者客户的距离会影响其库存的水平，距离越短，交货时间越短，库存量相应也可以降低。这也是为什么通用汽车的供应商会随着通用公司在上海设厂而纷纷将其工厂移至上海，其目的就是为了加快供应时间，降低库存。
从上面可以看出，这4种库存的不同降低策略实际上是相互关联、相互作用的。因此在实际的库存管理中需要全盘统筹，综合考虑。

★精确地衡量库存与现金周转效率
企业的库存资金里面有多少钱每天躺在仓库里睡大觉?库存资金的有效利用率有多少?库存资金每年周转多少次?每周转一次，企业的收益有多大?以上问题是大多数企业往往最容易忽视但恰恰又是非常关键甚至是致命的一个问题。
有两家几乎完全相同的制造企业，生产的产品几乎完全一样，所服务的主要客户也基本一样，年产值几乎都在10亿元人民币左右，所不同的是：甲企业每年库存周转率大约在40左右，平均每天用于原材料购买的流动资金大约为3000万元人民币；‘而另外一家每天的库存资金大约为1亿元，其库存周转率大约每年15次。假设大家都赚10％的毛利，甲企业用3000万元每年赚毛利1亿元，而另外一家则是用1亿元每年赚毛利1亿元，很显然，由于甲企业提高了库存周转率，赚到的钱更多，在市场上更有竞争力。可见，中小企业身处微利时代的今天，要想更好地生存，就要在库存周转效率上下功夫，减少库存呆滞资金乃至产品报废的风险。否则，在企业日子好过的时候，产品不愁销路的时候，不会感到缺钱花，等到现金短缺的时候，回过头一看就会发现，企业的资金全让库存给压死了!那么，如何精确地衡量库存与现金周转效率呢?

从传统定义来看，库存周转率等于销售的物料成本除以期末／期初的平均库存。而这个所谓的期末／期初，不同的公司，其定义是不一样的，有的以年为周期，有的以季度或月度为周期，甚至有的以周为周期。而无论以多长的周期为跨度，取的都是点库存，即以点库存的平均值来代替期间的库存水平。但实际上，采用点库存来分析和计算库存周转率，其缺点是显而易见的。因为点库存并不能真正代表每天的现金需求情况，需求永远是每天波动的，因为客户的需求是波动的，尤其是现在的情况下，市场每天都在剧烈地波动，库存不可避免每天必然会跟着变动。

比如某企业，其成品生产周期只有10个小时，而客户的生产日历为月底(如30号或31号)不要货，那么从理论上讲，如果能做到及时交货(原材料)，那么在期末的库存可以为零，期初也可以同样做到库存为零，按照传统的库存周转率公式去算，则分子几乎为零，那么结论就是该企业的库存周转率为无穷大!它意味着企业的存货周期为零!也就是说在不需要现金的情况下企业还可以运营企业，而实际情况是企业每天需要几百万的现金，远远大于此数。

★规避库存管理的误区
不少中小企业在库存管理中，存在以下误区：
一、将库存管理等同于仓储管理
在谈到所谓库存管理的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，比如针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这实际上是个很大的误区。应该承认，这些都是库存管理中必不可缺的一些重要环节。然而，真正的库存管理应该体现在库存计划与风险管理之中，而不是通常所说的仓储管理。
库存管理中所涉及的库存计划，主要体现在如下几个方面：

1．库存资金的计划
我们知道，从财务对现金流的管理角度讲，我们需要根据销售预测以及现有的积压库存情况，来预测每个财务周期我们需要多少周转资金来采购原材料。这个对采购资金的预测与计算过程就是库存资金的计划过程。

2．库存管理的风险计划
有人说，库存是万恶之源，但问题是库存到底“恶”在哪里呢?实际上，合理的库存存在不是坏事，问题在于：如何设置合理的库存，以及你如何知道你的库存是合理的。合理的库存水平的确定通常会处在两难之中。一方面要使库存量尽可能低，以减少营运资金的占用，降低因库存管理而带来的各项费用。另一方面，为保障生产和交货的正常运作，又必须持有一定量的库存。这也就是我们所说的风险计划。

3．库存的结构计划
不同的物料由于其本身的属性不同，导致如采购提前期、单台(片)用量、价格、损耗等不一样；另外由于不同的物料用于不同的产品，还可能公用于几种产品等，决定了不同物料的库存策略应该是不一样的，这都属于库存的结构计划问题。
二、单纯运用期末库存平均值计算库存周转率
什么叫库存周转率呢?传统的财务定义是很清楚的：库存周转率等于销售的物料成本除以平均库存。这里的平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。有些公司取每个财务季度底的库存平均值，有的是取每个月底的库存平均值。很简单的算法，如某制造公司在2003年一季度的销售物料成本为200万元，其季度初的库存价值为30万元，该季度底的库存价值为50万元，那么其库存周转率为200／(30+50)／2=5次。相当于该企业用平均40万元的现金在一个季度里面周转了5次，赚了5次利润。照此计算，如果每季度平均销售物料成本不变，每季度底的库存平均值也不变，那么该企业的年库存周转率就变为200×4／40=20次，这就相当于该企业一年用40万元的现金转了20次利润!多好的生意!
而实际上，稍有常识的人都会知道，几乎每家企业，每天的库存都是变化不定的，单纯运用期末库存平均值的算法显然是不对的，至少是不公平的。

三、每逢期末拼命控制实物库存，忽视日常库存控制但是，由于被传统的库存周转率的定义所误导，每到期末结算，人们为了完成公司的库存周转率的目标，几乎所有的与库存控制有关的人们，都拼命采取各种手段控制实物库存，主要有以下几种方法：
(1)将货物尽可能压在货运代理的仓库里，甚至是压在路上，尽量减少企业内的库存。因为～般公司的做法是在计算库存周转率时，以实际收到的并且入了账(系统)的库存为准。
(2)物到仓库后不入系统，只要不入系统，就可以不计人财务库存核算。
(3)期末底大出货，跟客户／分销商打好招呼，先把能发的货都发走。
无论采用上述哪种办法，虽然是把期末库存降下来了，但是真正的库存并没有实质上的增减。其实单单靠控制期末的实物库存来提高库存周转率，是远远不够的，关键还是在平时，应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程的，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存管理贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存管理的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅在期末去拼命地控制已经到手的实物库存。

四、为追求零库存而盲目压缩库存
过量的库存被认为是资金周转慢、产品积压、供货率不及时的“万恶之首”，因此许多企业盲目压缩库存量，试图达到真正意义的“零库存”。其实，零库存技术(zero—inventorylogistics)是指在生产与流通领域按照JIT原则组织物资供应，使整个过程库存最小化的技术的总称，而并非单纯的从数量上使得库存为零。
虽然对于众多企业来说，压缩库存的优点是显而易见的，比如库存占用资金减少，加快资金周转，库存管理成本的降低，以及规避市场变化而产生的降价、滞销的风险等。但是很多人忽视了这样一个规律：运输成本与储存成本之间存在着二律背反的关系。当你的库存成本降低时，运输成本必然随之升高，二者不可能同时降低到最小值。因此明智的做法是在运输成本和库存成本间找到一个平衡点，而非盲目地压缩库存。

★运用存货管理加速现金流回收

在现金流循环中，通过运用存货管理来加速存货的周转，可以缩短的循环周期，加速回收现金流，从而提高企业的收益率。但是存货不是越快就越好，因为存货每周转一次，就要消耗一定的费用，周转越快，因此消耗的成本也就越多。因此，存货应当保持一定的流通速度和规模能满足企业生产的需要，又能加快现金的流转，满足企业资金的需求此，廊重点把握以下关键点：

一、降低存货成本
存货管理的任务在于适当地控制存货水平，在保证销售和耗用正常进行的情况下，尽可能地节约资金、降低存货成本。存货管理中，通常需要考虑降低以下几项成本：

1．采购成本
采购成本是指由购买存货而发生的买价(购买价格或发票价格)和运杂费(运输费用和装卸费用)构成的成本。为了降低采购成本，企业和采购人员可从以下方面努力：
(1)学会核价。不管采购任何一种物料，在采购前都要熟悉它的价格组成，了解你的供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础。以此为基础有目的地谈判，做到知己知彼，百战百胜。
(2)信息来源要广。现今的社会是一个电子化的时代，采购人员要由不同的方面收集物料的采购信息，消除地域差别等。
(3)选择适合自己公司发展的供应商。中国有句古话“男怕人错行，女怕嫁错郎”，开发供应商亦如此，一个好的供应商能跟随着你共同发展，为你的发展出谋划策，节约成本，管理起来很省心；不好的供应商则为你的供应商管理带来很多的麻烦。判断一个好的供应商主要从其质量、价格、服务、技术力量、应变能力等多方面综合考虑。
(4)采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节。一个好的谈判高手至少会给采购带来5％的利润空间，这亦要需要采购员具有很好的职业道德。
(5)批量采购的重要性。任何人都懂得这个道理，批量越大，所摊销的费用越低。采购计划人员需把好此关。
(6)建立企业的采购信誉。条款必须按合同执行，如付款你可以拖一次、两次，但你绝不能有第三次。失去诚信，别说控制成本，可能货都不会有人给你供。
(7)建立月度供应商评分制度。评分可从质量、价格、服务三方面人手，实行供应商配额制度，会收到意想不到的效果。
(8)建立采购人员的月度绩效评估制度。不但可以激励采购人员的工作积极性，同时也是防止采购员贿赂的一个有效手段．
(9)有效地控制采购库存。避免停转产的风险及积压物资的风险，无形中控制自己企业的采购费用。

2．订货成本
订货成本是指企业为组织进货而开支的各种费用支出，如物资供应人员的办公费、差旅费、邮资、电话电报等支出。这些费用有一部分与订货次数无关，如常设采购机构的房租等基本开支，这类固定性进货费用属于决策的无关成本；另一部分与订货次数有关，如差旅费、邮资、电话电报费等属于决策的相关成本。因此，企业要降低订货成本，就需要减少订货次数，当一定时期进货总量既定的条件下，就意味着需增加存货每次的进货数量。

3．储存成本
储存成本是指为仓储存货而发生的各种费用。储存成本也分为固定成本和变动成本，固定成本与存货数量的多少无关，如立体仓库折旧费、仓库保管人员的固定月工资等，这类成本属于决策的无关成本；变动成本与存货数量有关，属于决策的相关成本，与存货储存数额的增减成正比例变动关系。企业要降低储存成本，就要减少存货的进货数量。

4．缺货成本
缺货成本是指由于存货数量不能及时满足生产和销售的需要而给企业带来的损失。主要包括原材料供应中断造成的停工损失、为补充因原材料短缺的产量而加班加点的损失费、产成品库存缺货造成的延误发货的信誉损失、销售机会的损失、因交货延误而应付的罚金等。若企业不允许发生缺货情形，则缺货成本为零，决策时无须考虑；若企业允许缺货，则缺货成本便与存货数量反向相关，即属于决策相关成本，企业要降低缺货成本，就要增加存货的数量。

二、加快存货周转速度
一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以加速现金流的回收。

1．计算存货周转速度
存货周转速度是通过存货周转率计算的，存货周转率是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。它是销货成本被存货平均余额所除而得到的比率，或叫存货的周转次数，用时间表示的存货周转率就是存货周转天数。存货周转率计量了存货的质量和流动性，也是评价企业购人存货、投人生产、销售收回等环节的管理状况和运营效率的综合性指标。其计算公式如下：
存货周转次数=销货成本／存货平均余额
存货周转天数=360／存货周转次数

2．加快存货周转速度在企业中还应当进一步考察存货的构成，查找出影响存货周转的原因。存货周转率是不同存货类别的不同周转率的混合物，例如，工业企业可将存货按原材料、在产品、低值易耗品和产成品等计算周转率，考察供、产、销不同阶段存货的运营情况。其计算公式分别为：
原材料周转率=年销售成本／原材料库存平均余额
在产品周转率=年生产成本／在产品平均余额
产成品周转率=年销售成本／产成品平均余额
以下因素有可能引起企业的存货周转率降低：
(1)订货策略的失误和较差的及时控制能力。这种不确定来自订购部门本身。牵涉到是否有合理的订货策略，对上下游企业的供给及需求等信息了解是否准确及时等。
(2)订货周期的不稳定。这主要取决于自己的供货渠道是否单一以及供应商的表现水平是否令人满意。
(3)生产效率低下，导致存货有缓慢的生产量。
(4)企业对信用机制控制不当，如对信用政策控制过严而导致销路不畅。
(5)销售预测不准确，这是影响存货居高不下的主要原因。公众爱好具有易变性，很多因素都会引起不规则的购买倾向，从而导致一般用户和分销商需求也具有很大的不确定性。加之与下游企业的信息沟通不流畅等，都增加了销售预测的难度，导致库存积压。
(6)没有有效地与各个部门沟通，使得库存、在途货物以及需求等基本信息发生偏差。
通过对存货周转率的分析，可以了解企业目前的存货周转情况以及影响存货周转的因素，为企业调整存货周转速度、加快现金流转提供可行的办法。

三、加强存货日常管理ABC控制法是有效控制存货的一种管理方法。运用ABC法控制存货资金，一般有如下几个步骤：
(1)计算每一种存货在一定时间内(一般为一年)的资金占用额。
(2)计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比，并按大小顺序排列，编成表格。
(3)根据事先测定好的标准，把最重要的存货划为A类，把一般存货划为B类，把不重要的存货划为C类，并画图表示出来。
(4)对A类存货进行重点规划和控制，对B类存货进行次重点管理，对C类存货只进行一般管理。
例如，T公司10％的存货种类占了存货总价值的80％，把这些存货归为A类；30％的存货只占存货总价值的15％；剩下60％的存货仅构成存货总价值的5％。A类存货品种虽少，但占用资金多，因而应集中主要力量，对其收入、发出进行严格控制和管理；C类存货虽然品种繁多，但占用资金不多，对这类存货不必花费大量时间和精力去进行规划和控制；B类存货介于A类和C类之间，应给予相当的重视，但不必像A类那样进行非常严格的控制。
通过有效加强存货的日常管理，可以提高存货周转的效率，加强存货的成本控制，为加快存货向现金流转化奠定基础。

总之，企业通过加强对存货的管理和控制，在满足企业生产经营需要的基础上，加快存货周转速度，减少在现金流循环过程中存货阶段的滞留时间，将为有效地加速现金流回收提供有利条件。

★解析库存管理
库存管理又称存货管理或在库管理，是在库存论的指导下，在经济、合理或某些特定的前提下，建立库存数量的界限，即库存理、库存水平、订量等数据界限。简单地说，库存管理主要是对企业经营者何时补充订货、补充多少以及库存系统的安全库存量、平均库存量、周转率、缺货次数各是多少等问题所采取的方法。

库存管理的目的就是要确定一个资金占用少、费用省、既足够又是最低限度的最优储备量，使库存系统有效地保证生产消费的需要并获得最好的经济效益。衡量库存管理的指标应该反映这一基本要求，体现出库存管理的水平，为此，应确定以下主要指标：

一、库存周转率

从采购角度来讲，主要是原材料的库存周转率。实际评价中，库存周转率的计算可用如下公式进行计算：
库存周转率=(使用数量／库存数量)×100％

使用数量并不等于出库数量，因为出库数量包括一部分备用数量，除此之外也有以金额计算库存周转率的。同样道理，使用金额也并不等于出库金额。
库存周转率=(使用金额／库存金额)×100％

使用金额也好，库存金额也好，都要知道是何时的金额，因此规定某个期限来研究金额时，需用下列算式：
库存周转率=(该期间的出库总金额／该期间的平均库存金额)×100％=(该期间出库总金额×2／期初库存金额+期末库存金额)×100％

为了提高库存资金周转率，企业应当正确地掌握供求规律，确定合理的储备金额，处理积压，提高服务水平。

二、服务水平
一般用供应量占需求量的百分比大小来衡量，即：
服务水平=供应量／需求量×100％
需求量=供应量+缺货量
对于一个库存系统来说，为了保证供应，提高服务水平，必须设置一定的安全库存量(保险储备)，以防止由于某些突发性事故而造成生产和供应系统的中断，防止因缺货造成的损失。对于某些受季节性波动影响的生产和供应，则更应该确定合理的库存量，从而保证生产和供应的均衡性和连续性。因此，提高服务水平是库存系统追求的又一个重要指标。

三、缺货率
缺货率是从另一个不同的角度衡量服务水平高低的一个指标，分别以对所供应的企业数、物资数的缺货程度来反映这个指标。

四、平均供应费用
即反映为供应每单位库存物资所消耗的活劳动和物化劳动的水平。
平均供应费用=库存系统年总费用／年全部供应额

以上主要指标是相互联系而又相互制约的。库存管理的任务就在于测情度势，权衡轻重，分清主次，全面考虑，做出最佳的决策。

★库存成本的构成
库存水平太高，将导致库存成本增加，进而引起商品价格的增加，供应链整体绩效不佳。成功管理库存并合理控制其成本的首要一点，是对库存及其成本构成正确且全面的认识。因为库存成本的隐蔽性，使得管理人员对其认识总是片面的，常常会忽略一些重要的方面。库存成本主要由库存持有成本、库存获得成本及缺货成本三方面内容构成。

一、库存持有成本
即为保有和管理库存而需承担的费用开支。具体可分为运行成本、机会成本和风险成本三个方面。
1．运行成本
主要指仓储成本，自营型的仓库体现为建造仓库的固定投资的摊销费用，外包型的仓库则体现为仓库的租金，库存越高，仓储面积越大，仓储成本也越高。此外，运行成本还包括仓库中的设备投资成本和日常运作费用(水、电、人工等)。

2．机会成本
主要是库存占用的资金所带来的收益，库存作为企业的资产是通过占用企业的流动资金而获得的，而任何企业都有其一定的资金投资回报率，即库存占用的资金如果不用于库存而去经营其他投资所能获得的平均收益，这一比例因行业和企业的不同而有所不同，一般为10％～16％之间。企业因为要持有一定的库存而丧失了流动资金所能带来的投资收益，即为库存的机会成本。有时企业通过借款来获得库存，这时的机会成本还应包括借款的利息支出。

3．风险成本
顾名思义则是从风险的角度出发来考虑的，首先是保险费用，为了减少库存的损失，大多数企业会为其库存的安全保险，其费用就是库存成本。同时企业可能会因为库存的不合理存放而造成损耗或报废，例如食品过期、存放过程中破损、产品滞销、失窃等等，这些损失同样是库存的风险成本。

二、库存获得成本
库存的获得成本是指企业为了得到库存而需承担的费用。抛开库存的本身价值，如果库存是企业自己生产的，则获得成本体现为生产准备成本，即企业为生产一批货物而进行的生产线改线的费用；如果库存是企业直接通过购买而获得，则获得成本体现为订货成本，即从需求的确认到最终的到货，通过采购或其他途径获得物品或原材料的时候发生的费用。
订货成本包括提出订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项费用。主要包括两方面因素：一是内部各部门人员的费用，如采购、财务、原材料控制与仓库管理人员的工资等；二是管理费用，如办公用品、电话、计算机系统的费用。
需要说明的是：
(1)订购成本的主要特征是和采购次数直接有关，而与订货量的大小几乎无关。因为不论订购1吨货物还是订购100吨货物，都要发生订货申请单、分析货源、填写采购订货单、来料验收、跟踪订货等各项成本。订购次数越多，发生的订购成本就越高。
(2)不同公司的平均订购成本相差很大，有的企业平均订购成本较低，而有的企业平均订购成本较高。
(3)确定订购成本并不是一件容易的事情。由于订购成本涉及的因素较多，有时需要利用大量的历史统计数据来计算。在实际中，可以用估算的方法来确定订购成本，即采购部门的总成本除以每年订货的次数，就得到了采购部门订购成本的估算值。

三、库存缺货成本
简而言之就是由于库存供应中断而造成的损失。包括原材料供应中断造成的停工损失、产成品库存缺货造成的延迟发货损失和销售机会丧失带来的损失、企业采用紧急采购来解决库存的中断而承担的紧急额外采购成本等等。
当企业的用户得不到他们的全部订货时，叫做外部缺货；而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货时，叫做内部缺货。外部缺货可导致延期付货成本、当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。

缺货成本的大小取决于用户对缺货状况的反应，如果当某项物品缺货时，则经济损失要根据这种缺货是延期付货、用其他替代物品来补偿还是取消订货而定。如果是延期付货的情况，通常企业会加速运货以送达该物品，从而导致加速费(如从铁路运输改为航空运输，虽然运输时间得到节省，但运输费用就会增加很多)、手续费和专门的装运和包装费等。而在脱销的情况下，用户可能转向其他货源而使其需求得到满足，在这种情况下，缺货成本包括销售利润的损失以及难以估量的商誉损失。商誉损失对于零售企业来说，将导致用户以后不再来购买该企业的其他物品。对于制造企业而言，如果某项物品内部缺货引起生产线的停工，这时缺货成本就可能很高。显然，用户的反应和企业内部所采取的策略对物品的缺货成本有很大影响。

★控制库存成本的方法
降低库存成本可以通过合理优化的库存控制方法来实现，优化的库存控制方法既能保证供给，满足市场要求，又减少了采购次数及管理费用，并扩大了利润，这无疑是中小企业管理者们共同期盼的目标。以下介绍几种降低库存成本的控制方法。

一、ABC重点控制法
这种库存分类法是一种较为简单易操作的方法，可以让有限的控制成本投入到影响最大的部分商品库存控制上，适合于中小企业的库存成本控制。采用这一方法，在库存管理中比较容易取得以下成效：第一，压缩了总库存量；第二，解放了被占压的资金；第三，使库存结构合理化；第四，节约了管理力量。

ABC重点控制方法是把物资按品种和占用资金大小分类，再根据各类重要程度不同分别控制，抓住重点和主要矛盾，进行重点控制。库存物资按企业的物资品种以及占用资金多少进行分类分析，可分为A、B、c三大类：A类物资，品种约占15％左右，占用资金75％左右；B类物资，品种约占25％左右，占用资金15％左右；C类物资，品种约占55％左右，占用资金5％左右。A类物资最重要，是主要矛盾；B类物资次之；c类物资再次之。以下对ABC重点控制法的具体应用加以说明。

1．收集数据收集每种库存物资的平均库存量、单价等。

2．数据处理
对收集来的数据资料进行整理，按要求计算和汇总。以平均库存乘以单价，求算各种物品的平均资金占用额。

3．制作ABC分析表
ABC分析表栏目构成如下：第一栏物品名称；第二栏品目数累计，即每一种物品皆为一个品目数，品目数累计实际就是序号；第三栏品目数累计百分数，即累计品目数对总品目数的百分比；第四栏物品单价；第五栏平均库存；第六栏是第四栏单价乘以第五栏平均库存，为各种物品平均资金占用额；第七栏为平均资金占用额累计；第八栏平均资金占用额累计百分数；第九栏为分类结果。
制表按下述步骤进行：将第2步数据处理中已求算出的平均资金占用额，以大排队方式，由高至低填人表中第六栏。以此栏为准，将相当物品名称填人第一栏、物品单价填人第四栏、平均库存填人第五栏、在第二栏中按1．2．3．4……编号，则为品目累计。此后，计算品目数累计百分数、填人第三栏；计算平均资金占用额累计，填入第七栏；计算平均资金占用额累计百分数，填入第八栏。

4．根据ABC分析表确定分类
按ABC分析表，观察第三栏累计品目百分数和第八栏平均资金占用额累计百分数，将累计品目百分数为5％～15％而平均资金占用额累计百分数为60％一80％左右的前几个物品，确定为A类；将累计品目百分数为20％～30％，而平均资金占用额累计百分数也为20％～30％的物品，确定为B类；其余为c类，c类情况正和A类相反，其累计品目百分数为60％。80％，而平均资金占用额累计百分数仅为5％～15％。

5．根据ABC分析的结果，对ABC三类商品采取不同的库存策略
我们将物品进行ABC分类，其目的在于根据分类结果对每类物品采取适宜的库存控制策略。A类物品应尽可能从严控制，保持完整和精确的库存记录，给予最高的处理优先权等，而对于c类物品，则可以尽可能简单地控制。例如，从订货周期来考虑的话，A类物品可以控制得紧些，每周订购一次；B类物品可以两周订购一次；C类物品则可以每月或每两个月订购一次。值得注意的是，ABE分类与物品单价不一定有关，A类物品的耗用金额很高，但这可能是单价不高但耗用量极大的组合，也可能是单价很高但用量不大的组合。与此相类似，C类物品可能价格很低，但用量并不少，也可能是价格并不低，但用量很少。

例如，对于一个汽车服务站而言，汽油属于A类物品，应该每日或每周补充一次；轮胎、蓄电池、润滑油以及液压传动油可能属于B类物品，可以每两到四周订购一次；C类物品可能包括阀门杆、挡风屏用雨刷、水箱盖、软管盖、风扇皮带、汽油添加剂、打光蜡等，它们可以每两个月或每三个月订购一次，甚至等用光后再订购也不迟，因为由它们造成的缺货损失不严重。
对存货进行分类后，不同类别的存货其库存控制策略是不同的。

二、定期观察库存控制法
定期观察库存控制法，又称为定期控制或订货间隔期法。它是指订货的时间预先固定，而每次订货的数量不固定的库存控制法。定期观测库存控制模式使用非常简单，控制成本低，物流成本、采购成本相对显得平滑。
定期观察库存控制法是以定期检查盘点和固定订购周期为基础的一种库存量控制方法。它要求按固定的检查周期对库存量进行盘点，并根据检查盘点的实际库存量和下一个进货周期的预计需要量来确定订购批量。所以，定期库存控制法是以“定期不定量”为特征的，即订购周期固定，如果备运时间相同，则进货周期也固定，而订购点和订购批量不定。

订购批量按下列公式计算：
订购批量=订购周期需要量+备运时间需要量+保险储备量-现有库存量-已订未交量
或订购批量=(订购周期天数+平均备用天数)×平均每日需要量+保险储备定额-现有库存量-已订未交量
其中订购周期的长短对订购批量有决定性的影响。当备运时间固定时，订购周期和进货周期长短相同，此时订购周期相当于材料经常储备定额中的供应间隔天数。保险储备量不仅要用以应付备运时间内需要量的变动，而且要用以应付整个订购周期内需要量的变动。现有库存量是指提出订购时盘点的实际库存量。已订未交量是指已经订购并在订购周期内到货的期货数量。

例如，某种物资的订购周期天数为30天，即一个月订购一次。平均备用天数为10天，平均每日需用量为20吨，保险储备定额为200吨，现有库存量为450吨，已订未交量为零，则：订购量=20×(10+30)+200—450—0=550吨。

由上例可见，平均备用天数为30天，在通常情况下，一次订购量应为600(20X30)吨，而按现在的计算方法则为550吨，这是由于实际库存已经超储，因而在订购时对批量作了调整。

定期观察库存控制法一般适用于需要量大的主要原材料，必须严格管理的重要材料，有保管期限的材料，适用于需要量变化大而且可以预测的材料，以及发料频繁难以进行连续库存动态登记的材料。

三、库存的最优控制法

库存的最优控制法是企业控制存货最常用的方法。这一控制法的中心问题，是要确定在各种条件下的最优订购批量，即经济订购批量。这个经济订购批量是指订购费用与保管费用总和最低的一次订购批量。从原材料或商品采购来看，经济订购批量可以为企业指明订货的最佳批量和最佳时间。从产成品和在产品的生产来看，它能够使企业对所生产的各批产品的数量进行有效的控制。按经济批量控制来组织存货的采购和生产，可以使企业存货的订货成本和储存成本总和最低，从而使企业的利润最大化，增加企业的税后收益，使企业税后收益最大化。

在允许缺货的条件下，经济订购批量的总费用包括订购费用、保管费用和缺货损失费用。

对于生产比较稳定的企业来说，应尽量避免缺货损失费用，对于生产不稳定的企业，允许一定程度的缺货是一项很重要的存贮策略。通常来说，在生产不稳定的情况下，要想完全避免缺货，必然要大大提高存贮量和存贮费用，而当存贮费用超过缺货损失费用时，显然是不划算的。库存的最优控制模式可以分为简单条件下的最优控制模式和复杂条件下的最优控制模式。

1．简单条件下的最优控制模式
所谓简单条件是指假定在控制过程中所涉及的物资品种单一，不允许出现缺货现象，采购条件中不规定价格折扣条款，每批订货均能一次到货。在这种条件下建立的经济订购批量控制模式为基本模式。此时控制的存储总费用只包括订购费用和保管费用两项。这两类费用与物资的订购次数和订购数量有密切的关系。在物资总需要量为一定的条件下，由于订购次数多，每次订购批量就小，订购费用就大，而保管费用则小；反之，每次订购数量就大，订购费用就小，而保管费用则大。因此，订购费用和保管费用两者是相互矛盾的，确定简单条件下的经济订购批量，就是要选择一个最适当的订购批量，使有关的订购费用和保管费用两者的总和为最低。

2．复杂模式下的最优控制模式
(1)在价格折扣时的经济订购批量控制模式。经济订购批量的基本模式，在实际应用时往往会碰到各式各样的问题，必须对基本模式进行调整。最常见的复杂情况有三种，即价格折扣、允许缺货、分批连续进货，必须针对这三种情况分别对基本模式进行调整。
(2)分批连续进货的经济订购批量控制模式。在连续补充库存的过程中，有时不是整批瞬时完成进货，而是分批连续进货，并且还是边补充边供应，一直达到最高库存量。这时，应不再继续进货而是只向需用单位供货，直到库存下降到零，才开始新的一个库存周期循环。